Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Ogólnopolski Kongres WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW HOTELI I OBIEKTÓW HOTELOWYCH WARSZAWA 13.11.2014.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Ogólnopolski Kongres WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW HOTELI I OBIEKTÓW HOTELOWYCH WARSZAWA 13.11.2014."— Zapis prezentacji:

1 Ogólnopolski Kongres WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW HOTELI I OBIEKTÓW HOTELOWYCH WARSZAWA

2 Marcin Grzelka Absolwent Wydziału Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych w specjalności zarządzanie hotelarstwem Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, ukończył zarówno podyplomowe studia w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu jako manager turystyki i hotelarstwa jak również Wyższą Szkołę Technologii Teleinformatycznych w Świdnicy jako informatyk. Przygodę z hotelarstwem rozpoczął w Technikum Hotelarskim w Świdnicy uzyskując tytuł technika hotelarstwa oraz CKUiP w Zielonej Górze jako technik obsługi ruchu turystycznego. Od 1998 roku zdobywał doświadczenie prowadząc działalność gospodarczą oraz pracując w restauracjach, hotelach prywatnych jak i międzynarodowych sieciach hotelowych m.in.: Louvre Hotels Group – hotele Campanile czy Focus Hotels. Zajmował stanowiska specjalisty ds. sprzedaży, asystenta dyrektora, managera hotelu, dyrektora hotelu. Od 2012 roku Prezes Zarządu Ogólnopolskiego Centrum Logistyki Szkoleniowej, indywidualny doradca i konsultant w sprawach rozwoju, budowy i uruchamiania hoteli. W 2014 roku Wykładowca Akademicki w Poznańskiej Wyższej Szkole Biznesu w Poznaniu oraz ekspert i doradca w Hotele PLUS.

3  Czym jest nasza restauracja – jaką mamy jej wizję  Co robić i gdzie reklamować ?  Telewizja ?  Internet ?  Gazety ?  Własne siły marketingowe ?  Kulinarny PR – traktujmy jak zabawę z zachowaniem profesjonalizmu nie zapominając o jego specyfice.  Promocja restauracji – to promocja dobrego dania  Dobry kucharz  Odpowiedni sprzęt  Naturalne produkty  fantazja

4  Najważniejszy jest produkt i pomysł na restaurację  Produkty regionalne  Produkty lokalne  Wystrój i charakter lokalu  To coś  Wyposażenie restauracji – to za mało  krzesła  Stoły  Kucharz, kelner  Schabowy z surówką Te czasy już minęły

5  Najbardziej powszechne i skuteczne narzędzia i ich zalety  Internet  Media społecznościowe – Facebook, Google+, Twitter, /  zapewniają stały kontakt z odbiorcą i możliwość słuchania opinii  Umożliwiają publikacje filmów reklamowych, grafiki, tekstu  Są relatywnie tanie w stosunku do pozostałych mediów  Mailing, newslettery,  Marketing wewnętrzny  Promocja restauracji w hotelu  Windy  Pomieszczenia ogólnodostępne,  Hole  Korytarze  Internet  Telewizja i dedykowany kanał TV.  Karty menu w pokojach  Marketing szeptany  Dobra opinia o hotelu  Marka i renoma

6  Co warto promować i organizować  Unikalne wyjątkowe i charakterystyczne dania  Najlepszego Szefa kuchni w regionie  Miłą przyjazną atmosferę  Organizować pokazy i degustacje  Organizować konkursy z nagrodami  Spotkania dla firm, asystentek, sekretarek szefów z poczęstunkiem  Przekazywać kupony rabatowe i informacje o promocjach w danym czasie  Nie zapominajmy aby nową formą reklamy, marketingu lub imprezami cyklicznymi nie zniechęcić dotychczasowych gości, którzy upodobali sobie naszą restaurację na miejsce spotkań.

7  Z jakich danych czerpać informacje i co analizować przy rozpoczynaniu kampanii marketingowych  Forecast – prognoza obłożenia  Analizy dokonujemy na przestrzeni 2 lata wstecz  Uwzględniamy:  Narodowość  Wiek gości  Segment / gość indywidualny, grupowy, biznesowy,  Cel podróży  Formę dokonania rezerwacji Analiza tych danych pozwoli nam dopasować ofertę do potrzeb gości Segmentację wykorzystujemy nie tylko do celów analitycznych podczas konstruowania ofert handlowych ale również przy dostosowaniu naszej oferty menu.

