Optymalizacja działalności na stacjach paliw Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł Warszawa, 4 maja 2005.

Prezentacja na temat: "Optymalizacja działalności na stacjach paliw Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł Warszawa, 4 maja 2005."— Zapis prezentacji:

1 Optymalizacja działalności na stacjach paliw Konferencja Stacja Paliw – Nowy Przemysł Warszawa, 4 maja 2005

2 Zawartość A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw
B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw Niniejszy dokument został przygotowany do wyłącznego użytku naszych klientów. Stanowi on streszczenie i nie jest w pełni kompletny bez przygotowanych szczegółowych analiz i ustnej prezentacji. Dokument nie powinien być przekazywany osobom trzecim bez uprzedniej zgody Roland Berger Strategy Consultants

3 A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw
Document number

4 Najważniejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w Europie
Wiodące koncerny Nowi konkurenci (hipermarkety) Stacje niezależne 1 2 3 Gracze rynkowi 4 Nowe produkty 5 Sprzedaż poza-paliwowa 6 Stacje bezobsługowe Stacje paliw

5 Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne
1 WIODĄCE KONCERNY Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne Strategie międzynarodowych koncernów paliwowych Uczestnicy fuzji na rynkach europejskich Nowe logo firmy BP Wycofanie marki AMOCO Segmentacja regionalna Rezygnacja z marki DEA (przyczyny: koszty funkcjonowania i problemy w pozycjonowaniu marek w Niemczech) Nowe logo i nazwa firmy Rezygnacja z marki Fina Total - marka premium, Elf - ekonomiczna Działania Wsch. Wybrzeże USA, Europa, Azja Po konsolidacji Niemcy (wycofanie się z Czech) Dyskonty (Francja)

6 2 NOWI KONKURENCI Super- i hipermarkety stają się coraz większym wyzwaniem dla sieci stacji paliw Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER) stacji prowadzonych przez super- i hipermarkety1) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1 2 3 4 5 6 7 8 Kraj MER Udział2) Irlandia 0.0 Francja (Lecrerc 8%, Carrefour 15%) 0.0% Austria 0.0 0.0% Włochy 1.0 0.1% Holandia 3.0 0.9% Udział w rynku wg sprzedaży [%] Wlk. Brytania (Tesco 9%, Sainsbury 7%) Polska 2.2% 5.2 Portugalia Hiszpania 1.6 2.4% Szwajcaria 4.2 2.4% Hiszpania 6.6 Włochy Holandia Polska Belgia Belgia 2.8% Szwajcaria Austria 1.5 3.3% Portugalia 2.7 Wlk. Brytania 24.6% Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)3) Wielkość sprzedaży Francja 1.4 44.6% 1) Skumulowane 2) Wg sprzedaży 3) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji Źródło: Wood McKenzie, analiza Roland Berger

7 3 STACJE NIEZALEŻNE Niezależne stacje muszą konkurować z hipermarketa-mi i tanimi sieciami zarządzanymi przez koncerny Rozwój stacji niezależnych – tzw. „white pumpers” Rosnąca konkurencja ze strony super- i hipermarketów oraz ekonomicznych sieci – nacisk na obniżanie cen Łączenie się i tworzenie własnych marek (np. Delfin w Polsce), poszukiwanie efektów synergii poprzez wspólne zakupy paliw, inwestycje, marketing, energii etc. Koncentracja na niszach rynkowych (przede wszystkim mniej atrakcyjne lokalizacje z punktu widzenia czołowych koncernów – np. greckie wyspy) Źródło: Analiza Roland Berger

8 4 NOWE PRODUKTY Paliwa przestają być tzw. produktem „commodity” – przede wszystkim przez działania dywersyfikacyjne Rozwój produktów paliwowych Koncerny paliwowe dokonują dywersyfikacji swoich produktów (np. Shell V-Power lub BP Ultimate), dzięki czemu paliwa przestają być typowym „commodity” (tzn. produktem o podobnych właściwościach, ale różnej cenie) Aspekty ekologiczne odgrywają nadrzędną rolę w procesach dywersyfikacji produktów (np. paliwa wodorowe)

