Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE Wykład 5 – Logika interwencji projektu, macierz układu logicznego.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE Wykład 5 – Logika interwencji projektu, macierz układu logicznego."— Zapis prezentacji:

1 Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE Wykład 5 – Logika interwencji projektu, macierz układu logicznego

2 ETAP PLANOWANIA BUDOWA MACIERZY UKŁADU LOGICZNEGO Logika pionowa - identyfikacja „co projekt zamierza robić”, wyjaśnianie związków przyczynowych i wyszczególnienie ważnych założeń i niepewności pozostających poza kontrolą menedżerów projektu. Logika pozioma - mierzenie efektów projektu i zatrudnionych zasobów poprzez wyszczególnienie kluczowych wskaźników i źródeł ich weryfikacji. 2

3 3 Logika interwencji Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Źródła weryfikacjiZałożenia Cele ogólne Cel projektu Rezultaty DziałaniaŚrodkiKoszty Logika pionowaWarunki wstępne Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 17. LoGiKaPOZIOMaLoGiKaPOZIOMa Projekt jako układ logiczny (ang. logical framework) - logika pozioma i pionowa projektu

4 Kolumna I: LOGIKA INTERWENCJI Kolumna I: LOGIKA INTERWENCJI (ang. intervention logic) - ustalenie podstawowej strategii projektu: działania i środki (wkład rzeczowy i nierzeczowy), rezultaty osiągane poprzez poczynione działania, rezultaty prowadzą do osiągnięcia celu projektu, cel projektu przyczynia się do realizacji celów ogólnych. 4

5 HIERARCHIA CELÓW Cele ogólne (ang. overall objectives) projektu/programu wyjaśniają znaczenie projektu/programu w wyrażeniu długookresowych korzyści dla końcowych beneficjentów i szeroko rozumianych korzyści dla innych grup; pokazują dopasowanie programu do polityki regionalnej/sektorowej rządu lub odpowiedniej organizacji i UE oraz do celów polityki współpracy UE; cele ogólne nie będą osiągnięte wyłącznie poprzez realizację projektu; projekt będzie przyczyniać się do osiągnięcia celów ogólnych; ich realizacja wymaga wkładu innych programów i projektów. 2. Cel projektu (ang. project purpose) = cel do osiągnięcia poprzez wdrożenie projektu; powinien być nakierowany na podstawowy problem i wyrażony w trwałych korzyściach dla docelowej grupy lub grup; powinien wyrażać zrównoważone korzyści dla kobiet i mężczyzn wśród grupy/grup docelowych; powinien być tylko jeden cel projektu; wielorakość celów projektu = nadmierna złożoność projektu i problemy zarządzania albo niejasność czy konfliktowość celów; wyjaśnienie i precyzyjne uzgodnienie co będzie determinować sukces projektu jest krytycznym krokiem w zarysie projektu. 3. Rezultaty (ang. results) = „produkty” podjętych działań, których kombinacja osiąga cel projektu (początek uzyskiwania trwałych korzyści przez grupy docelowe). 4. Działania (ang. activities) – działania (i środki), które powinny być podjęte/dostarczone do projektu w celu produkcji rezultatów; podsumowują co będzie przedsięwzięte przez projekt. 5

6 6 Hierarchia celów projektu Logika interwencji Cele szczebla ogólnego, do realizacji których przyczynia się projekt Cele ogólne Centralny cel projektu w wyrażeniu trwałych korzyści dla docelowych grup Cel projektu Wyniki podjętych działańRezultatyŚrodki rzeczowe i niematerialne niezbędne do podjęcia działań Zadania wykonywane jako część projektu w celu osiągnięcia rezultatów DziałaniaŚrodki Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 18.

