Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII KONFLIKTY NA TYM TLE Prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII KONFLIKTY NA TYM TLE Prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn."— Zapis prezentacji:

1 1 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII KONFLIKTY NA TYM TLE Prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn

2 2 WYJAŚNIENIE POJĘĆ Termin kompetencje występuje w kilku kontekstach: - kompetencje organizacji; - kompetencje wymagane na stanowisku lub w zespole - kompetencje posiadane przez pracownika Kompetencje organizacji obejmują wszystkie te wartości niematerialne i materialne, które determinują domenę organizacji, jej zdolność do efektywnego funkcjonowania i pozycję rynkową.

3 3 KOMPETENCJE ORGANIZACJI Kompetencje organizacji Kompetencje pracowników i współpracowników Wiedza i pamięć zbiorowa Kompetencje społeczne (współpraca z otoczeniem, etyka) Kształtowanie produktów i technologii Kompetencje zarządcze Opanowane transfery z zewnątrz

4 4 KOMPETENCJE PRACOWNIKA OCZEKIWANE / REALNIE POSIADANE uzdolnienia i predyspozycje; motywacje wykształcenie i wiedza; doświadczenie, umiejętności i sprawności; postawy i zachowania; cechy psychofizyczne, obiektywnie niezbędne dla dobrej pracy na danym stanowisku lub w danym zespole i dla wypełnienia danej roli organizacyjnej formalne wyposażenie w prawo do wykonywania określonych czynności na rzecz firmy i w jej imieniu.

5 5 STRUKTURA KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH (1)Uzdolnienia i zainteresowania (1)Uzdolnienia i zainteresowania (2) Predyspozycje (3) Wykształcenie i wiedza (3) Wykształcenie i wiedza (4) Doświadczenie i umiejętności (4) Doświadczenie i umiejętności (8) Uprawnienia do działania (8) Uprawnienia do działania (7) P ostawy i zachowania (6) Istotne cechy psychofizyczne (5) Wewnętrzna motywacja (5) Wewnętrzna motywacja Kompetencje mogą być postrzegane - w aspekcie prakseologicznym - jako te czynniki leżące po stronie pracownika, które zapewniają zdolność do skutecznego działania.

6 6 POJĘĆ CIĄG DALSZY Kluczowe kompetencje - to, co dany podmiot (firma, jej oddział, pracownik, zespół, itd.) umie robić najlepiej. Portfel kompetencji - zestaw różnych kompetencji, związanych z daną rolą organizacyjną Rola organizacyjna - zakres czynności, uprawnień i odpowiedzialności, związanych z pracą na danym stanowisku, a także miejsce w strukturze organizacyjnej i relacje z innymi stanowiskami. Rola organizacyjna obejmuje aspekty merytoryczne, społeczne i kulturowe

7 7 w kompetencje zakres czynności zakres uprawnień zakres odpowiedzialności wzory zachowań miejsce w strukturze organizacyjnej miejsce w strukturze organizacyjnej relacje z innymi stanowiskami relacje z innymi stanowiskami oczekiwania środowiska normy etyczne normy kulturowe prestiż tradycja TREŚĆ ROLI ORGANIZACYJNEJ

8 8 PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW (1) NA TLE NIEZGODNOŚCI KOMPETENCJI OCZEKIWANYCH I POSIADANYCH Niedookreślone treści ról organizacyjnych, brak profesjogramów, brak taryfikatora kwalifikacyjnego, luki w umowie o pracę. Możliwe konflikty pracodawca – pracownik na tle zaskakujących treści pracy i poleceń oraz konfliktogennych wymagań kompetencyjnych. Pracownik nie spełnia wszystkich wymogów stanowiska pracy. Możliwe konflikty kierownik – pracownik oraz pracownik – zespół na tle niskiej jakości, braku wprawy i niesamodzielności pracownika (więcej pracy i kłopotów dla innych, mniejsze zarobki, pretensje, możliwy mobbing). Pracownik ma kompetencje znacznie wyższe, niż wymagane na stanowisku (przerasta stanowisko pracy). Wbrew częstym opiniom jest to sytuacja najczęściej niekorzystna. Możliwe konflikty na tle prób przeprofilowania stanowiska pracy, pogorszenia jakości pracy, zaangażowania pracownika w działania pozamerytoryczne (koterie, romanse w biurze, itp.)

