Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312"— Zapis prezentacji:

1 dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312

2 1. Abt S., Zarz ą dzanie logistyczne w przedsi ę biorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Christopher M., Logistyka i zarz ą dzanie ł a ń cuchem poda ż y, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko ł y Biznesu, Kraków Christopher M., Strategia zarz ą dzania dystrybucj ą. Praktyka logistyki biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Go ł embska E., Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Pozna ń Korze ń Z., Podstawy logistyki, Politechnika Wroc ł awska, Wydzia ł Mechaniczny, Wroc ł aw Pfohl H. Ch., Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarz ą dzania, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna ń Pfohl H. Ch., Zarz ą dzanie logistyk ą, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna ń Sarjusz-Wolski Z., Skowronek Cz., Logistyka w przedsi ę biorstwie, Pa ń stwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Tarkowski J., Irestahl B., Lumsden K., Transport - Logistyka Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna ń Logistyka miesi ę cznik Instytutu Logistyki i magazynowania

3 1. Blaik P., Logistyka, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa Korze ń Z. Logistyczne systemy transportu bliskiego i magazynowania, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna ń Korzeniowski A., Skrzypek M., Ekologistyka zu ż ytych opakowa ń, Biblioteka Logistyki, Pozna ń Korze ń Z., Ekologistyka, Biblioteka Logistyki, Pozna ń Oakland J.S., Muhlemann A.P., Lockyer K.G. Zarz ą dzanie produkcja i us ł ugi Wydawnictwo Naukowe PWN W-wa Sarjusz-Wolski Z., Sterowanie zapasami w przedsi ę biorstwie, PWE, W-wa Sarjusz-Wolski Z., Strategia zarz ą dzania zaopatrzeniem, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa CZASOPISMA Logistyka i Jako ść

4 - ustne, w grupach 2-4 osób - obowi ą zuje materia ł zaprezentowany podczas wyk ł adów - przedtermin - ostatnie zaj ę cia

5 ..jest dzia ł alno ś ci ą kreuj ą c ą ca ł o ś ciow ą koncepcj ę przedsi ę wzi ęć logistycznych, uwzgl ę dniaj ą c ą ich przebieg zarówno w przedsi ę biorstwie jak i u jego partnerów, oraz koordynacj ę realizacji tej koncepcji (w szerokim znaczeniu) przez odpowiednio przyporz ą dkowane jednostki organizacyjne z wykorzystaniem w ł a ś ciwych instrumentów kierowania i kontroli (Nowosielski St.)

6 Koncepcja zarz ą dzania logistycznego powinna by ć zorientowana na: - sterowanie przep ł ywami z uwzgl ę dnieniem wymiaru czasu, - wielopoziomow ą i wielokierunkow ą integracj ę przep ł ywów, - my ś lenie kategoriami zale ż no ś ci procesów i powi ą za ń strukturalnych w ca ł ej sieci dostaw (Nowosielski St.)

7 Zarz ą dzanie logistyczne znaczy tyle, co zarz ą dzanie systemowe, a to z kolei oznacza zarz ą dzanie obiektem (firm ą ) uwzgl ę dniaj ą ce ró ż ne aspekty (przekroje) jego budowy i funkcjonowania. Celem zarz ą dzania logistycznego jest zatem integracja i koordynacja ró ż nego rodzaju procesów (przep ł ywu materia ł ów, energii, finansów, zasobów ludzkich, danych itp.) zwi ą zanych z wytworzeniem produktu ( ś wiadczeniem us ł ug) i decyduj ą cego o efektywno ś ci przep ł ywu produkcji ( ś wiadczenia us ł ugi), a w efekcie o konkurencyjno ś ci przedsi ę biorstwa. (Banaszak Zb., K ł os S ł., Mleczko J.)

8 Zarz ą dzanie (produkcj ą / us ł ugami)..dyscyplina nauk o zarz ą dzaniu i praktyczna dzia ł alno ść zwi ą zana z: - planowaniem, - bie żą cym sterowaniem i - kontrol ą ilo ś ci wyrobów gotowych, robót w toku i surowców oraz rozmiaru wykorzystywanych zasobów dla pokrycia zapotrzebowania klientów, minimalizacji kosztów produkcji, opó ź nie ń i zapasów oraz maksymalizacji produktywno ś ci i po ś rednio maksymalizacji zysku i zwrotu z zaanga ż owanego kapita ł u

9 Logistyka (ELA)..jest poj ę ciem obejmuj ą cym - organizacj ę, - planowanie, - kontrol ę, - realizacj ę przep ł ywu towarów od ich wytworzenia i nabycia, poprzez produkcj ę i dystrybucj ę, a ż do finalnego odbiorcy, której celem jest zaspokojenie wymaga ń rynku, przy minimalnych kosztach i przy minimalnym zaanga ż owaniu kapita ł u

