Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska."— Zapis prezentacji:

1 STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska

2 RODZAJE WIĘZI ŁĄCZĄCYCH WSPÓŁDZIAŁAJĄCE PODMIOTY WIĘZI ORGANIZACYJNE - WYNIKAJĄCE ZE STRUKTURY FORMALNEJ WIĘZI KAPITAŁOWE - WYNIKAJĄCE Z PRAW WŁAŚCICIELSKICH WIĘZI KOOPERACYJNE -WYNIKAJĄCE Z UMÓW O WSPÓŁPRACY PRZEKSZTAŁCAJĄC PRZEDSIĘBIORSTWO WIELOZAKŁADOWE W HOLDING ZAMIENIAMY WIĘZI ORGANIZACYJNE NA KAPITAŁOWE I UMOWNE Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska

3 Rodzaje działalności Młyn Piekarnia Produkcja makaronów Hurtownia Sklepy Gastronomia Maria Romanowska

4 Przedsiębiorstwo „Polski Młynarz” więzi hierarchiczne Dyrektor Z-ca ds. ProdukcjiZ-ca ds. Handlu Zakład Młynarski Piekarnie Zakład Produkcji Makaronu Hurtownie Sklep nr 1 Sklep nr 2 Maria Romanowska

5 Holding „Polski Młynarz” więzi kapitałowe Zarząd Holdingu 100% Spółka Młynarska 80%100% 60% Spółka Makarony Spółka Piekarska Hurtownie Sklep 1 Sklep 2 Maria Romanowska

6 Przedsiębiorstwo „Wesoły Piekarz” więzi kontraktowe Dyr. d/s Produkcji Zakład Piekarniczy DOSTAWCY Młyny Dodatki Opakowania Media Maszyny Banki Dyrektor Zakład Produkcji Makaronu NABYWCY Hurtownie Detal Gastronomia Szpitale Szkoły i przedszkola Maria Romanowska

7 STRUKTURY ORGANIZACYJNE Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska

8 Etapy projektowania struktur 1. Określenie celów strategicznych i operacyjnych 2.Podział celów na grupy działań,działania i czynności 3. Przypisanie poszczególnym czynnościom stanowisk pracy 4.Połączenie ludzi w zespoły 5.Powołanie kierowników i określenie ich kompetencji 6.Zaplanowanie powiązań informacyjnych 7. Sformalizowanie struktury Maria Romanowska

9 Model biurokratyczny i organiczny struktury organizacyjnej © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cechy modeluBiurokratycznyOrganiczny Cele stałe, niezależne od zmian otoczenia zmienne, reagujące na szanse i zagrożenia Procedury sztywne, sformalizowane Zmienne, inicjatywa oddolna Uczestnictwo i role organizacyjne stałe zakresy kompetencji i stanowiska elastycznie określane role, zmienne zatrudnienie Odpowiedzialnośćza przestrzeganie regułza wyniki Sprawność w otoczeniu stabilnymzmiennym Liczba reguł formalnych dużamała Rozpiętość kierowaniamaładuża Kształt strukturysmukłapłaska Centralizacjadużamała Źródło władzyhierarchiakompetencje Forma porozumiewania się między przełożonymi i podwładnymi rozkazy i poleceniarady, zalecenia Maria Romanowska

10 Typy organizacji Organizacja jako system deterministyczny i zamknięty Organizacja jako system deterministyczny i zamknięty Organizacja jako system organiczny i otwarty Organizacja jako system organiczny i otwarty Hulaj dusza, piekła nie ma! Piękne, duże, zintegrowane,skoncentrowane,sprawne. © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH K Maria Romanowska

11 Charakterystyka struktur organicznych i mechanistycznych. Własności struktur OrganiczneMechanistyczne Struktury 1. Liczba reguł formalnych 2. Rozpiętość kierowania 3. Liczba szczebli zarządzania 4. Centralizacja decyzji 5. Dokładność opisu stanowisk 7. Autorytet fachowy kierowników 7. Autorytet fachowy kierowników 8. Autorytet formalny kierowników 9. Dominująca forma porozumiewania się między przełożonymi się między przełożonymi i podwładnymi. i podwładnymi. MałaDuża DużaMała MałaDuża NiewielkaDuża WysokiNiski NiskiWysoki Rada, Rozkazy, zaleceniapolecenia Maria Romanowska

