Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Dr Marian Krupa SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki.

Коpie: 1
Dr Marian Krupa SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Dr Marian Krupa SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki."— Zapis prezentacji:

1 Dr Marian Krupa SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki

2 Agenda: 1.Analiza wartości – jaką wartość ma system? 2.System zarządzania jakością wg norm ISO 3.Mapowanie procesów wg techniki EPC 4.Projektowanie struktur organizacyjnych – perspektywa systemowa 5.Projektowanie systemów logistycznych 6.Systemy informatyczne zarządzania – rozwiązania ERP

3 Dr Marian Krupa 1. Analiza wartości - Jaką wartość ma system?

4 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami 1. System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. 2.Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne. 3.Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb

5 Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami

6 WARTOŚĆ SYSTEMU WARTOŚĆ SYSTEMU (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych. Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący: gdzie: Ws - wartość badanego systemu, f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia) k - koszt spełnienia funkcji Ws = f / k Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami

7 Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej. Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami

8 Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych) Ws = f / k Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami

9 1.Wykonaj schemat organizacyjny firmy 2.Sporządź drzewo funkcji realizowanych (Cel główny; Funkcje uzupełniające; Zadania) 3.Sporządź drzewo funkcji wymaganych 4.Dokonaj oceny dysharmonii funkcji 5.Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji 6.Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k 7.Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu 8.Przedstaw PROJEKT zmian 9.Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej 10.Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU. Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu organizacjami Metodyka pracy

10 Dr Marian Krupa 2. System zarządzania jakością wg norm ISO

11 PODEJŚCIE PROCESOWE: Zestaw wzajemnie powiązanych działań dzięki którym stan wejściowy przekształcany jest w stan wyjściowy ISO 9001:2000 System zarządzania jakością (ISO)

12

13

14 TEST Audytorzy wewnętrzni – normy ISO System zarządzania jakością (ISO)

15 Dr Marian Krupa 3. Mapowanie procesów wg techniki EPC

16 Organizacja procesowa – wprowadzenie

17 PROCES: ciąg czynności zaprojektowanych tak aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa. łańcuch wartości – każda kolejna czynność dodaje wartość do efektu całości. Organizacja procesowa – wprowadzenie

18 PROCES (ISO): zbiór zdefiniowanych, powiązanych ze sobą działań, które służą osiągnięciu założonego celu. Organizacja procesowa – wprowadzenie

19 PROCES (Siemens): Jest zbiorem działań (funkcji), logicznie poukładanych, realizowanych sekwencyjnie (liniowo) lub równolegle. Rozpoznawanie rynku Obsługa zapytań ofertowych Odbiorców Przygotowanie ofert do Odbiorców Pozyskiwanie zapytań ofertowych Odbiorców Zwieranie umów Przetwarzanie zleceń Klientów (Kontrakty) Prezentacje produktów Obsługa zamówień sprzedaży Planowanie sprzedaży Tworzenie danych podstawowych Klientów

20 Organizacja procesowa – wprowadzenie Elementy składowe procesu: Rozpoznawanie rynku Obsługa zapytań ofertowych Odbiorców Przygotowanie ofert do Odbiorców Pozyskiwanie zapytań ofertowych Odbiorców Zwieranie umów Przetwarzanie zleceń Klientów (Kontrakty) Prezentacje produktów Obsługa zamówień sprzedaży Planowanie sprzedaży Tworzenie danych podstawowych Klientów dane - dokumenty systemowe (wejścia/wyjścia/zmiana) dokumenty papierowe (wejścia/wyjścia/zmiana) jednostki organizacyjne (struktura organizacyjna) pozostałe informacje analityczne (np. systemy, interfejsy, szczegółowe przepływy...)

21 Organizacja procesowa – wprowadzenie Modelowanie procesów? Opisywanie Opisywanie – zapisanie przy pomocy wybranej metodyki i narzędzia stanu faktycznego – sposobu wykonywania dotychczasowej pracy (tzw. procesy bieżące). Projektowanie Projektowanie – planowanie nowych rozwiązań organizacyjnych – procesowych (tzw. procesy przyszłe). Mapowanie Mapowanie – łączenie głównych procesów w jeden zintegrowany model przepływu wartości. Modelowanie Modelowanie – udoskonalanie procesów przyszłych standardowych rozwiązań – model w kierunku organizacji procesowej.