10 Logistyka (zorientowana na us ł ugi)..jest procesem koordynacji wszystkich czynno ś ci niematerialnych, które musz ą zosta ć przeprowadzone dla wykonania us ł ugi w sposób efektywny pod wzgl ę dem kosztów i zgodny z wymaganiami klienta

11 Systemem logistycznym przedsi ę biorstwa okre ś lamy... taki uk ł ad kolejnych ogniw, w którym realizuj ą si ę przep ł ywy rzeczowe w przedsi ę biorstwie oraz towarzysz ą ce im przep ł ywy odpowiednich informacji

12 Informacja..stanowi przekszta ł cone dane: - umo ż liwia podejmowanie decyzji operacyjnych - przyspiesza realizacj ę procesów wewn ą trz firmy i w jej kontaktach z otoczeniem - decyduje o powodzeniu prowadzonej przez ni ą dzia ł alno ś ci

13 Przedsi ę biorstwo..jest systemem techniczno-spo ł ecznym..stanowi celowo zaprojektowany i zorganizowany uk ł ad materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez cz ł owieka w celu wytwarzania okre ś lonych produktów wyrobów lub ś wiadczenia us ł ug w celu zaspokajania potrzeb konsumentów

14 Obs ł ug ę klienta..nale ż y traktowa ć jako zespó ł czynno ś ci wykonywanych w trakcie wspó ł pracy z klientem od momentu nawi ą zania z nim kontaktu, poprzez uzgodnienie przedmiotu i zakresu zamówienia, dostaw ę zamówionego produktu, a ż na problematyce utylizacji produktu ko ń cz ą c

15 Zapasy produkcji..s ą to materia ł y, detale, zespo ł y lub wyroby gotowe, które znajduj ą si ę w kolejnych stopniach (stadiach) zaawansowania procesu produkcyjnego Zapasy produkcji w toku..obejmuj ą zapasy powstaj ą ce mi ę dzy komórkami produkcyjnymi wszystkich stopni oraz powstaj ą ce wewn ą trz komórki produkcyjnej

16 Zapasy cykliczne..obejmuj ą detale znajduj ą ce si ę aktualnie w cyklu produkcyjnym, tj. podlegaj ą ce obróbce i procesom technologicznym lub oczekuj ą ce na obróbk ę (nazywane niekiedy zapasami technologicznymi) Zapasy obrotowe..powstaj ą w wyniku nierówno ś ci (braku synchroniczno ś ci) czasów operacji pomi ę dzy wspó ł pracuj ą cymi stanowiskami roboczymi (poprzedzaj ą cym i nast ę puj ą cym); wielko ś ci tych zapasów s ą zale ż ne od czasów jednostkowych operacji oraz ich wzajemnego usytuowania

17 Gospodarka magazynowa..jest dzia ł alno ś ci ą obejmuj ą c ą zespó ł ś rodków, czynno ś ci organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych, zwi ą zanych z przechowywaniem zapasów magazynowych..system magazynowania oraz obs ł uga zapasów jest skoordynowan ą w czasie i przestrzeni dzia ł alno ś ci ą gromadzenia zapasów, ich sk ł adowania (wraz z czynno ś ciami manipulacyjnymi – zmiany po ł o ż enia, transportu wewn ę trznego), piel ę gnacji oraz kontroli

18 Kana ł dystrybucji..to droga, jak ą produkt dociera do odbiorcy, nie chodzi tu wy łą cznie o drog ę w sensie fizycznym – tras ę, jak ą musi pokona ć, ale g ł ównie o sposób organizacji procesu dystrybucji i pojawienie si ę tzw. ogniw po ś rednich pomi ę dzy producentem a odbiorc ą (porówna ć do logistycznego kana ł u przep ł ywu informacji i materia ł u)

19 Program produkcyjny..obejmuje rodzaje (asortyment) oraz ilo ść produkowanych wyrobów, zespo ł ów, detali lub ś wiadczonych us ł ug w okre ś lonym przedziale czasu; wielko ść programu produkcyjnego jest odnoszona do jednego roku i wyra ż ana przy u ż yciu mierników naturalnych (szt., kg, tony, metry, litry..)

20 Partia produkcyjna..to liczba detali wykonywanych na stanowisku produkcyjnym przy jednorazowym nak ł adzie czasu przygotowawczo-zako ń czeniowego; wynika ona z podzielenia rocznego programu produkcji na tzw. serie produkcyjne, umo ż liwiaj ą ce skrócenie czasu rozliczania produkcji oraz udost ę pnianie wyrobów na rynku bez konieczno ś ci zako ń czenia wytwarzania ca ł ej rocznej wielko ś ci produkcji

21 Planowanie potrzeb materia ł owych MRP (PPM, Material Requirements Planning)..sk ł ada si ę z ci ą gu logicznie powi ą zanych ze sob ą procedur, regu ł decyzyjnych i rejestrów, których celem jest prze ł o ż enie g ł ównego harmonogramu produkcji na roz ł o ż one w czasie zapotrzebowanie netto na zapasy i planowane pokrycie tych potrzeb wed ł ug poszczególnych pozycji produkcyjnych