7 Kolumna II: OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNE WSKAŹNIKI Kolumna II: OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNE WSKAŹNIKI (OWW) (ang. objectively verifiable indicators) są operacyjnym opisem: celów ogólnych, celu projektu, rezultatów. OWW nie występują dla działań w macierzy układu logicznego; występują rzeczowe i nierzeczowe środki (wkład) niezbędne do prowadzenia planowanych działań. Wskaźniki dla działań są definiowane podczas przygotowania harmonogramu działań. Na tym etapie powinno nastąpić przybliżone oszacowanie niezbędnych zasobów. OWW opisują cele projektu w wyrażeniu ilości, jakości, grupy (grup) docelowych, czasu, miejsca. Dobry OWW powinien być SMART, tj. specyficzny (ang. specific): mierzy co było założone do mierzenia, mierzalny (ang. measurable), dostępny (ang. available) po akceptowalnym koszcie, istotny (ang. relevant) ze względu na dany cel, pokrywający cel w czasie (ang. time-bound). 7

8 Kolumna III: ŹRÓDŁA WERYFIKACJI Kolumna III: ŹRÓDŁA WERYFIKACJI (ang. sources of verification) wskazują gdzie i w jakiej formie informacja na temat osiągnięcia celów ogólnych, celu projektu i rezultatów może być znaleziona (opisana przez obiektywnie weryfikowalne wskaźniki). Koszty i źródła finansowania (UE, rząd, itp.) są pokazane w dolnym wierszu III kolumny. 8

9 Kolumna IV: ZAŁOŻENIA Sam projekt nie może osiągnąć wszystkich celów zidentyfikowanych na drzewie celów podczas fazy analizy. Gdy strategia została wybrana, cele nie włączone do logiki interwencji i inne zewnętrzne czynniki pozostają poza projektem, co będzie oddziaływać na jego wdrożenie i jego długookresową trwałość, ale leży poza kontrolą projektu. Założenia są odpowiedzią na pytanie: jakie czynniki zewnętrzne nie podlegają oddziaływaniu projektu, ale mogą oddziaływać na jego wdrożenie i długookresową trwałość. gdy warunki wstępne są spełnione, działania mogą się rozpocząć, gdy działania zostaną przeprowadzone i jeśli założenia będą realne, rezultaty zostaną osiągnięte, gdy rezultaty i założenia będą spełnione, cel projektu zostanie osiągnięty, gdy cel projektu zostanie osiągnięty i założenia będą spełnione, zostanie dokonany wkład projektu do osiągnięcia celów ogólnych. 9

10 10 Założenia a cele projektu Pionowa logika interwencji Założenia Cele ogólne Cel projektuZałożenia RezultatyZałożenia DziałaniaZałożenia Założenia wstępne Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 19.

11 IDENTYFIKACJA LOGIKI INTERWENCJI Po osiągnięciu porozumienia między interesariuszami na temat celu projektu, cele mieszczące się w zakresie projektu mogą być transponowane z drzewa celów do I kolumny macierzy układu logicznego. Są cztery poziomy celów - ważne jest upewnienie się, że szczeble celów są właściwe. Identyfikacja celu projektu  wybrać z hierarchii celów cel, który opisuje trwałą korzyść dla grup docelowych, w tym kobiet i mężczyzn. Poruszając się od dolnej części drzewa ku górze można zidentyfikować cele, które odzwierciedlają trwałe korzyści. Identyfikacja celów ogólnych  wybrać z drzewa celów jeden lub więcej cel na górze, który opisuje długookresowe korzyści dla społeczeństwa lub sektora, do którego projekt wnosi wkład. 11

12 IDENTYFIKACJA LOGIKI INTERWENCJI Identyfikacja rezultatów:  wybrać z drzewa celów cele, które poprzez logikę środki-wyniki osiągają cel powodując wystąpienie rezultatów.  dodać inne rezultaty, które w przyszłości osiągną cel; można je zidentyfikować w wyniku dodatkowej analizy szans i ryzyka danej sytuacji. Identyfikacja działań:  wybrać z drzewa celów cele, które poprzez logikę środki-wyniki przynoszą rezultaty i tłumaczą je w działania, np. „zorganizować sesje szkoleniowe” itp.  Dodać inne działania zidentyfikowane po dodatkowej analizie szans i ryzyka danej sytuacji, np. poprzez dodatkowe badania, dyskusje z interesariuszami (w trakcie planowanych warsztatów), zwracając uwagę na specyficzne interesy mniej reprezentowanych grup. Relacje środki-wyniki są ponownie analizowane i dodatkowe rezultaty i działania mogą być włączone. 12