9 9 PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW (2) NA TLE ZMIENNOŚCI WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH Za duża, wg pracownika zmienność wymagań (za duża rotacja, nadmierna liczba obciążających szkoleń i przekwalifikowań, brak stabilizacji. Możliwe konflikty z powodu frustracji i niezadowolenia pracownika. Za mała zmienność, stagnacja w rozwoju (nic się nie dzieje). Możliwe konflikty z powodu frustracji i niezadowolenia pracownika. Nowe wymagania kompetencyjne po długim okresie stagnacji. Możliwe konflikty pracownik – kierownik oraz grupa – kierownictwo na tle braku wyuczonej umiejętności uczenia się i braku elastyczności (ten problem występował przy wielu restrukturyzacjach). Możliwe konflikty na tle reakcji ucieczki – np. domagania się uprawnień do wcześniejszej emerytury bądź wysokich odpraw.

10 10 PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW (3) NA TLE RÓL ORGANIZACYJNYCH Wieloznaczność ról i odmienna szerokość postrzegania roli przez różnych aktorów Nadmiar ról powodujący przeciążenia oraz złą jakość ich odgrywania Sprzeczność / konflikt ról Brak umiejętności odgrywania danej roli, jej istotnych części (na przykład aspektów merytorycznych lub społecznych) elementów lub ról epizodycznych)

11 11 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Zarządzanie kompetencjami - zespół oddziaływań, związanych z kształtowaniem (projektowaniem i rozwijaniem) optymalnych dla danego podmiotu kompetencji. Zarządzać kompetencjami mogą zarówno organizacje, jak i poszczególni ludzie (zarządzanie sobą - self management) Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do: wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. Zarządzanie kompetencjami obejmuje: - określanie standardów kompetencyjnych, - planowanie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, - inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych a także kontrolę przebiegu związanych z tym procesów.

12 12 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ (sub)system zarządzania kompetencjami

13 13 SYSTEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI System zarządzania kompetencjami stanowi część systemu ZZL System zarządzania kompetencjami nie może mieć charakteru autonomicznego. Powinien pełnić funkcje służebne wobec misji i strategii danej organizacji, uwzględniając przy tym istniejące uwarunkowania - zewnętrzne i wewnętrzne. Przyszła ekonomiczna i strategiczna przewaga będzie należeć do organizacji, które w sposób najbardziej efektywny będą umiały przyciągnąć, rozwinąć i utrzymać w swoich szeregach zróżnicowaną grupę najlepszych i najbardziej uzdolnionych ludzi na rynku (Smith A.F., Kelly T.)

14 14 CELE SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI System zarządzania kompetencjami System zarządzania kompetencjami Określanie standardów kompetencyjnych dla stanowisk Badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem doboru do stanowisk Badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem doboru do stanowisk Przygotowywanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań Zwiększanie wartości organizacji przez wzrost kapitału ludzkiego Zwiększanie wartości organizacji przez wzrost kapitału ludzkiego Zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy Zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich słabych strona na pracę Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich słabych strona na pracę Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego - efekty

15 15 PORTFELE KOMPETENCJI KIEROWNICZYCH: Najwyższy poziom kierowania Kompetencje strategiczne. Członek naczelnego kierownictwa organizacji - to przede wszystkim strateg, kształtujący (we współpracy z innymi) wizję, misję i strategię organizacji, zawiązujący strategiczne alianse Kształtowanie relacji z najważniejszymi dla organizacji podmiotami zewnętrznymi, formowanie korzystnej atmosfery wokół firmy Kreatywność i innowacyjność; zarządzanie ważnymi zmianami w organizacji; umiejętne zarządzanie czasem Umiejętność postrzegania całościowego i podejścia holistycznego; inspirowanie powstawania i harmonizowanie funkcjonowania systemów, niezbędnych w organizacji Analizowanie i diagnozowanie sytuacji organizacji - we wszystkich ważnych aspektach: finansowym, rozwojowym, kadrowym, itd. - z pozycji właściwej dla Zarządu.

16 16 PORTFELE KOMPETENCJI Najwyższy poziom kierowania c.d. Kompetencje interpersonalne, a w szczególności umiejętność trafnego doboru najbliższych współpracowników, komunikacja, integracja, kompetencje mediatora i negocjatora (wykorzystywane w kwestiach o strategicznym znaczeniu dla organizacji). Predyspozycje osobowościowe i charakterologiczne - takie, jak: aktywność i dynamizm, przedsiębiorczość, słowność i wiarygodność, konsekwencja i sprawiedliwość w postępowaniu, otwartość, uczciwość, życzliwość, pozytywne myślenie, lojalność wobec współpracowników, opanowanie, takt i kultura. Idealny przedstawiciel top - menedżmentu powinien wyróżniać się mocną osobowością i silnymi cechami przywódczymi. Opinia charyzmatycznego przywódcy z pewnością ułatwia zarządzanie na tym poziomie. Bardzo trudno spotkać menedżera, który reprezentowałby sobą wszystkie powyższe kompetencje. Dlatego też należy orientować się przede wszystkim na osobę, która posiada silnie rozwinięte kluczowe kompetencje. Dla top-menedżera są to w pierwszej mierze kompetencje strategiczne, skuteczne i etyczne postępowanie oraz umiejętność postępowania z ludźmi.