22 Organizacja procesowa – wprowadzenie Od organizacji funkcjonalnej do procesowej Organizacja procesowa Orientacja na procesy Orientacja na procesy Orientacja na funkcje Orientacja na funkcje Organizacja funkcjonalna Organizacja funkcjonalna z zidentyfikowanymi procesami Organizacja procesowa z utrzymanym podziałem funkcjonalnym Kierownicy funkcjonalni Kierownicy funkcjonalni Właściciele proces ó w Właściciele proces ó w

23 Projektowanie procesów – wprowadzenie metodologiczne do EPC/ARIS

24 Projektowanie procesów - EPC EPC - (E vent-driven P rocess C hain ) SAP R/3 Diagramy EPC ilustrują przepływy robocze procesów biznesowych, stanowiąc istotny składnik technik modelowania SAP R/3 w inżynierii biznesowej. Graficzne symbole diagramów EPC umożliwiają przedstawienie struktury przepływu sterowania procesów biznesowych w postaci łańcucha zdarzeń i funkcji. Dzięki szablonowi Diagram EPC programu Microsoft Office Visio użytkownik może szybko i w prosty sposób utworzyć graficzny model procesów biznesowych.

25 Projektowanie procesów - EPC Na diagramach EPC używane są następujące bloki: Funkcje Funkcje - podstawowe bloki diagramu. Każda funkcja odpowiada wykonanej aktywności. Zdarzenia Zdarzenia - występują one przed i/lub po wykonaniu funkcji. Funkcje łączy się za pomocą zdarzeń. Łączniki Łączniki - za ich pomocą łączy się zdarzenia i aktywności. Dostępne są trzy typy łączników: AND, OR i wyłączne OR (XOR). Po zdefiniowaniu diagramu EPC można się do niego odwoływać podczas konfigurowania systemu SAP R/3.

26 Projektowanie procesów - EPC FUNKCJA ZDARZENIE OpisAKCJA (czasownik)NOŚNIK informacji (rzeczownik) Utworzenie w systemie nowego zlecenia sprzedaży Utworzyćzlecenie sprzedaży Funkcja Funkcja – czynność, zadanie, operacja wykonywana w ramach zdefiniowanego podprocesu a wywołana jakimś zdarzeniem. Zdarzenie Zdarzenie – opisuje zmianę danej rzeczywistości – jest przyczyną lub efektem realizacji funkcji. OpisNOŚNIK informacji (rzeczownik)AKCJA (tryb dokonany czasownika) Wpłynęło od klienta zam ó wienie na realizację dostawy wybranego towaru. Zlecenie sprzedażywpłynęło

27 Projektowanie procesów - EPC Zdarzenia Funkcja Zdarzenia Funkcja Zdarzenia Funkcje są wywoływane przez jedno lub kilka zdarzeń. W metodologii ARIS zdarzenia aktywuje funkcję, a funkcja tworzy jedno lub kilka nowych zdarzeń. Tak więc zdarzenie wywołuje funkcję, a funkcja tworzy nowe zdarzenie. Te nowe zdarzenia znów wywołują funkcję i w ten sposób powstaje łańcuch funkcji i zdarzeń - Łańcuch sterowany zdarzeniami.

28 Projektowanie procesów - EPC Operator logiczny Powiązania Zasoby Zdarzenie Funkcja Zdarzenie Zdarzenie Struktura organizacyjna Zapis/archiwizacja Narzędzie

29 Projektowanie procesów - EPC

30 Aplikacja SAP R/3 – narzędzie informatyczne:

31 Projektowanie procesów - EPC XOR XOR (operator wyłączenia) AND AND (operator iloczynu logicznego) OR OR (operator sumy logicznej) Operatory logiczne:

32 Projektowanie procesów - EPC Struktury (jednostki) organizacyjne: Struktura Organizacyjna

33 Projektowanie procesów - EPC Procesy główny: PROCES główny PROCES główny – zawiera wszystkie kluczowe podprocesy (procedury) zapewniające realizację jego celu.