22 Planowanie zasobów produkcyjnych MRPII (Manufacturing Ressources Planning)..jest systemem MRP, rozbudowanym o elementy zwi ą zane z procesem sprzeda ż y oraz wspieraj ą ce podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarz ą dzania produkcj ą, w systemie MRP II bierze si ę pod uwag ę wszystkie sfery zarz ą dzania przedsi ę biorstwem: - przygotowanie produkcji, - planowanie i kontrol ę produkcji oraz - sprzeda ż i dystrybucj ę wyrobów gotowych

23 Zintegrowane systemy planowania zasobów zarz ą dzania – MRPIII/ERP (Enterprise Ressources Planning)..umo ż liwiaj ą efektywne planowanie oraz korekt ę dzia ł alno ś ci przedsi ę biorstwa, wykorzystuj ą efekty dzia ł ania systemów MRP i MRPII, wzbogacaj ą c je o modu ł y finansowo-ksi ę gowe oraz rachunkowo ś ci zarz ą dczej

24 - rosn ą ca konkurencja - niepewno ść zamówie ń (co b ę dziemy produkowa ć ?) - nowych - realizowanych obecnie - niepewno ść terminów (kiedy b ę dziemy produkowa ć ?) - niepewno ść ogólna (czy cokolwiek b ę dziemy produkowa ć ?) - brak zamówie ń – niepewno ść odbiorcy (czy b ę dzie klient?) - nadprodukcja - cena minimalna (wymagania - jako ść maksymalna Klientów) - sytuacja ekonomiczna ostatecznego odbiorcy - zagro ż enie bezrobociem - brak stabilno ś ci - zachwiana hierarchia warto ś ci - brak zaufania do rz ą du - drogie kredyty – spadek konsumpcji - sta ł y kryzys?

25 - nadmiar (niedobór) mocy produkcyjnych - zobowi ą zania i kredyty do sp ł acenia, podatki.. - niewspó ł czesna struktura produkcyjna - niewydolny system zarz ą dzania i sterowania - zbyt du ż e (zbyt ma ł e) zatrudnienie - ogromna bezw ł adno ść systemu (+ du ż a niestabilno ść otoczenia) - d ł ugie czasy realizacji zlecenia produkcyjnego - rozbudowane struktury - przep ł yw kompletnego zlecenia (zakupy - produkcja – monta ż – sprzeda ż /dostawa) - rozbudowany system magazynowy (liczne i du ż e magazyny)

26 - wierny klient – abstrakcyjne pojecie stosowane w teorii marketingu - ci ą g ł e poszukiwanie okazji tanich zakupów - wysokie wymagania jako ś ciowe jako nowy standard - wysokie wymagania terminowe (krótkie cykle dostaw) - d ąż enie do niezobowi ą zuj ą cych ustale ń (zamiast szczegó ł owych kontraktów) - ceny – równanie do najni ż szych - dominuj ą ca postawa du ż ych grup przedsi ę biorstw - wymagania rzetelno ś ci (cz ę sto przy w ł asnej..arogancji) - du ż a liczba drobnych zlece ń zast ę puje du ż e zlecenia

27 - restrukturyzacja: - podzia ł na samodzielne jednostki biznesu - zintensyfikowanie wysi ł ków (gospodarno ść ) - mo ż liwo ść likwidacji deficytowych obszarów - wprowadzenie nowych koncepcji zarz ą dzania/sterowania: - JiT – technika i strategia - MRP II (o ile jest czas, finanse i MRP) - kan-ban – odwrócenie tradycyjnej koncepcji (istotna wada: stabilny i powtarzalny asortyment) - ESP/ESM - CIM - przej ę cia i fuzje (oraz inne zrzeszenia) - wspólne inwestowanie (cz ę sto konkurentów)

28 Zarz ą dzanie strategiczne Strategie logistyczne S ł u ż ba logistyczna w strukturach zarz ą dzania przedsi ę biorstw Controling w logistyce

29 Strategie logistyczne

30 istota zarz ą dzania strategicznego uniwersalny model zarz ą dzania strategicznego obejmuje trzy poziomy: najwy ż szy – zarz ą dzanie strategiczne po ś redni – zarz ą dzanie taktyczne najni ż szy – zarz ą dzanie operacyjne (operatywne)