9 Konieczność konkurowania z sieciami fast-foodów, małymi sklepami, …
5 SPRZEDAŻ POZA-PALIWOWA Rozwój sprzedaży poza-paliwowej powoduje, że stacje muszą konkurować również z innymi usługodawcami Sprzedaż produktów i usług poza-paliwowych na stacjach Konieczność konkurowania z sieciami fast-foodów, małymi sklepami, … Produkty / kategorie Rozszerzanie oferty wynikające z malejących marż w sprzedaży paliw (np. Niemcy) Nacisk na sprzedaż produktów ekologicznych, głównie: słodycze, przekąski, dania gorące, piwo, napoje chłodzące Zarządzanie markami, zarządzanie półką oraz category management, strategie portali Usługi Oferowanie usług również klientom niezmotoryzowanym (np. mycie i naprawa rowerów) Rozwój usług w różnym stopniu w różnych krajach (np. popularne myjnie samochodowe na stacjach w Austrii i Niemczech) Źródło: Analiza Roland Berger

10 Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach
6 STACJE BEZOBSŁUGOWE Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach Rozwój stacji bezobsługowych Popularne szczególnie w krajach skandynawskich, Holandii, Francji oraz Szwajcarii Międzynarodowe koncerny wprowadzają stacje bezobsługowe na rynkach, na których są one popularne (np. Shell w Finlandii i Holandii (Tinq) albo sieć 123 należąca do Statoil w Danii) Wejście na rynki środkowo- i wschodnioeuropejskie (Fortum w Polsce i Krajach Bałtyckich) Źródło: Analiza Roland Berger

11 B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów
Document number

12 Liczba stacji paliw na mieszkańca Liczba pojazdów na mieszkańca
Sprzedaż paliw na polskich stacjach jest niższa niż w rozwiniętych krajach zachodnioeuropejskich … Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca 20031) 0.0009 0.0008 Grecja 0.0007 0.0006 Irlandia Belgia 0.0005 Finlandia Liczba stacji paliw na mieszkańca 0.0004 Austria 0.0003 0.0002 Portugalia Francja Polska Holandia 0.0001 Hiszpania 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 0.55 0.6 0.65 0.7 0.75 Sprzedaż paliw na mieszkańca Liczba pojazdów na mieszkańca 1) Dane częściowo 2002 Źródło: Analiza Roland Berger

13 Liczba stacji paliw na mieszkańca Liczba pojazdów na mieszkańca
… A także krajach, które w ubiegłym roku przystąpiły do Unii Europejskiej Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca w Europie Środkowowschodniej 20031) Czechy Węgry Chorwacja Słowacja Bułgaria Liczba stacji paliw na mieszkańca Polska Ukraina Słowenia Estonia Łotwa Litwa Rumunia 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.55 Liczba pojazdów na mieszkańca Sprzedaż paliw na mieszkańca 1) Dane częściowo 2002, kraje pisane kursywą nie są członkami UE Źródło: Analiza Roland Berger

14 Najważniejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych krajów środkowoeuropejskich
1 Prognozowany wzrost konsumpcji 2 Rosnąca Konkurencja (międzynarodowi gracze na rynku) 3 Konieczność stałej optymalizacji działań w celu sprostania wyzwaniom

15 1 WZROST KONSUMPCJI W Polsce, podobnie jak i w innych krajach środkowo- europejskich, popyt na paliwa będzie wzrastał Wysokiej jakości przetworzone produkty Wymagania klientów dotyczące wysokiej jakości produktów (z niską zawartością siarki) renomowanych marek Rozwój największych odbiorców Długoterminowy wzrost popytu wynikający z rozwoju innych sektorów (transport, budowa dróg, energetyka, przemysł stalowy, etc.) Specyficzne trendy w różnych krajach Oczekiwane zmiany w trendach charakterysty-cznych dla różnych krajów (np. wzrost zużycia olejów napę-dowych przy równocze-snym spadku sprzedaży olejów opałowych) Wpływ regulacji na zachowanie klientów Zachowanie klientów uzależnione w dużym stopniu od polityki fiskalnej (bio diesel albo korzyści podatkowe dla odbiorców gazu płynnego, etc.) Popyt na paliwa [mln ton] CAGR 3,6% CAGR 4,1% CAGR 1,2% CAGR 1,5% Czechy Węgry Polska Rumunia Źródło: Analiza Roland Berger

16 2 ROSNĄCA KONKURENCJA Najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku są międzynarodowe koncerny paliwowe Udział w rynku oraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER), 2004 Udział w rynku wg sprzedaży [%] Firma Stacje MER PKN Orlen Lotos BP Shell Statoil Conoco Neste Esso Hipermarkety Niezależni 1,906 335 287 231 226 65 54 40 28 4,158 1.1 1.3 3.0 2.9 2.6 2.0 1.2 2.4 5.2 0.5 PKN Orlen Niezależne stacje1) BP Statoil Lotos Shell Super- i hipermarkety Neste ExxonMobil (Esso) Conoco (Jet) Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)2) W sumie 6,635 Wielkość sprzedaży 1) Skumulowane 2) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji Źródło: Spółki, analiza Roland Berger