34 Projektowanie procesów - EPC Dokumenty regulujące proces: Dokument Dokument – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura. Skonfigurować Produkt Dokument WejścieWyjście

35 Projektowanie procesów - EPC Powiązania regulujące proces: Powiązania Powiązania – jest to zarówno podstawa prawna (rozporządzenie) jak też formularz przy pomocy którego jest realizowana funkcja - procedura.

36 Zasady projektowania procesów - EPC

37 Zasady OGÓLNE projektowania procesów: Każdy opis procesu/ procedury powinien być czytelny, przejrzysty, zarządzalny. Nie powinno się wprowadzać do opisu wybranego fragmentu procesu więcej jak 7-9 funkcji (zadań). Każdy proces/procedura ma cel. Brak zdefiniowanego celu może utrudniać zrozumienie jego użyteczności. Opisy zawarte w tabeli powinny uzupełniać dołączony opis graficzny a nie jego kopiować czy zastępować. Szczególnie ważne są opisy zdefiniowanych funkcji (zadań) – sama nazwa może być wręcz myląca.

38 Zasady projektowania procesów - EPC Zasady projektowania procesów c.d.: Każdy proces musi mieć przynajmniej jedno zdarzenie startowe i jedno zdarzenie kończące. Funkcje i zdarzenia zawsze muszą występować na przemian. Funkcja i Zdarzenie zawsze mają tylko jedno połączenie wejściowe i wyjściowe (chyba, że jest to zdarzenie startowe lub końcowe). Ścieżka procesu może być rozdzielona lub/i połączona tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego).

39 Zasady projektowania procesów - EPC Zasady projektowania procesów c.d.: Jeżeli kilka zdarzeń wywołuje funkcję, to tylko przy użyciu reguły (operatora logicznego).. Decyzje są podejmowane przez funkcje. Funkcje podejmujące decyzje są zawsze zakończone regułą. Reguły, po których występuje kilka możliwych ścieżek, są zawsze poprzedzone funkcją. Zdarzenia występujące po regule pokazują rezultat podjętej decyzji. Reguły nie mogą mieć wiele wejść i wiele wyjść. FUNKCJA

40 Audit – dokumentacja procesowa

41 Audit - EPC Audit - definicja: Systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania i ich wyniki odpowiadają zdefiniowanym wzorcom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów jakościowych (KWJ). Audyt może być zaplanowany (ujęty w harmonogramie operacyjnym systemu zarządzania jakością) i doraźny np. celem wyjaśnienia występujących niezgodności, krytycznych uwag uczestników i użytkowników systemu. Audyt dokonuje oceny jakościowej wybranego produktu, np. odbiór fazy wdrożenia.

42 Audit - EPC Kluczowe obszary diagnozy: Poprawność metodologiczna: - poprawne nazewnictwo; funkcje, zdarzenia - poprawne nazewnictwo i numeracja; procesy; podprocesy - odpowiednio dobrane operatory logiczne (podpisać, zweryfikować, uchwalić, sprawdzić itd.) - poprawne umiejscowienie funkcji w strukturze organizacyjnej Podstawowe opisy procesów: Podstawowe opisy procesów: - precyzyjne opisy dotyczące funkcji (jaki cel realizuje?) - dokumenty regulujące proces – aspekt prawny - jeżeli tabela – kompletność!

43 Audit - EPC Kluczowe obszary diagnozy: Mapowanie procesów: - powiązania między podprocesowe i procesowe (wejście/wyjście) - spójne nazewnictwo, numeracja Dodatkowe uwagi: - zachować konsekwencję - zapis graficzny jest tylko narzędziem wizualizacji opisywanej rzeczywistości - jak usprawnić procesy? Co można udoskonalić?

44 Modelowanie procesu biznesowego wg EPC - praca projektowa

45 Dr Marian Krupa 4. Projektowanie struktur organizacyjnych – perspektywa systemowa

46 Struktura? – przegląd definicji

47 Struktury organizacyjne 1)Konkretna postać układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. 2)Całokształt stosunków miedzy elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. 3)Sposób uporządkowania elementów składowych organizacji, relacje miedzy ich cechami, a także struktura procesów zachodzących w organizacji.