31 Strategia....dzia ł anie lub sposób post ę powania, które realizowane w przedsi ę biorstwie doprowadzi ć ma do rozwi ą zania najwa ż niejszych problemów, osi ą gni ę cia za ł o ż onych celów d ł ugookresowych lub przezwyci ęż enia powa ż nego kryzysu w jego funkcjonowaniu. Strategie przedsi ę biorstwa powstaj ą i kszta ł towane s ą w procesie planowania strategicznego (strategic planning, long-range planning, company game planning). Efektem tego procesu jest opracowanie planu strategicznego przedsi ę biorstwa tj. dokumentu zawieraj ą cego zapis finansowych i rzeczowych celów do osi ą gni ę cia przez przedsi ę biorstwo w okresie nie krótszym ni ż trzy lata; horyzont planu strategicznego jest cz ę sto znacznie d ł u ż szy (zale ż nie od specyfiki bran ż y)

32 struktura planowania strategicznego i klasyfikacja strategii (model ogólny) misja przedsi ę biorstwa cele sta ł e przedsi ę biorstwa przyj ę te strategie wzgl ę dem otoczenia strategie konkurencyjne strategie odniesione do poszczególnych funkcji przedsi ę biorstwa (strategie wykonawcze, strategie odcinkowe)

33 Zarz ą dzanie strategiczne....w przedsi ę biorstwie to dzia ł alno ść kierownicza, której cele dotycz ą d ł ugiego okresu czasu, a ich powodzenie uzale ż nione jest od trafnie sformu ł owanych realizowanych programów dzia ł a ń dotycz ą cych: wizji firmy - okre ś lenie przysz ł ych planów wizerunku przedsi ę biorstwa misji przedsi ę biorstwa - okre ś lenie celów kierunkowych okre ś lenia celów strategicznych i operacyjnych analizy strategicznej przedsi ę biorstwa stworzenia ró ż nych wariantów strategii wyboru najbardziej optymalnej strategii opracowania planu strategicznego – sposobu wdra ż ania i funkcjonowania strategii wdro ż enia strategii kontroli

34 Ogólne strategie firmy: KONCENTRACJI – skupienia si ę na pojedynczym biznesie STABILIZACJI – ochrona przed negatywnymi skutkami otoczenia WZROSTU z zasobów w ł asnych łą czenia równorz ę dnych firm wykupienia innych firm REDUKCJI – odwrotu, wyprzeda ż y, likwidacji..

35 misja firmy....to koncepcja biznesu, idea jej rozwoju, jej przes ł anie....okre ś la powód istnienia, nadaje kierunek rozwoju i okre ś la dziedziny, którymi firma ma si ę zajmowa ć najwa ż niejsze opcje sformu ł owane w ramach misji dotycz ą : specjalizacji i dywersyfikacji dzia ł a ń przedsi ę biorstwa generalnych wytycznych co do sposobu kszta ł towania stosunków z dostawcami i odbiorcami obowi ą zuj ą cego w przedsi ę biorstwie stylu kierowania sposobu kszta ł towania relacji przedsi ę biorstwo-pracownik misja jest podstawowym punktem odniesienia do oceny pracy najwy ż szego szczebla zarz ą dzania; jest te ż podstawowym zbiorem informacji dla inwestorów zewn ę trznych i ludzi podejmuj ą cych prac ę w przedsi ę biorstwie

36 sposoby formu ł owania misji: PODEJ Ś CIE KONWENCJONALNE okre ś lenie to ż samo ś ci firmy poprzez elementy triady: produkt-rynek-technologia PODEJ Ś CIE ZGODNE Z ZASADAMI DZIA Ł ANIA, które przedsi ę biorstwo deklaruje (najwy ż szy standard obs ł ugi, szacunek dla jednostki, bezpiecze ń stwo..) PODEJ Ś CIE OPARTE NA WRA Ż LIWO Ś CI SPO Ł ECZNEJ ukazuje wra ż liwo ść na okre ś lone potrzeby poprzez u ś wiadomienie sobie adresatów swoich dzia ł a ń oraz charakteru ich wymaga ń PODEJ Ś CIE OPARTE NA TRADYCJI – wi ąż e si ę z historycznymi sukcesami samej firmy

37 dziewi ęć potencjalnych sk ł adników misji (Wiernek B.) klienci produkty i us ł ugi obszary dzia ł ania technologia pomys ł na przetrwanie filozofia dzia ł ania zalety konkurencyjne publiczny wizerunek firmy troska o pracownika

38 misja i cele sta ł e przedsi ę biorstwa....maj ą charakter nadrz ę dny, jest to trwa ł y element procesu planowania strategicznego,..s ą uwzgl ę dniane przy formu ł owaniu strategii konkurencyjnych i wykonawczych strategie konkurencyjne formu ł owane s ą w oparciu o wyniki analizy otoczenia przedsi ę biorstwa (rynku) i jego potencja ł u konkurencyjnego (analiza strategiczna) strategie wykonawcze to zadania i sposoby post ę powania, które s ą rozwini ę ciem misji, celów sta ł ych i strategii konkurencyjnych cele sta ł e wynikaj ą z istoty przedsi ę biorstwa jako organizacji gospodarczej, dwa podstawowe cele sta ł e to: utrzymanie p ł ynno ś ci finansowej wypracowanie zysku