13 IDENTYFIKACJA ZAŁOŻEŃ Znaczenie i prawdopodobieństwo spełnienia warunków zewnętrznych powinno być oszacowane jako część szacunku stopnia ryzyka projektu. Niektóre będą krytyczne dla sukcesu projektu, a inne o marginalnym znaczeniu. Zidentyfikowane założenia są przedstawiane w wyrażeniu pożądanej sytuacji. W ten sposób mogą być weryfikowane i oszacowane. Następnie, te czynniki zewnętrzne są transponowane na odpowiedni szczebel układu logicznego. 13

14 14 Czy czynniki zewnętrzne są ważne? TakNie Czy będą zrealizowane?Nie włączać do układu logicznego Ocena założeń Prawie pewne Prawdopodobne Nieprawdopodobne Nie włączać do układu logicznego Włączyć jako założenie Przeformułować projekt w celu wpływu na czynnik zewnętrzny Nie Przeformułować projekt dodając działania i rezultaty, ew. zredefiniować cel projektu Projekt jest niewykonalny Tak Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 22.

15 Cele są przenoszone do macierzy logicznej projektu CeleOWWŹródło weryfikacjiZałożenia Cel nadrzędny Cel 1 Cel 2 Cel 2.1 Cel Cel Cel Cel Cel 2.2 Cel 3 Cel 3.1 Cel 3.2 Cel

16 PLANOWANIE JAKOŚCI (TRWAŁOŚCI) PROJEKTU Po ustaleniu logiki interwencji (I kolumna) i założeń (IV kolumna) kontynuacja przygotowania macierzy obejmuje przegląd (pytania) dotyczący jakości (trwałości) projektu/programu. Uwzględnienie czynników jakości może prowadzić do zmian w zarysie projektu. Projekt jest uważany za trwały (ang. sustainable), jeśli przynosi korzyści dla grup docelowych projektu/programu w okresie poza okresem dostarczania pomocy. 16

17 Czynniki jakości/trwałości projektu/programu 1. Udział beneficjentów (ang. ownership by beneficiaries) - zakres uczestnictwa i siła zaangażowania grup docelowych i beneficjentów projektu/programu (w tym kobiet i mężczyzn) w opracowaniu zarysu projektu. Jaki jest ich poziom akceptacji i zobowiązań w stosunku do celów projektu? 2. Polityka wsparcia - jakość istotnej polityki sektorowej i siła wsparcia projektu przez rząd i odpowiednie władze poza okresem wsparcia pomocodawcy. 3. Odpowiednia technologia- możliwość stosowania przyjętej w projekcie technologii w dłuższym okresie (dostępność części zamiennych, regulacje bezpieczeństwa, lokalne umiejętności kobiet i mężczyzn w zakresie eksploatacji i utrzymania). 4. Problemy społeczno-kulturalne- uwzględnienie w projekcie norm i zwyczajów społeczno-kulturalnych oraz określenie środków w celu zapewnienia dostępu do usług i korzyści z projektu wszystkim grupom beneficjentów w trakcie i po wdrożeniu. 5. Równość płci - w jaki sposób projekt uwzględnia potrzeby i interesy kobiet i mężczyzn; czy zapewnia trwały i zrównoważony dostęp kobiet i mężczyzn do usług i infrastruktury; w jaki sposób przyczynia się do zmniejszenia nierówności między płciami w długim okresie. 6. Ochrona środowiska- sposób i siła oddziaływania projektu na środowisko, co wpływa na osiągnięcie długookresowych korzyści; w przypadku identyfikacji negatywnego wpływu na środowisko, podjęcie odpowiednich środków podczas przygotowania i wdrażania projektu w celu jego złagodzenia. 7. Zdolności instytucjonalne i zarządcze - zdolność i zobowiązanie agencji wdrażających do dostarczania usług dla projektu/programu i kontynuacji ich poza okresem wsparcia dawcy; w przypadku braku takich zdolności, jakie środki będą podjęte aby je stworzyć w czasie wdrażania projektu? 8. Ekonomiczna i finansowa wykonalność (ang. viability) - czy przyrostowe korzyści z projektu/programu przewyższają jego koszty i projekt przedstawia wiarygodną (ang. viable) długookresową inwestycję jako sposób zaspokojenia potrzeb kobiet i mężczyzn w grupach docelowych? 17 Źródło: na podstawie European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s