8 Zwiększyć przychody Zwiększyć penetrację segmentów Zwiększyć capacity Zwiększyć paragon Zagospodarować puste godziny obecnymi segmentami Przyciągnąć nowe segmenty

9  Ustalmy kto do nas przychodzi – poznajmy ich  Dzieci, młodzież, mamy, rodziny, osoby starsze, bizmesmeni, ?  W jakich godzinach  Na śniadania 6-10, obiady 12-14, kolacje  Dopracować produkt do danego segmentu  Menu, wystrój, obsługa, promocje, komunikacja Zwiększyć penetrację segmentów

10  Jeśli nasz obiekt jest w pełni zagospodarowany  Gastronomia posiada co najmniej 50% udziału w przychodach  Restauracja jest tłoczna lub brakuje miejsc, Zwiększyć capacity  CAPACITY to zdolność do przyjęcia określonej liczny gości w ciągu określonej ilości godzin przy danej liczbie miejsc. Przykład: Jeśli restauracja posiada 10 stolików (2 osobowych) czynna jest od 12:00 do 22:00 a klienci średnio przesiadują w restauracji 60 minut to nasza zdolność obsługi klientów wynosi: 200.

11  Wydłużenie pory obiadowej  Lunch dla sąsiadów, biur, firm, taxi,  Wydarzenia  Mecz ? Włącz TV, rzutnik, nagłośnienie, dopasuj menu, zrób promocję  Brunch  Od 10:30 do 12:00 oferta specjalna Zwiększyć capacity Zagospodarować puste godziny obecnymi segmentami

12  Lokalizacja obiektu – zmotoryzowani, piesi  Otoczenie obiektu – mieszkańcy, firmy, inwestycje  Możliwości obiektu – szkolenia, konferencje, imprezy  Walory obiektu – malownicze położenie, historia, Zwiększyć capacity Zagospodarować puste godziny obecnymi segmentami Przyciągnąć nowe segmenty

13  Spraw aby klient zostawiał więcej pieniędzy  Zachęć, poleć, ująć usługi komplementarne:  kawa ? Może ciastko do tego;  Drink? Może napój energetyczny  Jedzie Pan samochodem w podróż ? Może kawa na drogę  Itd.. Zwiększyć capacity Zagospodarować puste godziny obecnymi segmentami Przyciągnąć nowe segmenty Zwiększyć paragon

14

15  Koszty występujące w gastronomii hotelowej  Food Cost i Kalkulacje cenowe  Ograniczenie kosztów surowca  Zarządzanie kosztami pracy  Wykorzystanie receptur gastronomicznych  Inwentaryzacje  Analizy

16  Przedsiębiorca prowadząc działalność gospodarczą ponosi koszty związane z wytworzeniem dóbr lub ze świadczeniem usług:  Stałe – ponoszone niezależnie od wielkości obłożenia i sprzedaży  Zmienne – zmieniają się proporcjonalnie do wielkość sprzedaży  Mieszane – stałe i zmienne np. opłata koncesji za alkohol  Koszty w gastronomi to przede wszystkim:  Umowy o pracę, zlecenie, dzieło,  Firmy zewnętrzne  ZUS, podatki, ubezpieczenia  Zużycie surowców w kuchni, barze, restauracji  Środki czystości  Materiały eksploatacyjne  Media: prąd, woda, gaz,  Odpady komunalne, ścieki,  Leasing  Naprawy i remonty  Marketing i sprzedaż  Wiele innych …

17  FOOD COST – rachunek szefa kuchni Food Cost potrawy = Koszt produkcji/surowców Cena sprzedaży x 100% Beverage Cost = Koszt zakupu Cena sprzedaży x 100%

18  FOOD COST – rachunek szefa kuchni Food Cost potrawy = 10,00 zł 40,00 zł x 100% = 25,00 % Beverage Cost = 1,50 7,00 x 100% = 21,43 %