48 4)Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. 5)Wyznacza podział pracy w organizacji, powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Określa także strukturę hierarchii i władzy oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Struktury organizacyjne

49 6)Formy organizacyjne relacji zachodzących między podmiotami działania wchodzącymi w skład danego układu społecznego. Struktury organizacyjne stanowią formy organizacyjne działań i funkcji realizowanych w ramach społecznego podziału pracy. Struktury organizacyjne

50 Z istoty organizacji jako systemu społeczno- technicznego wynika, że mogą występować trzy rodzaje relacji między jej elementami. Są to relacje między: - ludźmi - ludźmi i rzeczami - rzeczami. Struktury organizacyjne

51 1.Podziału pracy (zadań) między uczestników organizacji; 2.Podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli; 3.Koordynacji i integracji elementów i działań w całości, która jest nieodłączną drugą stroną wymienionych podziałów. Struktury organizacyjne

52 Do strukturalnych charakterystyk organizacji można zaliczyć: 1.Rozmiary struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji; 2.Sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania jej elementów oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia; 3.Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi 4.Stopień specjalizacji wyrażający się zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników; 5.Stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji; 6.Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę zachowań uczestników.

53 1.Określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony wykonawcze 2.Ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami 3.Kształtuje podział władzy 4.Porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień 5.Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności 6.Zapewnia ciągłość realizacji zadań 7.Koordynuje stosunki z otoczeniem [J.A.F. Stoner, C. Wankel] Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s Struktury organizacyjne

54 Elementy struktury organizacyjnej

55 1.Podział pracy – dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich pracowników. 2.Stanowisko organizacyjne – stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały). 3.Komórka organizacyjna – składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. 4.Jednostka organizacyjna – na czele stoi kierownik wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki organizacyjne w tzw. pion organizacyjny. 5.Rozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.

56 6. Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo działania przedsiębiorstwa. 7. Schemat organizacyjny – graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. 8. Księga służb – określa ramowe zakresy działań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Elementy struktury organizacyjnej

57 Schemat organizacyjny aspektów struktury organizacyjnej: 1.Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. 2.Kierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). 3.Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. 4.Grupowanie segmentów pracy – całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym. 5.Szczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

58 Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną: 1.Statut – dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd. 2.Regulamin – przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania w jakieś dziedzinie. 3.Schemat organizacyjny – graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości. 4.Karta zadań / komórki organizacyjnej – podaje szczegółowe wykazy zadań poszczególnych członków organizacji. 5.Zakres czynności (karta funkcji) – podaje szczegółowe rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych. Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s

59 6.Instrukcja – akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji. 7.Instrukcja organizacyjna (np. Instrukcja obiegu dokumentów) – porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych sytuacjach organizacyjnych. 8.Zarządzenie – akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy obowiązywania. 9.Polecenie służbowe – akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści wykonawców. 10.Okólnik – wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści grupie adresatów. Ma charakter zalecający a nie wiążący. Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną:

60 Rodzaje struktur organizacyjnych i ich klasyfikacja

61 Typologia struktur organizacyjnych: 1.Struktura liniowa – fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej. 2.Struktura liniowo-sztabowa – jednocześnie określa jedność rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu – tzw. komórki sztabowe. 3.Struktura funkcjonalna – daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa. Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje w niej realizowane. 4.Struktura dywizjonalna – w strukturze tej dąży się do podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez samodzielnych kierowników.

62 5.Struktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem. 6.Struktura hybrydowa – wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Typologia struktur organizacyjnych:

63 Struktura liniowa (więzi organizacyjne): Dyrektor ds. produkcji Kierownik Kierownik Dyrektor ds. marketingu KierownikKierownik PREZES ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

64 Struktura liniowo-sztabowa: ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997 Dyrektor ds. produkcji Kierownik Kierownik Dyrektor ds. marketingu KierownikKierownik PREZES Doradca

65 Struktura funkcjonalna - (podział funkcjonalny): ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997 PREZES Vice PREZES Production Vice PREZES Finance Vice PREZES Marketing Vice PREZES Human Resources Vice PREZES Research & Development