39 strategie konkurencyjne....okre ś laj ą sposób zachowania si ę przedsi ę biorstwa wobec konkurentów, najbardziej rozpowszechniony podzia ł wg M.Portera zaj ę cie dominuj ą cej pozycji pod wzgl ę dem kosztów (overall cost leadership) koncentracja na wybranym segmencie rynku (differentiation) koncentracja na silnych stronach przedsi ę biorstwa (focus)

40 strategie wykonawcze....to zadania i sposoby post ę powania, które s ą rozwini ę ciem misji, celów sta ł ych i strategii konkurencyjnych dokonanym w uk ł adzie poszczególnych funkcji przedsi ę biorstwa, w takim uk ł adzie mo ż na je klasyfikowa ć i podzieli ć strategie sprzeda ż y strategie w sferze bada ń i rozwoju strategie produkcyjne strategie inwestycyjne strategie finansowe strategie logistyczne

41 strategie logistyczne....nale żą do kategorii strategii wykonawczych, s ł u żą do realizacji misji przedsi ę biorstwa i cz ę sto s ą z ni ą blisko powi ą zane poprzez generalne wytyczne co do kszta ł towania stosunków z odbiorcami i dostawcami (ten model jest rekomendowany przez zarz ą dzanie logistyczne)..to sposoby post ę powania w zakresie budowy i eksploatacji systemu logistycznego przedsi ę biorstwa; dostarczaj ą modelowych rozwi ą za ń w zakresie planowania przep ł ywu materia ł ów kszta ł towania zapasów prowadzenia fizycznej dystrybucji kszta ł towania stosunków pomi ę dzy odbiorcami i dostawcami (tak na zewn ą trz jak i wewn ą trz przedsi ę biorstwa)

42 wybór strategii logistycznej realizowanej w ramach danego przedsi ę biorstwa lub jego cz ęś ci oparty jest o: charakter realizowanych w przedsi ę biorstwie procesów (produkcja procesowo-aparaturowa lub monta ż owa, us ł ugi) obszar przedsi ę biorstwa w którym stosujemy dan ą strategi ę (dzia ł alno ść podstawowa, remonty, zaopatrzenie..) w ł a ś ciwo ś ci fizyczne wyrobu lub us ł ugi charakter potrzeb jakie zaspokaja wyrób lub us ł uga (powszechne czy reprezentowane wy łą cznie przez w ą sk ą grup ę odbiorców) wielko ść przedsi ę biorstwa i zasi ę g geograficzny rynku przez nie obs ł ugiwanego lokalizacja tzw. punktu rozdzia ł u

43 punkt rozdzia ł u....to miejsce w procesie produkcji wyrobu rozgraniczaj ą ce cz ęść, w której wszystkie dzia ł ania realizowane s ą zgodnie z zamówieniem klienta od cz ęś ci sterowanej w oparciu o prognozy zapotrzebowania..lokalizacja punktu rozdzia ł u pokrywa si ę z miejscem, w którym w strumieniu przep ł ywu materia ł u zazwyczaj tworzone s ą zapasy, z których to realizowane jest zamówienie

44 typowe warianty punktu rozdzia ł u 1: produkcja na magazyn i dostawy z magazynu - zamówienie realizowane jest z magazynu utrzymywanego mo ż liwie blisko klienta 2: produkcja na magazyn wytwórcy – zamówienie realizowane jest z zapasu utrzymywanego w magazynie wytwórcy 3: monta ż na zamówienie – monta ż finalny odbywa si ę na zamówienie klienta z zapasu cz ęś ci, podzespo ł ów i zespo ł ów utrzymywanego w magazynie przedmonta ż owym 4: wykonanie cz ęś ci i monta ż na zamówienie klienta – cz ęś ci, podzespo ł y i zespo ł y wykonywane s ą na podstawie zamówienia klienta z utrzymywanego przez wykonawc ę zapasu materia ł ów 5: zakup materia ł ów, wykonanie cz ęś ci i monta ż na zamówienie klienta – nie utrzymuje si ę ż adnych zapasów, ka ż de zamówienie realizowane jest indywidualnie, materia ł y i elementy gotowe kupuje si ę w ilo ś ci odpowiadaj ą cej faktycznemu zapotrzebowaniu 6: projekt na zamówienie – projektuje si ę ostateczny wyrób na podstawie zamówienia klienta, wykorzystuj ą c ustandaryzowane rozwi ą zania, komponenty i materia ł y zgodne z dysponowan ą technologi ą i dalej produkuje si ę i dostarcza zindywidualizowany wyrób 7: wspólne rozwi ą zanie problemu – potencjalny klient zg ł asza potencjalnemu producentowi (us ł ugodawcy) zagadnienie do zazwyczaj wspólnego rozwi ą zania; w efekcie powstaje nowe, niespotykane wcze ś niej rozwi ą zane problemu z wykorzystaniem posiadanej przez producenta (us ł ugodawc ę ) wiedzy oraz do ś wiadczenia