19  Gdzie można dokonywać oszczędności w gastronomii?  Negocjacja umów z dostawcami energii (z korzyścią dla całego hotelu)  Negocjacja cen i warunków dostaw żywności  Lokalnymi (dostawcy lokalni, piekarnie, cukiernie, dostawcy warzyw itp..)  Globalnymi (Farutex, Iglotex, Marko, Mróz, itp..)  Instalacja dystrybutorów wody gazowanej/niegazowanej z bezpośrednim podłączeniem do punktu instalacji wodnej  Zakup nowoczesnych energooszczędnych i wydajnych zmywarek, pieców konwekcyjnych i innych urządzeń  Maksymalne zagospodarowanie przestrzeni w urządzeniach chłodniczych  Umiejętne stosowanie profesjonalnej chemii do czyszczenia  Utrzymywanie minimalnych stanów magazynowych  Stosowanie zasad FI – FO zarówno na napojach jak i w kuchni  Utrzymanie minimalnego stanu pracowników i uzupełnianie kadry poprzez zlecenia,  Podjęcie współpracy z uczniami szkół gastronomicznych – praktyki  Zastosowanie zasad synergii i optymalizacji czasu pracy  Multifunkcyjność pracowników  Karta menu – optymalna

20  Ograniczenie kosztów surowca – jak ?  Surowiec stanowi do kilkudziesięciu procent wszystkich wydatków !  Opracowanie receptur  Odpowiednia gramatura na każdy surowiec  Prawidłowa wycena dań i aktualizowanie danych w systemie  Właściwe rozliczenie sprzedaży  Przerwy kawowe – 23% VAT czy 8% VAT a może inny podział uzależniony od sprzedawanego produktu  Ograniczenie nadużyć związanych z konsumpcją przez pracowników jak i kradzieżami, marnotrawstwem, czy zwykłą bezmyślnością  Wykorzystanie surowca do ofert dnia i promocji  Kontrola zamówień i dostawców i cen  Prawidłowe magazynowanie produktów celem uniknięcia szybkiego psucia

21  Zarządzanie kosztami pracy – minimalna pensja?  Elastyczny czas pracy  Umowy zlecenia – czy zawsze opłacalne  Minimalne wynagrodzenia – powodują brak utożsamiania się z miejscem pracy oraz angażowaniem w wyznaczone przez nas cele poprzez niemożność zaspokojenia podstawowych potrzeb bytu pracownika  Stosowanie wynagrodzeń adekwatnie do zakresu obowiązków i osiąganych wyników  Współpracujmy z osobami które chcą coś osiągnąć  Z niewolnika nie ma pracownika  Stosowanie premii okresowej motywuje i minimalizuje koszty wysokich jednostajnych wypłat  Mutifunkcyjność

22  Inwentaryzacje  Czy sprawdzamy rzeczywiste koszty naszej działalności ? Jak to robić  Inwentaryzacja  Obowiązkowa na zamkniecie okresu rozliczeniowego  Zapobiegawcza - wyrywkowa stosowana okresowo – raz na tydzień  Umożliwia natychmiastowe wychwycenie różnic i braków  Wymusza na nas natychmiastową reakcję oraz wnioski  Kontrola stanów magazynowych przez codzienną zmianę  Zapobiega powstawaniu braków lub nadwyżek  Umożliwia bieżącą kontrolę nad przydatnością do spożycia  Wyjaśnienie różnic magazynowych – kiedy ?  Powstałe w wyniku inwentaryzacji różnice należy wyjaśnić możliwie najszybciej  Różnice powstałe pomiędzy inwentaryzacją rzeczywistą a księgami rachunkowymi (dotyczy spółek prawa handlowego) należy wyjaśnić przed zamknięciem roku obrotowego którego różnica dotyczy.

23  Analizy

24

25  Wykwalifikowany zespół pracowników z bagażem doświadczeń  Podnoszenie kwalifikacji poprzez szkolenia specjalistyczne i motywacyjne  Rozbudowany system wynagrodzeń  Premie od sprzedaży  Premie uznaniowe  Okresowe konkursy na najlepszą obsługę  Premie za umiejętność gospodarowania odpadami  Stworzenie przyjaznej atmosfery pracy  Stworzenie jasnego i przejrzystego planu rozliczania pracowników  Jasny schemat organizacyjny i ścieżka kariery pracownika  Kelner  Starszy kelner  Kierownik zmiany  Kierownik sali  Kierownik restauracji  Kierownik gastronomi  F&B Manager

26  Określenie wymagań wobec pracowników  Rozliczanie z powierzonych zadań  Nagradzanie pracowników za dobre efekty pracy  Szybka reakcja na uchybienia personelu – bieżąca kontrola jakości obsługi.  Ustalenie procedur / schematu obsług gości w lokalu gastronomicznym.  Załoga restauracji zorientowana w innych usługach świadczonych prze hotel  Właściciele i managerowie obecni w życiu restauracji i pracowników  Przemyślane eliminowanie najsłabszych ogniw  Zadbajmy aby nasza struktura organizacyjna przedsiębiorstwa była przejrzysta i czytelna dla pracowników  Przy doborze pracowników zacznijmy od poprawnie skonstruowanego ogłoszenia o pracę, selekcję cv a następnie wybór kandydata jego wprowadzenie i wdrożenie aby stał się samodzielnym pracownikiem w możliwie najkrótszym czasie.