12 Liniowo-sztaboweLiniowo-sztabowe Tensorowe Struktury Biurokratyczne Liniowe Funkcjonalne Pionowe Organiczne Macierzowe Projektowe

13 Struktura jednoliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Podstawy Organizacji i Zarządzania

14 Struktura wieloliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Podstawy Organizacji i Zarządzania

15 Formalna struktura organizacyjna typu liniowego KNKN K1K1K1K1 K1K1K1K1 K3K3K3K3 K3K3K3K3 R1R1R1R1 R2R2R2R2 R3R3R3R3 R4R4R4R4 R5R5R5R5 R6R6R6R6 R7R7R7R7 R8R8R8R8 R9R9R9R9 III II I K2K2K2K2 K2K2K2K2

16 Zalety i wady struktur liniowych ZaletyZalety 1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności. określenie kompetencji i odpowiedzialności. 2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zleceń przekazywanych sprzeczność zleceń przekazywanych podwładnym. podwładnym. 3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. kierownictwa. 4. Sprzyja szybkości podejmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w procesy decyzyjne). zaangażowanych w procesy decyzyjne). 5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych. kierowników liniowych. WadyWady 1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakość w warunkach szybkiego postępu jakość w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, odbija się to na jakości i zewnętrznych, odbija się to na jakości podejmowanych decyzji. podejmowanych decyzji. 2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność kierowania i osłabia innowacyjność i motywacje pracowników szczebli i motywacje pracowników szczebli niższych. niższych. 3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania. liczba tzw. punktów zatrzymania. 4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne. informacji, szumy informacyjne. 5. Utrudnienie w koordynacji poziomej. 6. Utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich (niebezpieczeństwo międzyludzkich (niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami konfliktów między pracownikami niższych i wyższych szczebli). niższych i wyższych szczebli).

17 Formalna struktura organizacyjna typu funkcjonalnego © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH KN K1K1K1K1 K3K3K3K3 R1R1R1R1 R2R2R2R2 R3R3R3R3 R4R4R4R4 R5R5R5R5 R6R6R6R6 R7R7R7R7 R8R8R8R8 R9R9R9R9 III II I K2K2K2K2 Podstawy Organizacji i Zarządzania

18 Zalety i wady struktur funkcjonalnych ZaletyZalety 1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych szybkości i jakości podejmowanych decyzji. decyzji. 2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji. informacji. 3. Większa elastyczność dostosowania się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. 4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji. podejmowaniu decyzji. WadyWady 1. Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności. egzekwowanie odpowiedzialności. 2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zleceń różnych kierowania (sprzeczność zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych). ośrodków dyspozycyjnych). 3. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny. proces decyzyjny. 4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna. partykularność funkcjonalna. 5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. naczelnego kierownictwa. 6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych kierowników funkcjonalnych

19 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego KNKN K1K1K1K1 K1K1K1K1 K3K3K3K3 K3K3K3K3 R1R1R1R1 R2R2R2R2 R3R3R3R3 R4R4R4R4 R5R5R5R5 R6R6R6R6 R7R7R7R7 R8R8R8R8 R9R9R9R9 III II I K2K2K2K2 K2K2K2K2 KSN KS 1 KS 2 KS 3

20 Zalety i wady struktur sztabowych ZaletyZalety 1. Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania. kierowania. 2. Sprzyja sprawności podejmowania decyzji, łącząc zalety szybkości decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności. i trafności. 3. Sprzyja zespołowości i integratywności kierowania. i integratywności kierowania. 4. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian. do zmian. WadyWady 1. Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi między stanowiskami liniowymi i sztabowymi. i sztabowymi. 2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji. i przetwarzania informacji. 3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzów formalnych w liniowe. więzów formalnych w liniowe. 4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu decyzji kompleksowych ze względu decyzji kompleksowych ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą. kierowniczą.