66 Struktura dywizjonalna (podział geograficzny): ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997 PREZES Vice PREZES East Region Vice PREZES Southeast Region Vice PREZES Midwest Region Vice PREZES West Region Product Manager Brand A Product Manager Brand B

67 Struktura multidywizjonalna: ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997 CEO Long-RangePlanning Finance & Accounting ComputerDivision Central Sales & Marketing Electronic Toy Division Hospital Instruments Divison CentralProduction Research & Development ClothingDivision

68 Struktura macierzowa (matrix): ©IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997 Vice PREZES Production Finance Marketing Research & Development Vice PREZES HumanResources ProductManagerA ProductManagerB ProductManagerC PREZES

69 Modele, metafory organizacyjne

70 Metafory, modele organizacyjne... Inwertywna struktura organizacyjna Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 136.

71 Metafory, modele organizacyjne... Struktura organizacyjna oparta na schemacie odwróconej piramidy. Źródło: M. Krupa, W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999, s. 137.

72 Metafory, modele organizacyjne... Model struktury wirtualnej ?

73 Metafory, modele organizacyjne... Model: PIZZA Źródło: J.A. Byrne, Korporacja horyzontalna, Business-Week/Polska, kwiecień 1994.

74 Metafory, modele organizacyjne... Model: Koniczynka Ch. Handyego ?

75 Metafory, modele organizacyjne... Model: metafora promieni słońca

76 Projektowanie struktur organizacyjnych

77 Dylematy: dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow Poziom specjalizacji Poziom autonomii Depertamentalizacja Rozpiętość kierowania Wysoki Niski Decentralizacja Decentralizacja jednorodna jednorodna Centralizacja wielodziedzinowa wielodziedzinowa Szeroka Wąska Wąska

78 Jak diagnozować struktury organizacyjne ?

79 Idealna struktura? Organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i wymogów: 1.Regulować działania wszystkich pracowników i zespołów. 2.Uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych (branży). 3.Zapewnić efektywną realizację celów organizacji. 4.Wynikać ze strategii i być do niej dostosowana (patrz misja). 5.Neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie. 6.Sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów. 7.Być elastyczną na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne 8.Liczba szczebli zarządzania powinna być minimalna. 9.Uwzględniać osobowość oraz sylwetki ludzi!

80 Organizacja może być tylko tak dobra, jak ludzie, którzy wchodzą w jej skład, ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie. Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi równocześnie rozwijać wchodzących w jej skład ludzi. Idealna struktura?

81 Proces projektowania struktury organizacyjnej

82 CEL (misja) Stanowiska pracy Grupowanie stanowisk Podporzą- dkowanie SCHEMATFormalizacja Proces projektowania struktury organizacyjnej: DYSKUSJA! Metodologia wdrożenia nowej struktury organizacyjnej: Podział Kompetencji opracowanie PLANU Podział kompetencji i ustalenie potrzeb WDROŻENIEOCENA!!! Cykliczna diagnoza

83 1.Ustalenie celu głównego, celów uzupełniających (funkcji) – patrz misja firmy 2.Projektowanie stanowisk pracy – określenie wstępne zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej specjalizacji. 3.Grupowanie stanowisk organizacyjnych w stanowiska funkcjonale – łączenie określonych stanowisk pracy w pewien logiczny układ. Możemy wyróżnić grupowanie: -funkcjonalne -według klientów -według lokalizacji, itd. Proces projektowania struktury organizacyjnej:

84 4.Ustalenie stosunków podporządkowania między różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi (rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe, czy spłaszczone. 5.Opis graficzny struktury organizacyjnej – poszczególne stanowiska oraz zależności podporządkowania hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić graficznie – schemat organizacyjny. Proces projektowania struktury organizacyjnej:

85 6.Proces formalizacji – określenie w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego dokonać za pomocą tzw. karty opisu stanowiska, która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać: -poziom płacy -wskazanie bezpośrednich przełożonych -osoby współpracujące -bezpośrednich podwładnych -zakres odpowiedzialności budżetowej -określenie wskaźników kontroli strategicznej -ogólny zakres odpowiedzialności -szczegółowe obowiązki Proces projektowania struktury organizacyjnej:

86 Struktury organizacyjne w SAP R/3

87

88

89

90

91

92

93

94 Dr Marian Krupa 5. Projektowanie struktur logistycznych – lokalizacja punktów logistycznych

95 PROBLEMY LOKALIZACJI w PROJEKTOWANIU STRUKTUR LOGISTYCZNYCH dr Marian Krupa

96 Wprowadzenie do problematyki: Decyzje dotyczące lokalizacji: - zakładów produkcyjnych, - magazynów - względem źródeł zaopatrzenia - jak i rynków. PROBLEMY LOKALIZACJI

97 Lokalizacja źródeł dostaw i rynków zbytu: PROBLEMY LOKALIZACJI

98 Lokalizacja źródeł dostaw i rynków zbytu: PROBLEMY LOKALIZACJI

99 Lokalizacja w strukturze logistycznej polega na: Wybraniu miejsca usytuowania geograficznego zakład ó w produkcyjnych, magazyn ó w, punkt ó w sprzedaży hurtowej i detalicznej, centr ó w logistycznych i usługowych itp., czyli tych punkt ó w, w kt ó rych materiały, p ó łfabrykaty czy produkty gotowe zatrzymują się tymczasowo w drodze do ostatecznego odbiorcy - tzw. end user. D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice PROBLEMY LOKALIZACJI

100 Cele – aspekt lokalizacji: 1.Gotowość zaspokajania zmieniających się potrzeb klienta. 2.Natychmiastowa gotowość dostarczenia określonego towaru na czas i na właściwe miejsce w wymaganej ilości. 3.Unikanie dużych zapas ó w. 4.Sprawność i wysoka jakość w realizacji r ó żnorodnych usług logistycznych. 5.Niskie koszty stałe i operacyjne. PROBLEMY LOKALIZACJI

101 Korzyści: Dobre (optymalne) decyzje lokalizacyjne tworzą korzystne warunki do racjonalnego ekonomicznie wyboru (cele strategiczne) i sprawnego zarządzania procesami transportu i zapasami. D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice PROBLEMY LOKALIZACJI

102 Dylematy decyzyjne – złożoność problemu: 1.Wyb ó r ostatecznej lokalizacji punktu logistycznego jest zagadnieniem złożonym – należy wziąć pod uwagę r ó żne czynniki ilościowe i jakościowe. 2.Poprawne wykonanie analizy kosztowej - nowej, ulepszonej struktury organizacyjnej. 3.Zastosowanie aplikacji informatycznych w celu rozwiązywania bardzo skomplikowanych i wielowymiarowych problem ó w lokalizacyjnych. 4.Wyb ó r priorytet ó w z perspektywy podejmowania ostatecznych decyzji. 5.Dob ó r odpowiedniej metody, techniki (instrumentu, narzędzia) do rozwiązania zdefiniowanego problemu. PROBLEMY LOKALIZACJI

103 Instrumenty i narzędzia: Analiza koszt ó w alternatywnych (BEP) Zasada punktu dominującego Zasada środka ciężkości Modele sieciowe: - Problem najkr ó tszej drogi - Problem maksymalnego przepływu przez sieć - Problem minimalnego drzewka rozpiętego na sieci - Problem komiwojażera Arkusz kalkulacyjny - SOLVER (MS Excel) D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, Katowice PROBLEMY LOKALIZACJI

104 Różne perspektywy decyzyjne: Regionalna Krajowa Międzynarodowa / globalna PROBLEMY LOKALIZACJI

105 Proces decyzyjny: DECYZJA? Koszty transportu Koszty utrzymania - Analiza kosztów alternatywnych - Analiza progu rentowności - Analiza wielu pozycji kosztów – Metoda SCORING Stawki stałe Stawki zmienne - Zasada środka ciężkości - Metody programowania liniowego – Algorytm transportowy - Reguła punktu dominującego - Modele sieciowe PROBLEMY LOKALIZACJI

106 PYTANIA? dr Marian Krupa PROBLEMY LOKALIZACJI

107 Dr Marian Krupa 6. Systemy informatyczne zarządzania 6. Systemy informatyczne zarządzania – rozwiązania ERP

108 Dr Marian Krupa pytania


Pobierz ppt "Dr Marian Krupa SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele – metody – techniki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google