27  Czy warto oddać naszą restaurację w obce ręce ?  Za i przeciw dzierżawie  Ograniczenie dokumentacji – faktury i rozliczenia  Brak konieczności kontroli stanów magazynowych i terminów przydatności  Skupienie się na działalności hotelowej i usługach spa  Odejście od zarządzania personelem restauracji  Brak zmartwień dotyczących kosztów utrzymania restauracji  Stały dochód wynikający z tytułu umowy dzierżawy  Możliwe utrudnienia w procesie komunikacji pomiędzy personelem hotelowym a gastronomicznym  Możliwy brak wpływu na poprawę jakości świadczonych usług ze względu na nieporozumienia z dzierżawcą  Konieczność dokonywania refaktur z tytułu sprzedaży  Problem z refakturowaniem i odliczaniem podatku VAT od usług gastronomicznych wynikających z ustawy.

28  Jakość – jest jednym z najważniejszych czynników branych pod uwagę przy wyborze dostawcy. Jakość często odnosi się do szczególnych wymagań, jakie użytkownik ma w stosunku do danego produktu, dostarczanego przez dostawcę.  Czas – przyszły potencjalny dostawca jest sprawdzany pod względem dotrzymywania terminów dostaw, gotowości do realizacji dostaw na warunkach klienta, szybkości realizacji niezaplanowanych dostaw, wyrozumiałości przy zakłóceniach w realizacji kontraktu o dostawę.  Cena – ważnym czynnikiem przy wyborze dostawcy jest oczywiście cena i warunki dostawy. Firma sprawdza poziom ceny i jej stabilność, kto ponosi koszty dostawy i transportu, wysokość rabatów, możliwość negocjacji cenowych.  Serwis – w przypadku dostawców np.: maszyn i urządzeń odbiorcy uzyskują informację o zakresie serwisu w czasie dostawy i po, lokalizacji magazynów części zamiennych, szkoleń i instruktaży w zakresie obsługi urządzeń, realizacji reklamacji.  Niezawodność - obejmuje realizację dostawy oraz czynniki, które większość specjalistów ds. zaopatrzenia stawia na drugim i trzecim miejscu pod względem ważności. Aby zapobiec przestojom linii produkcyjnej, wynikającym z dłuższych niż oczekiwane czasów realizacji dostaw surowców, materiałów i części, nabywca wymaga od swoich kontrahentów regularnych, terminowych dostaw.

29  Kondycja finansowa - poza ceną nabywca bierze pod uwagę sytuację finansową dostawcy. W przypadku dostawcy o niestabilnej sytuacji finansowej istnieje niebezpieczeństwo zakłóceń w zapewnianej przezeń regularnej długoterminowej obsłudze. Finansowy upadek dostawcy staje się głównym problemem i źródłem zakłóceń w działalności łańcucha dostaw.  Lokalizacja - firma musi rozważyć, jakiego dostawcę wybrać – miejscowego czy też położonego w miejscach odległych. Na korzyść miejscowych dostawców przemawiają takie fakty jak: możliwość realizacji pilnych zamówień, dotrzymywania ustalonych terminów oraz możliwość ściślejszej współpracy między dostawcą a nabywcą.

30  Niezadowolony gość powiadomi o swoim rozczarowaniu 80% swojego otoczenia, zadowolony jedynie 20%.  Ktoś powiedział czujemy się jak intruzi przeszkadzający właścicielom w dobrej zabawie z przyjaciółmi.  PERSONEL sprzedaje nasze usługi, a tym samym odgrywa on znacząca rolę w osiągnięciu sukcesu.  Ciągłe zmiany personelu powodują duże straty  "jeśli nie ma cię w sieci, to znaczy że nie istniejesz”  Nowoczesny biznes wymaga nowoczesnych narzędzi

31 Marcin Grzelka Tel. (+48) E-mial:


Pobierz ppt "Ogólnopolski Kongres WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW HOTELI I OBIEKTÓW HOTELOWYCH WARSZAWA 13.11.2014."

Podobne prezentacje


Reklamy Google