17 17 PORTFELE KOMPETENCJI Średnia kadra kierownicza Idealny przedstawiciel średniej kadry kierowniczej powinien posiadać: kompetencje integratora - koordynatora (na tym poziomie są one na ogół najważniejsze); istotna jest zwłaszcza działalność integracyjna w poziomie - samodzielne, efektywne, dobrosąsiedzkie układanie wzajemnych stosunków i współpracy z innymi kierownikami ze współpracujących obszarów; umiejętność harmonizowania celów i interesów powierzonej sobie części organizacji z celami i interesami całej organizacji; kompetencje interpersonalne, w tym zwłaszcza umiejętność trafnego doboru współpracowników i budowy zespołów, umiejętność skutecznego integrowania i motywowania ludzi, kształtowania dobrej komunikacji; umiejętność łagodzenia i rozwiązywania konfliktów oraz dobrej współpracy z ludźmi;

18 18 PORTFELE KOMPETENCJI Średnia kadra kierownicza c.d. kompetencje strategiczne; jakkolwiek są one najbardziej nieodzowne na najwyższym poziomie kierowania, także na poziomie II trzeba już organizować przyszłość, dokonywać wielu ważnych wyborów i przygotowywać powierzoną sobie część organizacji do sprawnego funkcjonowania w przyszłości; predyspozycje osobowościowe i charakterologiczne, ogólnie dość podobne do opisanych dla przedstawicieli naczelnego kierownictwa Kierownik II poziomu powinien być również skuteczny i etyczny, jak każdy kierownik.

19 19 PORTFELE KOMPETENCJI Kierownicy pierwszej linii (niższa kadra kierownicza) kompetencje zawodowe (w literaturze anglosaskiej opisywane jako techniczne); zazwyczaj na kierownika awansuje się pracownika, który wyróżnia się wiedzą zawodową i zaangażowaniem w pracę; kompetencje interpersonalne - aczkolwiek najczęściej nie wymaga się tutaj jeszcze pełnego profesjonalizmu; umiejętny dobór współpracowników i budowa zespołów. Kompetencje wspólne dla wszystkich poziomów Skuteczność w działaniu i osiąganiu wyznaczonych celów Trafny dobór i rozwój zawodowy ludzi oraz efektywne motywowanie Umiejętność pracy z ludźmi i przez ludzi Etyczne postępowanie.

20 20 Tradycyjne i nowe role organizacyjne i kompetencje menedżerów (wg. J. Penca, z rozszerzeniem własnym) Skuteczność w realizacji celów i zapewnianiu efektywności Optymalne wykorzystanie zasobów i informacji Optymalne wykorzystanie zasobów i informacji Nowe role menedżera Przedsiębiorczy, chciwy nowych rzeczy Przedsiębiorczy, chciwy nowych rzeczy Kreatywny, inspirujący do nowych rzeczy Improwizator Organizator Pragmatyk Wizjoner Polityk Przedsiębiorca Integrator Strateg Improwizator Organizator Pragmatyk Wizjoner Polityk Przedsiębiorca Integrator Strateg Twórca Inicjator Sponsor Twórczy burzyciel Niespokojny duch Twórca Inicjator Sponsor Twórczy burzyciel Niespokojny duch ROLETRADYCYJNEROLETRADYCYJNE ROLETRADYCYJNEROLETRADYCYJNE

21 21 KOMPETENCJE SPECJALISTÓW Grupa pracowników jest bardzo niejednorodna, jeśli chodzi o treść pracy i kompetencje. Od kilku dekad wzrasta jednak stale zapotrzebowanie na specjalistów, którzy są: kreatywni i inicjatywni; aktywni, przedsiębiorczy i zaradni; skuteczni w działaniu; samodzielni; odpowiedzialni; efektywni umieją i chcą pracować zespołowo, także w zespołach interdyscyplinarynych; zachowują się profesjonalnie i postępują etycznie (co się ze sobą wiąże). Od specjalistów oczekuje się coraz częściej kompetencji do niedawna jeszcze zarezerwowanych dla kierowników.