18 IDENTYFIKACJA OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNYCH WSKAŹNIKÓW OWW opisują cele projektu w wyrażeniu operacyjnie mierzalnym (ilość, jakość, grupy docelowe, czas, miejsce). OWW → sprawdzenie wiarygodności celów i podstawa systemu monitorowania projektu. Dobry OWW powinien być SMART. Wskaźniki dotyczące rezultatów powinny opisywać konsekwencje działań. Często, konieczne jest ustanowienie kilku wskaźników dla jednego celu, które łącznie stanowią wiarygodną informację na temat osiągnięcia celu; jednocześnie, należy unikać pułapki włączenia zbyt wielu wskaźników. OWW powinny być zdefiniowane podczas fazy identyfikacji i formułowania, ale często wymagają uszczegółowienia podczas wdrożenia, gdy dostępna jest dodatkowa informacja oraz znane są potrzeby monitorowania. Należy upewnić się, czy OWW dotyczące celu projektu („centrum ciężkości”) uwzględniają w praktyce pojęcie „trwałych korzyści dla grup docelowych.” Określając OWW należy wyszczególnić źródła ich weryfikacji: dokumenty, raporty i inne źródła dostarczające informacji umożliwiających sprawdzenie wskaźników. 18

19 IDENTYFIKACJA ŹRÓDEŁ WERYFIKACJI Źródła weryfikacji powinny wyszczególniać: formę, w jakiej informacja powinna być dostępna (np. raporty z postępu prac, konta projektu, nagrania projektu, oficjalne statystyki, itp.), kto powinien dostarczać informację, jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. miesięcznie, kwartalnie, itp.). Źródła zewnętrzne (poza projektem) powinny być ocenione pod względem dostępności, wiarygodności i znaczenia. Nakład pracy i koszty zebrania informacji, która powinna być dostarczana przez projekt, powinny być oszacowane, a odpowiednie środki uwzględnione. Często istnieje bezpośredni związek pomiędzy kompleksowością źródeł informacji (tj. łatwość zebrania danych i analizy) a jej kosztem. Jeśli dany wskaźnik jest zbyt drogi lub skomplikowany do zebrania, powinien być zastąpiony przez prostszy, tańszy i pośredni (przybliżony) wskaźnik. 19

20 IDENTYFIKACJA ŚRODKÓW I KOSZTÓW „Środki” i „Koszty” zastępują OWW i źródła informacji na szczeblu działań. OWW i źródła informacji nie są wyszczególnione dla działań w macierzy układu logicznego, ale mogą być wyspecyfikowane później na etapie przygotowywania harmonogram działań. Środki = rzeczowe i niematerialne zasoby (ang. inputs) niezbędne do przeprowadzenia planowanych działań i zarządzania projektem: zasoby ludzkie, zasoby materialne. Koszty = wyrażenie finansowe wszystkich zidentyfikowanych zasobów (środków); powinny być przedstawiane w wystandaryzowanym formacie, który wyszczególnia wkład UE, rządu i innych stron, jak grupy docelowe i beneficjenci. Działania powinny być opracowane dostatecznie szczegółowo aby można było oszacować środki rzeczowe i nierzeczowe. Należy uwzględnić wymagane środki i koszty zarządzania działań wspierających. Szacunek kosztu zebrania danych dotyczących OWW powinien być uzupełniony na końcu fazy formułowania. 20