17 2 ROSNĄCA KONKURENCJA Międzynarodowe koncerny mogą, jak w Grecji, uzyskać nawet prawie 50%-owy udział w rynku Udziały rynkowe [%] Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Polska Węgry Rumunia Grecja Międzynarodowe koncerny Najwięksi krajowi gracze1) Pozostali - niezależne stacje 1) Polska: PKN Orlen oraz Lotos, Węgry: MOL, Grecja: Hellenic Petroleum, Avin, Elinoil, Kmoil oraz Dracoil Źródło: Analiza Roland Berger

18 2 ROSNĄCA KONKURENCJA - PRZYKŁADY Wzrost konkurencji rynkowej powoduje, że czołowi gracze poszukują możliwości wzrostu Przykłady działań w celu utrzymania (zdobycia) przewagi konkurencyjnej Międzynarodowe koncerny Czołowi gracze krajowi Pozostali gracze Prowadzenie stacji bezobsługowych (Neste) Programy lojalnościowe – współpraca z partnerami strategicznymi (BP, Shell, Statoil) Nowe produkty (Shell, BP) Rozwój działalności poza-paliwowej (BP, Shell, Statoil) Wycofanie się z rynku w przypadku, gdy masa krytyczna nie może zostać osiągnięta (Total) Budowa nowych stacji Wprowadzenie strategii dwóch marek (PKN Orlen) Programy lojalnościowe B2B oraz B2C (PKN Orlen, Lotos) Budowa lub przejmowanie stacji (PKN Orlen, Lotos) Grupowanie się dotychczas niezależnych graczy (Delfin) Rozwój działalności paliwowej przez super- i hipermarkety (Geant, E.Lecrerc, Auchan) Źródło: Analiza Roland Berger

19 C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw
Document number

20 Efektywność rynkowa oraz koszty operacyjne stacji mają najbardziej znaczący wpływ na wyniki firmy …
Czynniki wpływające na rentowność sprzedaży detalicznej – badania Roland Berger Efektywność rynkowa (lokalizacja, wyposażenie stacji, polityka cenowa) 50% Przeciętna rentowność na stacjach paliw Różnica efektyw-ności Marże na sprzedaży poza-paliwowej oraz koszty operacyjne stacji 30% Efektywność operacyjna centrali 15% Gracz A (maks. poniżej przeciętnej) Gracz B (maks. powyżej przeciętnej) 5% Amortyzacja i pozostałe koszty Źródło: Roland Berger

21 … W tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci
Podejście firmy Roland Berger do optymalizacji sieci Analiza pot-encjału sieci Uszczegóło-wienie 1 2 4 Strategia sieci 3 Wdrożenie Analiza potencjału sprzedaży poza-paliwowej Ustalenie potencjałów wzrostu dla poszczególnych stacji (benchmark) Ustalenie priorytetów działań Definicja ram strategicznych dla sieci Przeprowadzenie segmentacji sieci (np. segment A, segment B, segment C, stacja do sprzedania) Ustalenie koncepcji i narzędzi do reali-zacji potencjałów Zdefiniowanie szczegółowego planu działań wdrożeniowych Opracowanie nowej organizacji firmy Szybkie działania Wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych Bieżące wdrażanie na poziomie poszczególnych stacji paliw Zakres Zrozumienie potencjałów w sprzedaży poza-paliwowej Działania z ustalonymi priorytetami Ramy strategiczne dla poszczególnych segmentów Alokacja stacji Optymalna oferta produktów i usług poza-paliwowych Plan rozwoju sieci Nowa organizacja firmy dostosowana do nowej segmentacji Wdrożenie programy i realizacja potencjałów Wyniki Źródło: Roland Berger

22 do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI W pierwszym kroku następuje analiza potencjału sieci w celu określenia zakresu niezbędnych zmian Analiza potencjałów sieci Analiza potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji poprzez modele symulacyjne oraz benchmark ze zmiennymi: Marże w sklepie i pozostałych usługach Najważniejsze rodzaje kosztów Identyfikacja potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacji biorąc pod uwagę ich specyficzną charakterystykę Ocena istniejących narzędzi i procesów do zarządzania stacjami (np. planowanie biznesowe, zarządzanie kategorią) w celu identyfikacji działań naprawczych Obecne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji) Potencjalne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej (na poziomie stacji) Niezbędne zmiany do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw Źródło: Roland Berger