22 22 KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW MERYTORYCZNO - WYKONAWCZYCH Fachowość; wiedza i umiejętności zawodowe, pozwalające na samodzielne i efektywne wykonywanie prac, także trudnych. Zdolność i skłonność do stałej nauki, opanowywania nowych technologii i metod pracy. Elastyczność co do miejsc i czasu pracy. Praca z komputerem i umiejętności komunikowania się poprzez sieci (w ramach danej organizacji, Internet i inne). Umiejętność współpracy i pracy w zespole. Odporności na stres i przeciążenie pracą. Lojalności wobec firmy, jej kierownictwa i kolegów. Kultura pracy i osobista - nie tylko w sektorze usług

23 23 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY I. WYKSZTAŁCENIE 1. Wykształcenie wyższe: –z zakresu zarządzania, najlepiej o specjalności Zarządzanie zasobami ludzkimi, lub – inne wyższe (ekonomiczne, psychologiczne, socjologiczne, politechniczne z danej branży, prawnicze, pedagogiczne, filozoficzne, ewentualnie jeszcze inne) + studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi - uzupełnianie brakujących modułów wiedzy (prawo pracy, psychologia pracy, socjologia pracy, ekonomika pracy, itd.) 2. Stała aktualizacja wiedzy, zwłaszcza z zakresu zarządzania (w tym zarządzania zasobami ludzkimi) i prawa pracy.

24 24 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. II. WIEDZA S – poziom standardowy dla wyższej kadry kierowniczej; W - poziom wyróżniający 1. Wiedza o organizacji i otoczeniu zewnętrznym: Wiedza z zakresu teorii organizacji, w tym zwłaszcza o: celach działalności, formach własności i organizacyjnych, typach struktur organizacyjnych, rolach organizacyjnych (S). Wiedza na temat aspektów prawnych, związanych z funkcjonowaniem organizacji: statut, uprawnienia podmiotów zarządzających, zawieranie umów, zaciąganie zobowiązań, reprezentowanie, itd. – zgodnie z Kodeksem handlowym i Kodeksem cywilnym. (S) Znajomość danej konkretnej organizacji – misji, wizji, strategii, ludzi, procesów, produktów, rynków, na jakich działa, grup klientów, kultury i etyki organizacji, historii i tradycji. (W)

25 25 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. 1. Oczekiwana wiedza – o organizacji i otoczeniu c.d. Znajomość branży, współpracującego i konkurującego otoczenia zewnętrznego organizacji (S). Znajomość lokalnego rynku pracy i jego instytucji, a także użytecznych dla organizacji instytucji edukacji i rozwoju zawodowego, doradztwa zawodowego i pośrednictwa pracy, firm konsultingowych, podmiotów zajmujących się ochroną zdrowia, usługami socjalnymi, ubezpieczeniowymi, itd. (W).

26 26 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. 2. Wiedza z zakresu zarządzania organizacjami, a w szczególności: funkcji zarządzania i zasad ich realizowania (S); zarządzania strategicznego (S); profesjonalnych technik zarządzania - takich w szczególności, jak zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyniki, TQM, zarządzanie ofensywne ( S); wybranych metod organizatorskich – zwłaszcza takich, jak badania procesów pracy, re-engineering, wartościowanie pracy, normowanie pracy, niektóre metody heurystyczne (W); zarządzania czasem i metod sieciowych, użytecznych przy zarządzaniu czasem - takich, jak PERT czy CPM (S); zarządzania zmianami (W); zarządzania wiedzą i informacją (W); profesjonalnej komunikacji (W); zarządzania tożsamością i kulturą organizacji (poziom W).

27 27 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. II. Oczekiwana wiedza c.d. 3. Profesjonalna wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w tym: różnych filozofii i modeli zarządzania potencjałem pracy; umiejętność doboru i wdrożenia modelu najwłaściwszego dla danej organizacji (W); zarządzania strategicznego ZZL i kształtowania polityki personalnej (W); planowania i optymalizacji zatrudnienia (W); rekrutacji i doboru kadr (W); administrowania zatrudnieniem i obsługi socjalnej (W); ocen pracy i pracowników oraz rozwoju zawodowego (W); zarządzania kompetencjami (W); outsourcingu i outplacementu (W); motywowania i wynagradzania (W); kształtowania szeroko rozumianego systemu pracy (w tym etyki pracy) w organizacji oraz warunków pracy (W); współpracy ze związkami zawodowymi, mediacji, negocjacji, rokowań zbiorowych, rozwiązywania konfliktów (W); kształtowania PR i współpracy z podmiotami zewnętrznymi w zakresie ZZL (W).