45 podstawowe strategie logistyczne strategia tradycyjna (klasyczna) planowanie zapotrzebowania materia ł owego (MRP) planowanie zapotrzebowania dystrybucji (DRP) planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II) planowanie zasobów dystrybucji (DRP II) Just-in-Time (JiT) zarz ą dzanie ł a ń cuchem dostaw (Z Ł D)

46 podej ś cie tradycyjne, klasyczne istot ą tej strategii jest niewyró ż nianie punktu rozdzia ł u w przep ł ywie strumienia materia ł ów ka ż de fizycznie b ą d ź organizacyjnie ogniwo strumienia przep ł ywu materia ł u dzia ł a osobno, niezale ż nie od innych w ka ż dym takim podsystemie realizowane s ą wszystkie podstawowe procesy logistyczne (przep ł yw informacji, transport, magazynowanie, zarz ą dzanie zapasami..), prowadzi to zazwyczaj do rozproszenia zasobów lub cz ęś ciej do wyodr ę bnienia zasobów wspólnych co z kolei powoduje konieczno ść koordynacji ich wykorzystania i mo ż e prowadzi ć do wyodr ę bnienia jednostek organizacyjnych zarz ą dzaj ą cych dzielonymi zasobami (np. transport wewn ę trzny w zespole magazynów)

47 podstawowa cecha wyró ż niaj ą ca t ą strategie to sposób zarz ą dzania zapasami w ka ż dym podsystemie utrzymywany jest zapas obrotowy tworzony do pokrycia przewidywanego zapotrzebowania oraz zapas zabezpieczaj ą cy tworzony dla utrzymania ci ą g ł o ś ci dostaw przy losowych zmianach w zapotrzebowaniu na wyj ś ciu systemu i dostawach na wej ś ciu

48 stosowana jest w warunkach produkcji procesowej, gdzie najistotniejsze znaczenie ma utrzymanie ci ą g ł o ś ci pracy urz ą dze ń (zazwyczaj o ruchu ci ą g ł ym lub wysokich kosztach uruchomienia) zalecana w przypadku niewielkich jednopoziomowych systemów dystrybucyjnych, z ł o ż onych z jednej lub kilku niezale ż nie dzia ł aj ą cych i równorz ę dnych lokalizacji jest jedyn ą mo ż liw ą do zastosowania w przypadku niewielkiego przedsi ę biorstwa handlowego (sklep detaliczny, ma ł a hurtownia..) mo ż liwa do zastosowania w ka ż dym przedsi ę biorstwie

49 MRP jako strategia logistyczna znajduje zastosowanie jedynie w sferze produkcji jest to sposób planowania i sterowania wielko ś ci ą zasobów oparty na dwóch krokach logicznych: - symulacji przysz ł ej wielko ś ci zapasów przeprowadzonej na podstawie bie żą cego i prognozowanego popytu lub w oparciu o planowane zmiany stanu zapasów - obliczeniu zapotrzebowania na materia ł y i wyroby na ni ż szym poziomie w oparciu o struktur ę wyrobu

50 popyt na sprzedawane wyroby jest podstawow ą informacj ą dla okre ś lenia ca ł kowitego zapotrzebowania materia ł owego zapotrzebowanie niezale ż ne zapotrzebowanie zale ż ne powi ą zanie ilo ś ciowe i terminowe ka ż dej partii materia ł u z okre ś lonym zamówieniem klienta (ograniczenie nadmiernych i przedwczesnych zakupów) umo ż liwia wyeliminowanie zapasów w ca ł ym strumieniu przep ł ywu materia ł ów (pomijaj ą c miejsce odpowiadaj ą ce lokalizacji punktu rozdzia ł u)

51 struktura systemu planowania (MRP) harmonogram g ł ówny zapotrzebowanie niezale ż ne podlega przekszta ł ceniu w zapotrzebowanie zale ż ne planowanie zapotrzebowania materia ł owego opracowanie harmonogramów zapotrzebowania na poszczególne pozycje materia ł owe oraz zakupowe np. normalia, cz ęś ci i podzespo ł y dostarczane przez podwykonawców planowanie zapotrzebowania potencja ł u sprawdzenie realno ś ci opracowanych wcze ś niej harmonogramów zapotrzebowania materia ł owego ze wzgl ę du na dost ę pno ść ś rodków koniecznych do ich realizacji (tzw. zamkni ę ta p ę tla MRP)

52 system sterowania produkcj ą oraz zaopatrzenie materia ł owe musz ą wspó ł pracowa ć z systemem MRP wed ł ug okre ś lonych procedur post ę powania, odmiennych ni ż w innych warunkach, ich rol ą jest egzekwowanie realizacji harmonogramów MRP strategia planowania zapotrzebowania materia ł owego stosowana jest w warunkach produkcji o charakterze monta ż owym i lokalizacji punktu rozdzia ł u odpowiadaj ą cym wariantom 2 do 5 (7)