23 1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI Poprzez użycie modelów symulacyjnych dokonuje się analizy – wykorzystanie danych benchmarkowych Modele symulacyjne Modele kosztów stacji paliw Modele marż stacji paliw Oczekiwana dewiacja Marża Koszt Specyfikacja stacji Potencjał poprawy Potencjał poprawy Efektywność stacji Potencjalna marża Różne specyfikacje stacji Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki (sprzedaż paliw, powierzchnia sklepu, lokalizacja, …) Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki Źródło: Roland Berger

24 W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań
1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań Ustalanie priorytetów dla dalszych działań Wysoka np. dopasowanie procesu planowania biznesowego Projekty z najwyższym priorytetem wdrożenia np. narzędzie do optymalizacji asortymentu Wartość dodana np. nowa koncepcja marketingu dla myjni Wprowadzenie w drugim etapie Niska Niska Możliwość wdrożenia Wysoka Projekt naprawczy Źródło: Roland Berger

25 1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI – PRZYKŁAD PROJEKTU Potencjały oszczędności zarówno poprzez optymali-zację oferty, jak i kosztów funkcjonowania stacji Potencjały poprawy w rozbiciu na rodzaje Projekt ~ 1,000 stacji paliw CODO Optymalizacja asortymentu i poprawa jakości usług Ustalanie celów dla redukcji kosztów Sklep Fast Food Myjnia Koszty personalne Koszty operacyjne Potencjał na stacji paliw Udział dealera Udział firmy paliwowej Źródło: Roland Berger

26 Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw
3 STRATEGIA SIECI Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw Elementy prowadzące do optymalizacji sieci Zmiana pozycjonowania rynkowego stacji Działania w celu zmiany pozycjonowania obejmują: Branding Poziomy usług Dopasowanie cena-wolumen (lokalna konkurencja) Optymalizacja kosztów na poziomie stacji, wykorzystanie strategicznych i operacyjnych potencjałów … Dopasowanie organizacji centralnej oraz sprzedaży do wymaganego poziomu Inny zakres wsparcia dla stacji typu premium i ekonomiczne ze strony centralnej organizacji handlowej Inne nakłady na reklamę i promocję w zależności od statusu stacji Inne nakłady na szkolenia i programy lojalnościowe w zależności od statusu stacji ... Potencjał optymalizacji marż na stacjach paliw oraz redukcji kosztów administra-cyjnych Źródło: Roland Berger

27 4 USZCZEGÓŁOWIENIE W fazie uszczegółowienia opracowuje się dokładną strategię sieci i potencjały oszczędności na stacjach Realizacja potencjałów oszczędności Uszczegółowienie strategii sieci Opracowanie narzędzi zarządczych w celu realizacji potencjałów w działalności poza-paliwowej, np. Planowanie biznesowe Optymalizacja asortymentu w sklepie Zarządzanie kategoriami Wprowadzenie procesu zarządzania zmianą w celu wsparcia wdrożenia Definicja planów działań dla poszczególnych stacji paliw w celu realizacji potencjałów oszczędnościowych (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy) Końcowa selekcja („stacja po stacji”) bazująca na analizach zobowiązań wynikających z umów oraz ocena lokalnych pracowników sprzedaży Definicja planu wdrożeniowego na poziomie stacji z przykładowymi rekomendacjami sprzedać, zmodernizować, dokonać re-brandingu (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy) Wprowadzenie strategii zewnętrznej komunikacji w celu wyjaśniania konieczności zmian interesariuszom (dealerzy, klienci, …) Źródło: Roland Berger

28 Struktura biznes planu
4 WDROŻENIE – PRZYKŁAD PROJEKTU Potencjały oszczędnościowe zostają wdrożone na poziomie poszczególnych stacji Działania w pierwszym roku wdrażania (przykłady) Adaptacja sklepu do nowej koncepcji „dla niezmotoryzowanych” włącznie z wyglądem sklepu (inwestycja 10 tys. EUR) Umowy taryfowe z różnymi dostawcami energii zastąpione przez jedną umowę ramową (TPA) z jednym dostawcą Dwóch pracowników na pełnych etatach zastąpionych przez etaty w niepełnym wymiarze czasu Stacja … Stacja B Stacja A Potencjały poprawy [EUR] Sprzedaż Marże/koszty Sklep 41.000 12.000 Optymalizacja asortymentu na półce i związany z tym wzrost marż (240 produktów wycofanych, 110 dodanych; 35% cen wzrosło, 15% cen zmalało) Fast Food 6.000 3.000 Myjnia 2.500 1.200 Struktura biznes planu Pozostałe usługi Koszty personelu 3.500 Redukcja godzin otwarcia w tygodniu Koszty operacyjne 4.000 Pozostałe 6.000 Źródło: Roland Berger