28 28 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. II. Oczekiwana wiedza c.d. 4. Znajomość polskiego i unijnego prawa pracy (w tym Kodeksu pracy oraz ratyfikowanych przez Polskę konwencji MOP (W). 5. Znajomość co najmniej podstaw psychologii, socjologii i etyki (W).

29 29 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. III. Znajomość języków obcych: 1. Dobra znajomość języka angielskiego w stopniu umożliwiającym studiowanie literatury przedmiotu w tym języku, prowadzenie korespondencji oraz sprawną komunikację werbalną. 2. Zalecana znajomość drugiego języka obcego, użytecznego w kontaktach zawodowych.

30 30 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. IV. Pożądane cechy intelektualne, osobowości i charakteru: 1. Wysoka sprawność intelektualna (także w zakresie inteligencji emocjonalnej). 2. Zainteresowanie ludźmi, życzliwość, umiejętność ich zjednywania. Empatia. 3. Cechy przywódcze; umiejętność skutecznego wywierania wpływu na współpracujące otoczenie. 4. Kreatywność i innowacyjność. 5. Zdolność do wnikliwego analizowania zjawisk i procesów, właściwego wnioskowania, umiejętność indukcji i dedukcji. 6. Ciekawość poznawcza, otwartość na ludzi i świat, na postępowe poglądy, idee, metody i techniki. 7. Wytrwałość w dążeniu do celu i skuteczność działania. Odwaga cywilna. 8. Takt i kultura w sposobie bycia i relacjach interpersonalnych. 9. Komunikatywność, łatwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów. 10. Uczciwość, lojalność i dyskrecja.

31 31 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. V. Cechy niepożądane 1. Postawy i zachowania władcze, dążenie do dominacji. 2. Cechy stojące w sprzeczność z przedstawionymi wyżej (IV).

32 32 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. VI. Doświadczenie i praktyczne umiejętności: 1. Doświadczenie i pozytywne wyniki w osiąganiu ważnych celów i kierowaniu ludźmi. 2. Sprawdzona umiejętność wdrażania nowych systemów i innych większych zmian. 3. Umiejętność współpracy z naczelnym kierownictwem, innymi kierownikami, pracownikami i związkami zawodowymi, podmiotami zewnętrznymi (instytucjami edukacji i rynku pracy, ZUS, GUS i WUS, itd.) oraz z lokalnymi społecznościami. 4. Umiejętność kształtowania kultury i etyki organizacji oraz wysokiego morale pracowników. 5. Doświadczenie w zakresie rokowań zbiorowych i współpracy ze związkami zawodowymi. 6. Umiejętność prowadzenia mediacji, negocjacji i rozwiązywania konfliktów. 7. Umiejętność sprawnego funkcjonowania w strukturach macierzowych.

33 33 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. VII. Zainteresowania pozazawodowe i styl życia Zainteresowania pozazawodowe i styl życia są sprawą swobodnego wyboru każdego człowieka. Stanowią cenny element wolności osobistej i nie powinny być przedmiotem ingerencji. Niemniej, uwzględniając kulturotwórczą rolę kadry kierowniczej (zwłaszcza w zakresie kształtowania kultury własnej organizacji), a także potrzebę aktywnego przeciwdziałania nadmiernym stresom i ich negatywnym konsekwencjom, mile widziane są: głębszy kontakt ze sztuką (wybraną jej dziedziną lub dziedzinami), zdrowy styl życia i nawyk aktywnego wypoczynku.

34 34 Profesjogram stanowiska MENEDŻER PERSONALNY c.d. Profesjogram ma charakter ramowy i przykładowy. Może i powinien być dostosowany do potrzeb konkretnej organizacji. W przypadku firm międzynarodowych i globalnych należałoby go rozszerzyć o kompetencje w zakresie zarządzania międzykulturowego i wzmocnić znaczenie komunikacji. W szeregu przypadkach zależałoby też zaakcentować znaczenie dobrej formy psychofizycznej – zwłaszcza tam, gdzie konieczne są częste podróże służbowe, wystąpienia publiczne i szczególnie częste kontakty interpersonalne. Znalezienie idealnego kandydata na menedżera personalnego, który spełniałby wszystkie w/w kompetencje, jest w praktyce niemożliwe. Dlatego należy poszukiwać ludzi, którzy spełniają na wysokim poziomie kompetencje kluczowe i możliwie dużo kompetencji II rzędu. Niektóre z brakujących kompetencji mogą uzupełniane już w trakcie pracy.

35 35 Dziękuję za uwagę.


Pobierz ppt "1 ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII KONFLIKTY NA TYM TLE Prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn."

Podobne prezentacje


Reklamy Google