21 KOŃCOWE SPRAWDZENIE JAKOŚCI W UKŁADZIE LOGICZNYM Po określeniu środków i kosztów macierz logicznego układu jest kompletna; należy ją przeglądnąć ostatni raz w celu sprawdzenia czy: logika pionowa jest kompletna i odpowiednia, wskaźniki i źródła weryfikacji są dostępne i wiarygodne, warunki wstępne są realistyczne, założenia są realistyczne i kompletne, ryzyko jest akceptowalne, prawdopodobieństwo sukcesu jest racjonalnie duże, problemy jakości zostały uwzględnione i jeśli zachodzi potrzeba, przetłumaczone w działania, rezultaty lub założenia, korzyści usprawiedliwiają koszty, dodatkowe badania są wymagane. Sprawdzenie powinno być przeprowadzone po raz pierwszy na koniec warsztatów planowania podczas fazy formułowania; Kolejne sprawdzenie powinno być dokonane przez niezależne osoby (inne niż przygotowujące układ logiczny), np. oficjalni przedstawiciele UE i kraju partnerskiego. 21

22 ZASTOSOWANIE UKŁADU LOGICZNEGO DO PLANOWANIA DZIAŁAŃ I HARMONOGRAMU ZASOBÓW Opracowana w trakcie fazy formułowania macierz układu logicznego projektu często opisuje dość ogólnie jakie działania będą podjęte. Na etapie planowania następuje dodanie szczegółów operacyjnych do planu. Harmonogram działań = metoda prezentacji działań projektu, która identyfikuje ich logiczną sekwencję i zależności miedzy nimi oraz jest podstawą dla alokacji odpowiedzialności zarządczej w celu zakończenia każdego działania. Po przygotowaniu harmonogramu działań - dalsza specyfikacja środków i harmonogram kosztów. Działania i harmonogram zasobów powinny być nakreślone podczas opracowania studium wykonalności. Szczegółowa informacja na temat wpływów i wydatków może prowadzić do przeformułowania zakresu i ambicji projektu. Ogólny harmonogram działań („harmonogram wdrożenia”) jest aktualizowany i szczegółowe działania oraz harmonogram zasobów są przygotowywane podczas pierwszych miesięcy wdrożenia projektu (fazy rozpoczęcia). 22

23 ZARZĄDZANIE CZASEM 23 Czasu nie można cofnąć Czasu nie można zgromadzić na zapas Czas to pieniądz … Czasu nie można kupić P. Kolas, Zarządzanie Cyklem Projektu w standardach UE… - rzetelny projekt – warunkiem sukcesu, JODKA Consulting, Warszawa, dn października 2006 roku. Czas jest dobrem... jak nim zarządzać, skoro… CZAS

24 PRZYGOTOWANIE HARMONOGRAMU DZIAŁAŃ W harmonogramie działań wszystkie informacje powinny być przedstawione w formie graficznej (karta Gantta) przystosowanej do wypełniania podczas okresu realizacji projektu. Ogólny harmonogram projektu może wyszczególniać działania w ujęciu kwartalnym lub miesięcznym, w indywidualnym planie kwartalnym należy stosować ujęcie tygodniowe. 24

25 Wykres Gantta 25 Działanie a b c d e f g

26 DziałaniaIIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXXIXII Harmonogram działań 26

27 Zalety diagramu sieciowego Ułatwia planowanie i urealnienie czasu realizacji projektu. Umożliwia skrócenie czasu realizacji projektu poprzez skrócenie czasu realizacji zadań leżących na ścieżce krytycznej. Umożliwia zmniejszenie kosztów realizacji projektu. Umożliwia wykorzystanie rezerw czasowych. Umożliwienia koncentrację na zadaniach mających bezpośredni wpływ na czas realizacji projektu. Umożliwia monitoring wdrożenia. 27

28 Zasady konstrukcji diagramu sieciowego 1. Sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli od początku projektu do jego końca. 2. Każda komórka oznacza jedno działanie. 3. Każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi) 4. Komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem). 5. Działania nie tworzą pętli. 6. Pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy. 28