21 Warunki stosowania struktur sztabowych 1. Średnie i duże firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania. produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania. 2. W warunkach dużej zmienności otoczenia. 3. W sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności. odpowiedzialności. 4. W sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji, przekraczających możliwości i kompleksowych decyzji, przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne poszczególnych kierowników. percepcyjne i analityczne poszczególnych kierowników.

22 Formalna struktura organizacyjna typu pionowego © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH KN K1K1K1K1 K3K3K3K3 K2K2K2K2 Pion I Pion III Pion II KgBS Podstawy Organizacji i Zarządzania

23 Dyw. 15 NylonNylon Prawo, po- datki i ubezp. Prawo, po- datki i ubezp. PlanowaniecentralnePlanowaniecentralne Centralnezaopatrzenie Koordynacjazbytu Finanse KoordynacjatechnicznaKoordynacjatechniczna AmerykaPłn. AmerykaŁacińska Afryka i Azja Zach. Dyw.16 Planowanie i zbyt RafinerieRafinerie Struktura dywizjonalna BASF ZarządZarząd Wyroby chemiczne Dyw. 1 Wyroby mineralne Dyw. 2 Nawozy sztuczne Dyw. 4 Środki ochrony Dyw. 5 PoliolefinyPoliolefiny Dyw. 6 Tworzywa PCV Dyw. 7 Tworzywa specjalne Dyw. 8 WłóknaWłókna Dyw. 9 BarwnikiBarwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 ZawiesinyZawiesiny Dyw. 12 LakieryLakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Zbyt Kierownik Dyw.17 B+RB+R Dyw. 3 ProdukcjaProdukcja Dywizje obiektowe Dyw.18 Dyw.19 ZbytZbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Kierownik Dyw.20 Planowanie i kontrola Dywizje regionalne Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji (oraz 8 dalszych jednostek centralnych)

24 Schemat struktury macierzowej Dyrektor naczelny AA © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH a1a1a2a2a3a3a4a4 BBb1b1b2b2b3b3b4b4 CCc1c1c2c2c3c3c4c4 Finanse Działkadr Dział kadr Radca prawny Zaopatrzenie Przygotowanie produkcji Przygotowanie produkcji Produkcja Zbyt podporządkowanie na podstawie wykonywanej funkcji podporządkowanie z racji udziału w przedsięwzięciu Podstawy Organizacji i Zarządzania

25 © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Produkcja Zbyt Zaopatrzenie Produkt A Produkt B Produkt C Kierownictwo firmy Funkcje Wyroby Kierownicy branżowi Kierownicy funkcjonalni

26 Struktura tensorowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Produkcja Zbyt Zaopatrzenie Produkt A Produkt B Produkt C Kierownictwo firmy Funkcje Wyroby Kierownicy branżowi Kierownik rejonu Kierownicy funkcjonalni

27 Schemat struktury hybrydowej Dyrektornaczelny Dyrektor naczelny © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Kierownik przedsięwzięcia A Kierownik przedsięwzięcia B Komórki sztabowe przedsięwzi ęcia Komórki sztabowe „linii” Podstawy Organizacji i Zarządzania

28 Dyrekcja generalna BADANIA I ROZWÓJ HANDEL KONTROLA FIANANSOWA PROJEKT 1 PROJEKT 2 PROJEKT 3

29 WYMIARY (CECHY) STRUKTUR  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Specjalizacja Hierarchia Centralizacja Formalizacja Cechy strukturalne Cechy strukturalne Podstawy Organizacji i Zarządzania

30 SPECJALIZACJA wyodrębnianie jednorodnych częścistruktury Dotyczy : stanowisk, komórek organizacyjnych wykształcenia funkcji

31 Sposoby specjalizacji struktur Specjalizacja produktowa specjalizacja funkcjonalna specjalizacja regionalna specjalizacja rynkowa specjalizacja technologiczna Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

32 Specjalizacja według funkcji Kierownictwo przedsiębiorstwa Kierownictwo przedsiębiorstwa Badanie+rozwój Zaopatrzenie Produkcja Marketing Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

33 Specjalizacja produktowa Kierownictwo przedsiębiorstwa Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkt C Produkt D Produkt B Produkt A Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