53 jest to adaptacja techniki MRP do potrzeb sterowania zapasami w wielopoziomowych systemach dystrybucyjnych punktem wyj ś cia jest opracowania prognozy roz ł o ż onego w czasie zapotrzebowania dla najni ż szego poziomu sieci (maj ą cego kontakt z klientem) okre ś lenie zapotrzebowania dla magazynów ś rednich szczebli prowadzone jest technik ą podobn ą do MRP prognoza roz ł o ż onego w czasie zapotrzebowania dla najwy ż szego szczebla (magazynu fabrycznego) mo ż e stanowi ć informacj ę wej ś ciow ą do opracowania g ł ównego harmonogramu produkcji

54 jako strategia logistyczna znajduje zastosowanie w wielopoziomowych systemach dystrybucji mo ż e by ć stosowana przez przedsi ę biorstwa zarz ą dzaj ą ce w ł asn ą sieci ą dystrybucji wymaga traktowania sieci dystrybucji jako zintegrowanej, pracuj ą cej w oparciu o centralnie opracowany plan ca ł o ś ci i przewidywania popytu zamiast biernego dostosowywania si ę do nap ł ywaj ą cych zamówie ń pozwala na minimalizacj ę zapasów w sieci dystrybucji, u ł atwia zorganizowanie dostaw przy optymalnym wykorzystaniu ś rodków transportu oraz usprawnia planowanie finansowe stosowana w warunkach odpowiadaj ą cych lokalizacji punktu rozdzia ł u w wariancie 1

55 planowanie zasobów produkcyjnych to model zintegrowanego planowania w przedsi ę biorstwie oparty na koncepcji dostosowania wielko ś ci zasobów w przedsi ę biorstwie do zmieniaj ą cego si ę popytu obejmuje szereg poziomów / modu ł ów: planowanie dzia ł alno ś ci, planowanie g ł ówne, g ł ówny harmonogram produkcji, wst ę pne planowanie zapotrzebowania potencja ł u, planowanie zapotrzebowania materia ł owego, planowanie zapotrzebowania potencja ł u oraz bie żą ce sterowanie produkcj ą dzi ę ki technikom symulacyjnym system MRP II pozwala na szerok ą analiz ę potencjalnych sytuacji i planowanie wariantowe planowanie w uj ę ciu rzeczowym zintegrowane jest planowaniem w mierniku warto ś ciowym (umo ż liwia to przygotowanie planów w jednostkach pieni ęż nych)

56 planowanie zasobów dystrybucji to planowanie zapotrzebowania dystrybucji poszerzone o okre ś lanie zapotrzebowania na zasadnicze zasoby systemu dystrybucji przestrze ń magazynow ą, si łę robocz ą, ś rodki transportu, ś rodki finansowe opera si ę adaptacji logiki planowania zasobów produkcyjnych do potrzeb zarz ą dzania dystrybucj ą zasadnicza innowacja w odniesieniu do pierwowzorów polega na rozpoczynaniu planowania dzia ł ania systemu logistycznego od szczebla strategicznego i integracja tego planu z planowaniem kosztów i bud ż etowaniem dzia ł alno ś ci oraz planowaniem finansowym mo ż liwo ś ci takie uzyskano przez wprowadzenie w systemie planowania etapu tzw. planowania g ł ównego i zastosowanie specjalnych (opartych na rachunku normatywnym) procedur planowania i rozliczania kosztów oraz planowania finansowego

57 planowanie g ł ówne odbywa si ę na wysokim poziomie ogólno ś ci i obejmuje istot ę oraz terminy przysz ł ych dzia ł a ń przedsi ę biorstwa dotyczy g ł ównych sfer dzia ł ania przedsi ę biorstwa efektem s ą tzw. g ł ówne plany finansowy, sprzeda ż y, produkcji oraz techniczny i zaopatrzenia w produkcji seryjnej i masowej planowanie g ł ówne opiera si ę na za ł o ż onej wielko ś ci produkcji konkretnych wyrobów w produkcji ma ł oseryjnej i jednostkowej podstaw ą planowania jest przyj ę cie za ł o ż e ń co do asortymentu, ilo ś ci i sekwencji produkcji poszczególnych grup wyrobów

58 cech ą wspóln ą obu strategii jest konieczno ść poprzedzenia ich wdro ż enia faz ą przej ś ciow ą polega ona na zastosowaniu innej strategii przygotowywuj ą cej przedsi ę biorstwo do wy ż szych wymaga ń zaawansowanych i rozleg ł ych strategii zarz ą dzania zasobami strategia MRP II mo ż e by ć stosowane w warunkach produkcji procesowej pod warunkiem zorganizowania dzia ł alno ś ci sfery zaopatrzenia materia ł owego wg techniki MRP wdro ż enie strategii DRP II mo ż liwe jest w przedsi ę biorstwie dystrybucyjnym dzia ł aj ą cym w oparciu o strategi ę DRP