29 Diagram sieciowy z zaznaczeniem tzw. ścieżki krytycznej projektu W kratkach działania (litery od A do G) i niezbędny czas do ich przeprowadzenia (liczba dni). Ścieżka krytyczna (zaznaczona czerwoną linią) projektu = 50 dni 29 START A 4 B 5 C 18 D 21E 4 F 14 G 2 KONIEC

30 Ścieżka krytyczna Czas realizacji projektu określa się poprzez zsumowanie łącznych czasów trwania wszystkich działań leżących na każdej ze ścieżek sieci. Minimalnym czasem trwania projektu jest ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania. Jest to tzw. ścieżka krytyczna, a wszystkie leżące na niej czynności to działania krytyczne. Nie da się przedłużyć czasu realizacji żadnego z działań leżących na tej ścieżce bez jednoczesnego przedłużenia czasu realizacji całego projektu 30

31 PRZYGOTOWANIE HARMONOGRAMU ZASOBÓW Szacunek kosztów powinien być oparty na ostrożnym i całościowym budżetowaniu – ma wpływ na decyzję inwestycyjną w fazie oceny wstępnej, a następnie na sprawne wdrożenie projektu. Lista działań powinna być przekopiowana do harmonogramu kosztów pro forma. Wykaz działań powinien stanowić szczegółową listę kontrolną pozwalającą na sprawdzenie, że niezbędne środki na te działania są zapewnione. Środki niezbędne do podjęcia działań muszą być wyszczególnione. Kosztorys projektu - alokacja kosztów do różnych źródeł finansowania tak aby każda strona była świadoma swojego wkładu. Po kalkulacji kosztów ogółem należy sprawdzić czy agencja wdrażająca będzie pokrywała koszty okresowe dostawy usług utrzymania poza okres życia projektu. Koszty okresowe mogą być pokryte (w całości lub częściowo) poprzez zwiększone dochody generowane z działalności projektu. Ważne jest wyszczególnienie wpływu kosztu okresowego netto projektu na przyszły budżet agencji wdrażającej. 31

32 STRUKTURA DOKUMENTÓW PROJEKTU LUB PROGRAMU Ogólny układ i zawartość dokumentów projektu lub programu według KE 1. Streszczenie 2. Tło: ogólne cele polityki UE i rządu oraz związki z programem krajowym Komisji lub strategią, zobowiązania rządu do realizacji celów UE, takich jak poszanowanie praw człowieka 3. Analiza sektora i problemu, w tym analiza interesariuszy 4. Opis projektu/programu, cele i strategia ich osiągnięcia, w tym:  Doświadczenia z przeszłości oraz związki z innymi działalnościami pomocodawcy  opis interwencji (cele i strategia ich osiągnięcia, w tym cel projektu, rezultaty, działania i główne wskaźniki) 5. Założenia, ryzyko i elastyczność 6. Uzgodnienia dotyczące wdrożenia:  środki rzeczowe i nierzeczowe  organizacja i procedury wdrożenia  harmonogram wdrożenia  oszacowane koszty i plan finansowania  warunki specjalne i towarzyszące środki podjęte przez rząd/partnerów  monitorowanie i ocena 7. Czynniki jakości  uczestnictwo i własność przez beneficjentów  polityka wsparcia  odpowiednia technologia  aspekty społeczno-kulturowe  równość płci  ochrona środowiska  zdolności instytucjonalne i zarządcze  wiarygodność finansowa i ekonomiczna Aneks: Układ logiczny (kompletny lub w zarysie, w zależności od fazy). 32 Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 5.