34 Specjalizacja regionalna Dyrektor naczelny Wicedyrektor pionu krajowego Wicedyrektor pionu krajowego Wicedyrektor pionu Europy Wicedyrektor pionu Europy Wicedyrektor pionu Ameryki Łacińskiej Wicedyrektor pionu Ameryki Łacińskiej Wicedyrektor pionu regionu Pacyfiku Wicedyrektor pionu regionu Pacyfiku Szef na region północno-wschodni Szef na region północno-zachodni Szef na region południowo-wschodni Szef na regionpołudniowo-zachodzni Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

35 Specjalizacja technologiczna Dyrektor naczelny Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. finansów Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału tłoczenia Kierownik wydziału tłoczenia Kierownik wydziału lakierowania Kierownik wydziału lakierowania Kierownik wydziału montażu Kierownik wydziału montażu Kierownik wydziału wysyłki Kierownik wydziału wysyłki Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

36 Specjalizacja rynkowa Dyrektor naczelny Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. technicznych Szef sprzedaży hurtowej Szef sprzedaży hurtowej Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. produkcyjnych Wicedyrektor ds. produkcyjnych Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. pracowniczych I zastępca dyrektora ds. marketingu I zastępca dyrektora ds. marketingu Szef sprzedaży dla instytucji Szef sprzedaży dla instytucji Szef sprzedaży rynkowej Szef sprzedaży rynkowej Szef sprzedaży jednostkom państwowym Szef sprzedaży jednostkom państwowym Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

37 Struktura macierzowa „regionalno-obiektowa” Rynek X Rynek Y Rynek Z Centralne jednostki zorientowane na określony rynek zbytu Jednostki specjalizujące się w określonym produkcie w określonym produkcie Wyrób A Wyrób B Wyrób C

38 Dyw. 15 NylonNylon Prawo, po- datki i ubezp. Prawo, po- datki i ubezp. PlanowaniecentralnePlanowaniecentralne Centralnezaopatrzenie Koordynacjazbytu Finanse KoordynacjatechnicznaKoordynacjatechniczna AmerykaPłn. AmerykaŁacińska Afryka i Azja Zach. Dyw.16 Planowanie i zbyt RafinerieRafinerie Struktura dywizjonalna BASF ZarządZarząd Wyroby chemiczne Dyw. 1 Wyroby mineralne Dyw. 2 Nawozy sztuczne Dyw. 4 Środki ochrony Dyw. 5 PoliolefinyPoliolefiny Dyw. 6 Tworzywa PCV Dyw. 7 Tworzywa specjalne Dyw. 8 WłóknaWłókna Dyw. 9 BarwnikiBarwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 ZawiesinyZawiesiny Dyw. 12 LakieryLakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Zbyt Kierownik Dyw.17 B+RB+R Dyw. 3 ProdukcjaProdukcja Dywizje obiektowe Dyw.18 Dyw.19 ZbytZbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Kierownik Dyw.20 Planowanie i kontrola Dywizje regionalne Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji (oraz 8 dalszych jednostek centralnych)

39 HIERARCHIA- sposób podporządkowania stanowisk i komórek Określa ją: rozpiętość kierowania liczba szczebli proporcje stanowisk kierowniczych i wykonawczych

40 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego KNKN K1K1K1K1 K1K1K1K1 K3K3K3K3 K3K3K3K3 R1R1R1R1 R2R2R2R2 R3R3R3R3 R4R4R4R4 R5R5R5R5 R6R6R6R6 R7R7R7R7 R8R8R8R8 R9R9R9R9 III II I K2K2K2K2 K2K2K2K2 KSN KS 1 KS 2 KS 3

41 2 szczeble kierowania III Struktura płaska PP KKKKKKKK PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP KK

42 Zalety i wady struktur płaskich ZaletyZalety 1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. w kierunku pionowym. 2. Mniejsze zniekształcenia przekazywanych informacji. informacji. 3. Większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach. emitowane na niższych szczeblach. 4. Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej. oddolnej. 5. Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. kierowników. 6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. kadry kierowniczej. 7. Łatwiejsza koordynacja pionowa. 8. Lepsze warunki dla decentralizowania decyzji. decyzji. 9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. działalności gospodarczej. WadyWady 1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej). organizacyjnej). 2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. ich realizacji. 3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych. zastępstw aktywnych i pasywnych. 4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacji. awansów pionowych jako motywacji.