59 na strategi ę just-in-time sk ł adaj ą si ę dwa, istotnie ró ż ne pod wzgl ę dem podmiotu którego dotycz ą rozwi ą zania: organizacja fizycznego przep ł ywu materia ł ów w linii zorganizowanej wg wzorca zwanego Systemem Produkcyjnym Toyoty zbiór zasad funkcjonowania systemu logistycznego i usprawniania jego dzia ł ania oparty na podstawowych okre ś lonych regu ł ach Just-in-Time w znaczeniu w ą skim to organizacja przep ł ywu materia ł u - ograniczone (ze wzgl ę du na jego specyfik ę ) tylko do niektórych ł a ń cuchów przep ł ywu materia ł ów Just-in-Time w znaczeniu szerokim to zbiór zasad funkcjonowania systemu logistycznego – stosowane mo ż e by ć jako efektywne narz ę dzie usprawniania procesów logistycznych w ka ż dych warunkach, w po łą czeniu z ka ż d ą, z wcze ś niej prezentowanych strategii

60 spodziewane efekty wdro ż enia strategii Just-in-Time: redukcja zapasów skrócenie cykli wykonania/dostawy podniesienie jako ś ci w procesach produkcji/dostawy obni ż enie pracoch ł onno ś ci i kosztów procesów uproszczenie sterowania procesem przep ł ywu materia ł ów strategia Just-in-Time jest mo ż liwa do stosowania zarówno w produkcji monta ż owej, przy dowolnej lokalizacji punktu rozdzia ł u jak i w dystrybucji, jej elementy mo ż liwe s ą równie ż do wdro ż enia w sferze zaopatrzenia w warunkach produkcji aparaturowej

61 podstawowa ró ż nica w odniesieniu do wcze ś niej prezentowanych strategii polega na tym, ż e strategia Z Ł D nie odnosi si ę do systemu logistycznego pojedynczego przedsi ę biorstwa lecz integruje systemy logistyczne wielu przedsi ę biorstw wspó ł pracuj ą cych przy dostarczaniu na rynek okre ś lonej grupy towarów wzorcem do tworzenia strategii Z Ł D jest system Just-in-Time w znaczeniu w ą skim, tzw. linia wykracza w tym rozwi ą zaniu poza formalno-prawne granice jednego producenta czy te ż dystrybutora i obejmuje szereg wspó ł pracuj ą cych ze sob ą niezale ż nych przedsi ę biorstw wspólne zasady dzia ł ania oraz standardy komunikacji, transportu i magazynowania

62 podstawowe zasady przy organizacji ł a ń cucha dostaw planowanie w ł a ń cuchu opiera si ę na prognozach przygotowanych dla jego ogniw maj ą cych kontakt z rynkiem wszyscy uczestnicy ł a ń cucha ponosz ą koszty funkcjonowania ł a ń cucha oraz uczestnicz ą w zyskach i partycypuj ą w ryzyku zwi ą zanym z jego funkcjonowaniem (w zakresie okre ś lonym drog ą wzajemnych porozumie ń ) wszystkich partnerów obowi ą zuje zasada wzajemnej otwarto ś ci i zaufania partnerzy w ramach ł a ń cucha wspó ł pracuj ą ze sob ą w dzia ł aniach podnosz ą cych ich potencja ł dzia ł ania podnosz ą ce potencja ł partnerów nakierowane s ą na podniesienie potencja ł u ca ł ego ł a ń cucha, unikaj ą c dzia ł a ń mog ą cych zmieni ć parytet partnerów w ł a ń cuchu, wprowadzenie zmian przez jednego z partnerów wymaga wcze ś niejszej akceptacji pozosta ł ych systemy planowania poszczególnych partnerów integrowane s ą wed ł ug jednego wspólnego wzorca

63 efekty zastosowania strategii Z Ł D identyczne jak dla Just-in-Time, ale na du ż o wi ę ksz ą skal ę oraz szybsze wprowadzenie nowych rozwi ą za ń w zakresie konstrukcji i technologii oraz organizacji produkcji i dystrybucji szybsze wprowadzenie na rynek nowych wyrobów/us ł ug szybsze zwi ę kszenie sprzeda ż y, zysku i udzia ł u w rynku ł a ń cuchów dostaw ni ż pojedynczych przedsi ę biorstw (nawet silnych i znacz ą cych producentów / dystrybutorów) klasyczna konkurencja pomi ę dzy producentami czy dystrybutorami zamienia si ę w konkurencj ę pomi ę dzy ł a ń cuchami dostaw

64

65

66 Dzi ę kuj ę za uwag ę..


Pobierz ppt "Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312"

Podobne prezentacje


Reklamy Google