33 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI 33

34 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI 34

35 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI 35 Analiza kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych: Przewodnik (Fundusz Strukturalny-EFRR, Fundusz Spójności i ISPA), Dokument opracowany przez: Jednostkę ds. Ewaluacji, Dyrekcja Generalna – Polityka Regionalna, Komisja Europejska, dostępny na stronie internetowej MGiP, s

36 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (1) A.1 Podsumowanie zarządcze 1.1. Inicjatorzy i władze projektu1.5. Krótkie streszczenie raportu z oceny 1.2. Przedmiot analizy Autorzy raportu Nazwa projektu Zakres przedmiotowy raportu. Powiązania z innymi projektami Krótkie streszczenie projektu Metodologia analizy projektu Sektor1.6. Główne rezultaty analizy Lokalizacja Rentowność finansowa Obszar oddziaływania projektu (regionalny, krajowy, międzynarodowy itd.) Rentowność ekonomiczna 1.3. Cele inicjatorów Wpływ na sytuację w dziedzinie zatrudnienia 1.4. Wcześniejsze doświadczenia z realizacji podobnych projektów Oddziaływanie na środowisko Pozostałe rezultaty

37 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (2) A.2. Kontekst społeczno-gospodarczy Podstawowe składniki kontekstu społeczno-gospodarczego 2.2. Aspekty instytucjonalne i polityczne Aspekty geograficzne i środowiskowe Ogólne perspektywy polityczne Aspekty demograficzne Źródła finansowania (sprecyzować: kredyty czy dotacje), fundusze UE (EFRR, EBI, FSp, EFS itd.), władze krajowe (rząd centralny, władze regionalne i in.), osoby prywatne Składniki społeczno-kulturowe Stopień pokrycia potrzeb finansowych z wyżej wymienionych źródeł Aspekty ekonomiczne Wymogi administracyjne i proceduralne, organy decyzyjne projektu, wymogi związane z planowaniem przestrzennym, koncesje i zezwolenia, wymogi w zakresie koncesji i zachęt do inwestowania Oczekiwane terminy uzyskania koncesji i zezwoleń, koncesji i zachęt do inwestowania itd.

38 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (3) A.3. Podaż i popyt związane z produktami projektu 3.1. Przewidywany potencjalny popyt3.3. Proponowana strategia Potrzeby zaspokajane przez projekt w określonym czasie Produkty Aktualne i przyszłe tendencje w zakresie popytu Ceny Podział popytu według rodzaju konsumenta Promocja Środki nabycia lub dystrybucji Dystrybucja Szczegółowe badania rynku — wyniki Marketing 3.2. Konkurencja3.4. Szacunkowy wskaźnik procentowy potencjalnego wykorzystania Cechy podaży podobnych produktów Prognozy sprzedaży dla projektu Struktura konkurencji, istniejącej lub prognozowanej Udział w rynku, stopień pokrycia rozmaitych potrzeb Czynniki decydujące o powodzeniu Hipotetyczne scenariusze i techniki prognozowania

39 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (4) A.4. Alternatywne technologie i plan produkcji 4.1. Opis istotnych technologii alternatywnych 4.8. Koszty inwestycji 4.2. Wybór odpowiedniej technologii Planowanie i know-how 4.3. Budynki i instalacje Budynki 4.4. Nakłady rzeczowe dla produkcji Maszyny 4.5. Wymogi wobec pracowników4.9. Plan produkcji dla horyzontu czasowego projektu 4.6. Wymogi w zakresie zaopatrzenia w energię Łączna wielkość produkcji 4.7. Dostawcy rozwiązań technologicznych4.11. Organizacja produkcji

40 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (5) A.5. Zasoby ludzkie 5.1. Schemat organizacyjny5.3. Usługi zewnętrzne 5.2. Lista pracowników i stawki wynagrodzeń Personel administracyjny Kadra kierownicza Personel techniczny Pracownicy biurowi Inne Personel techniczny5.4. Procedury rekrutacji pracowników Pracownicy fizyczni5.5. Procedury szkoleniowe 5.6. Roczne koszty (przed rozruchem i po rozruchu projektu)