43 4 szczeble kierowania IIIIIIIV Struktura smukła PPPPPPPP KK KK KK KKKK PPPPPPPP KK KKKK PPPPPPPP KK KKKK PPPPPPPP KK KKKK KK

44 Zalety i wady struktur smukłych ZaletyZalety 1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. komórki organizacyjnej. 2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. kierowniczych i terminów ich realizacji. 3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako awansów pionowych jako motywacji elementu. motywacji elementu. 4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach na poszczególnych szczeblach zarządzania. zarządzania. WadyWady 1. Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. w kierunku pionowym. 2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. informacji w kierunku pionowym. 3. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych. wyższych. 4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich podwładnych i kształtowania ich samodzielności. samodzielności. 5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowników mniejsza (rozpiętość rzeczywista kierowników mniejsza od potencjalnej). od potencjalnej). 6. Wyższe koszty utrzymania kierowników. 7. Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych. licznych jednostek organizacyjnych. 8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

45 CENTRALIZACJA – zakres władzy przypisany do poszczególnych szczebli i komórek STOPIEŃ CENTRALIZACJI OKREŚLA LICZBA I ZAKRES DECYZJI PODEJMOWANYCH NA KAŻDYM SZCZEBLU KIEROWNICZYM

46 Model struktury dywizjonalnej Zarząd Oddział AOddział BOddział COddział DOddział E Sztab Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

47 Schemat struktury holdingowej Spółka A 100% 100% ZarządholdinguZarządholdingu Spółka B 100% 100% Spółka C 90% 90% Spółka D 75% 75% Spółka E 25% 25% Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

48 Role kierownicze jednostki nadrzędnej Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji pionowej Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji poziomej niski wysoki Holding finansowy Holding strategiczny Holding operacyjny Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

49 FORMALIZACJA TO LICZBA REGUŁ FORLMALNYCH OBOWIĄZUJĄCYCH W ORGANIZACJI, ZAKRES DZIAŁAŃ OBJĘTYCH PRZEPISAMI, RYGORYSTYCZNOŚĆ I SZCZEGÓŁOWOŚĆ PRZEPISÓW

50 KRZYWA FORMALIZACJI Źródło: Podstawy Organizacji i Zarządzania, red. M. Romanowska, Difin, Warszawa 2001, s. 201 Sprawność działania Stan niedoformalizowania organizacji Stan przeformalizowania organizacji Stopień sformalizowania A O © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

51 Czynniki w procesie kształtowania struktur Struktura organizacyjna Technologia Otoczenie Ludzie i kultura organizacji Strategia organizacji © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

52 Czynniki w procesie kształtowania struktur Źródło: s. 214 Struktura organizacyjna Technologia Otoczenie Ludzie i kultura organizacji Strategia organizacji

53 Technologia a struktura Źródło: s. 215 Technologia Struktura organizacyjna produkcja masowa, wielkoseryjna, powiązana produkcja jednostkowa, małoseryjna, rozproszona produkcja ciągła, specyficzna połączenie statycznej, i organicznej, ale wyspecjalizowana i scentralizowana statyczna, zasady mechaniczne dynamiczna, wskazówki organiczne, elastyczna

54 Typ otoczenia a struktura organizacyjna Źródło: s. 217 Stałe (wysoki stopień pewności) OTOCZENIE Zmienne (umiarkowana niepewność) Burzliwe (wysoki stopień niepewności) STRUKTURA Umiarkowanie sformalizowana; zdecentralizowana; przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego Nieformalna i niejednoznaczna; stosująca podejście dynamiczne; organiczny system rozwiązywania problemów Bardzo sformalizowana; scentralizowana; przestrzega się zasad statycznych; system mechanistyczny

55 Strategia a struktura Rozwoj produktu Dywersyfikacja Penetracja Rozwoj rynku Specjalizacja rynkowa /georgaficzna Specjalizacja produktowa /technologiczna strukturafunkcjonalna strukturadywizjonalna strukturaholdingowaa Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH


Pobierz ppt "STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska."

Podobne prezentacje


Reklamy Google