41 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (6) A. 6. Lokalizacja 6.1. Wymogi w zakresie optymalnej lokalizacji Odprowadzanie ścieków 6.2. Rozwiązania alternatywne Regulacje prawne rządu centralnego 6.3. Wybór terenu realizacji projektu i jego cechy Kierunki polityki władz lokalnych Warunki klimatyczne, uwarunkowania środowiskowe (jeśli są istotne) Opis wstępnie wybranego terenu (szczegóły podać w załączniku) Teren lub rejon geograficzny realizacji projektu 6.4. Koszt ziemi i przygotowania terenu Transport i łączność6.5. Dostępność terenu Dostawy wody i energii elektrycznej6.6. Wymogi w zakresie uzbrojenia terenu

42 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (7) A. 7. Wdrożenie 7.1. Analiza terminów budowy/rozruchu (cykl projektu) Struktura organizacyjna Wybór zespołu zarządzającego projektem Rekrutacja personelu nadzoru Określenie systemu informacyjnego Rekrutacja i szkolenie pracowników Negocjacje w sprawie zakupu know- how i urządzeń Umowy z dostawcami Planowanie budowy i ustalenie harmonogramu umów Umowy dystrybucyjne Negocjacje w sprawie finansowania7.2. Wykres kolumnowy (lub wykres PERT) głównych etapów projektu Nabycie ziemi i koncesji7.3. Podstawowe informacje o terminach realizacji do uwzględnienia w analizie finansowej

43 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (8) A.8. Analiza finansowa 8.1. Podstawowe założenia analizy finansowej 8.7. Źródła finansowania Horyzont czasowy8.8. Plan finansowy (tabela przedstawiająca przepływy pieniężne w każdym roku) Ceny czynników produkcji i produktów projektu 8.9. Zestawienie bilansowe (aktywa i zobowiązania) Realna finansowa stopa dyskontowa8.10. Rachunek zysków i strat 8.2. Nakłady na środki trwałe8.11. Określenie przepływów pieniężnych netto (salda) 8.3. Wydatki przedprodukcyjne (goodwill) Saldo przepływów pieniężnych do obliczenia całkowitego zwrotu z inwestycji (z nakładów na całość projektu) 8.4. Kapitał obrotowy Saldo przepływów pieniężnych do obliczenia zwrotu z kapitału zakładowego lub zaangażowanego kapitału (publicznego lub prywatnego) 8.5. Całkowite koszty inwestycji8.12. Zaktualizowana wartość netto / wewnętrzna stopa zwrotu 8.6. Przychody i koszty operacyjne

44 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (9) A.9. Analiza kosztów i korzyści społeczno-gospodarczych 9.1. Jednostka kalkulacyjna lub dyskontowa do analizy kosztów i korzyści Aspekty fiskalne 9.2. Analiza kosztów społecznych Korzyści zewnętrzne Zniekształcenia cen produktów Korzyści niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe Zniekształcenia płac9.4. Ekonomiczna stopa zwrotu lub zaktualizowana wartość netto projektu w wartościach pieniężnych Aspekty fiskalne9.5. Dodatkowe kryteria oceny projektu Koszty zewnętrzne Przedstawienie rezultatów w kategoriach celów ogólnych polityk Unii Europejskiej Koszty niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe Przyrost dochodu społecznego UE 9.3. Analiza korzyści społecznych Zmniejszenie dysproporcji w poziomie PKB per capita między regionami UE Zniekształcenia cen produktów Wzrost zatrudnienia Korzyści społeczne ze zwiększonego zatrudnienia Poprawa jakości środowiska Inne cele przyjęte przez Komisję, władze regionalne lub krajowe

45 SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (10) A.10. Analiza ryzyka Określenie zmiennych decydujących za pomocą analizy wrażliwości Czas i zmienne dotyczące wdrożenia Zmienne dotyczące podaży/popytu Zmienne finansowe Zmienne dotyczące produktów Zmienne ekonomiczne Zasoby ludzkie10.2. Symulacja scenariuszy najlepszego i najgorszego przypadku


Pobierz ppt "Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE Wykład 5 – Logika interwencji projektu, macierz układu logicznego."

Podobne prezentacje


Reklamy Google