Zarządzanie projektem Kołobrzeg, 21 kwiecień 2013.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie projektem Kołobrzeg, 21 kwiecień 2013."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie projektem Kołobrzeg, 21 kwiecień 2013

2 Porozmawiamy o: 1. lider a manager projektu 2. jak sprawnie zarządzać projektem budowanie zespołu delegowanie zadań planowanie krótko i długoterminowe świętowanie sukcesu feedback 3. reagowanie na zmiany w projekcie Przeprowadzimy wstępną próbę realizacji mini projektów, ocenimy zdarzenia i emocje.

3 CZĘŚĆ I Lider a manager projektu

4 Manager i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Obie funkcje różni szerokość perspektywy, z jakiej ujmują działanie firmy.

5 dysponuje szerszą perspektywą działalności w swoim przedsiębiorstwie, widzi ją w skali makro. Odpowiada za planowanie kierunków rozwoju, finanse, globalne efekty działalności. Nie musi bezpośrednio kontaktować się z wykonawcami poszczególnych zadań. Manager

6 czuwa, aby polecenia były zrozumiałe, zostały wykonane właściwie i o czasie. Lider musi kontaktować się z pracownikami. Napotyka szereg problemów dotyczących szczegółowych zagadnień, czyli patrzy na sprawy w ujęciu mikro. Lider

7 Manager - może nakazać i polecić wykonanie pracy, zaś lider - potrafi przekonać do jej wykonania.

8 Podział managerów - ze względu na role zawodowe: Role strategiczne: Architekt Innowator Umiarkowany ryzykant Obrońca

9 Podział managerów - ze względu na role zawodowe: Role operacyjne: Manager – producent Manager – administrator Manager – przedsiębiorca Manager – integrator

10 Pożądane cechy naturalne potrzeba kierowania potrzeba władzy zdolność empatii

11 Porównawcze zestawienie działań managera i lidera MANAGER Tworzy plany Działa od szczegółu do ogółu Myśli krótkimi terminami Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach Stabilizuje i kontroluje Wiąże energię ludzi Chroni przed złymi zdarzeniami Podporządkowuje Podejmuje decyzje samodzielnie Tworzy porządek w organizacji Planuje i budżetuje Używa formalnych struktur LIDER Produkuje wizje Działa od ogółu do szczegółu Myśli długimi terminami Koncentruje się na ludziach Produkuje energię, motywuje i inspiruje Rozprzestrzenia energię wśród ludzi Powoduje pozytywne zdarzenia Zobowiązuje Tworzy zespół Produkuje zmiany Wprowadza innowacje Używa nieformalnych struktur

12 Czym się różni postawa managera od postawy lidera MANAGER Poleca, nakazuje Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed przełożonymi "Popędza" ludzi do pracy Opiera się na władzy formalnej Budzi lęk Mówi: "ja", "idź" Wie, jak się robi Wyznacza zadania i mówi co należy zrobić Obwinia za błąd Cieszy się ze swoich sukcesów LIDER Inspiruje, proponuje Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed zespołem Prowadzi ludzi Opiera się na własnym autorytecie Budzi zainteresowanie Mówi: "my", "chodźmy" Pokazuje, jak się robi Wyznacza wyniki i tempo pracy, co należy zrobić Mówi, jak zapobiec błędom w przyszłości Stawia na sukces zespołu

13 CZĘŚĆ II Jak sprawnie zarządzać projektem

14 Budowanie zespołu Zespół w zarządzaniu to grupa osób mająca wspólny cel.grupa osóbcel

15 Zespół:  wspólny cel  dobry lider  wola współpracy  dobra komunikacja  podział zadań  poprawne relacje  wewnętrzna motywacja jego członków

16 Cechy wspomagające efektywność zespołu wewnętrzna auto motywacja poszczególnych członków zespołu zaufanie do innych osób wspólnie ustalone zasady postępowania budowanie na różnicach elastyczność i otwartość na zmiany ciągłe doskonalenie się

17 Cykl życia zespołu Każdy zespół przechodzi określony cykl życia, na który składa się pięć etapów

18 1. Budowa i integracja -powstanie zespołu -dobór odpowiednich osób -zróżnicowanie członków zespołu -wiedza i umiejętności -suma kompetencji -rzeczywista integracja zespołu -wzajemne zaufanie

19 - pierwsze różnice w osobowościach i oczekiwaniach - faza konfliktów - nauka akceptacji i szanowania wzajemnych różnic - rola managera / lidera - pierwsze efekty synergii 2. Docieranie się

20 - najlepszy okres w życiu zespołu - ludzie zintegrowani i dotarci - zadania podzielone - wszyscy dążą do wspólnego celu - rola lidera: wyznaczanie celów, delegowanie uprawnień, okazywanie zaufania, motywowanie jednostek, prowadzenie coachingu, monitorowanie kiedy zespół zacznie wchodzić w kolejną fazę życia 3. Tworzenie synergii

21 - pierwsze oznaki znudzenia i zmęczenia - obniżona motywacja - symptomy wypalenia - obniżona jakość działania Brak reakcji managera: 4. Kryzys wieku średniego - zespół może wejść w fazę „równi pochyłej” - dochodzi do wegetacji lub „trzymania się stołków” - pierwsze osoby opuszczają zespół

22 5. Odnowa i reintegracja lub równia pochyła Zadaniem lidera jest doprowadzenie ponownie do etapu synergii przez: – zmianę zakresu obowiązków – przedstawienie zespołowi nowych zadań – wprowadzenie nowej osoby do zespołu – awansowanie niektórych osób – delegowanie większej odpowiedzialności i decyzyjności – zaangażowanie zespołu we wspólne planowanie, konsultowanie swoich decyzji z zespołem – szkolenia, wyjazdy integracyjne i motywacyjne

23 10 kroków skutecznego delegowania zadań Prawdziwego lidera poznaje się po tym, jak dzieli się władzą, jednocześnie jej nie tracąc.

24 Krok 1. Zrozum istotę delegowania dobry lider nie może sobie pozwolić na niedelegowanie zadań MIKROFIRMA = kontrola istotnych wydarzeń KONCERN = brak możliwości kontroli przekazywanie części własnej odpowiedzialności zrozumienie, że siłą firmy są ludzie

25 Krok 2. Naucz się pokory i zaufania - zaufanie do zespołu - wiara w kompetencje swoich pracowników - wyzbycie się przekonania, że jesteśmy niezastąpieni

26 - problem z obawą o utratę znaczenia w firmie Krok 3. Nie obawiaj się utraty znaczenia - strach przed utratą pracy - przekonanie, że możemy stać się niepotrzebni !!! POZYCJA LIDERA świadczy o tym, że naprawdę jesteśmy potrzebni !!!

27 Krok 4. Co możesz delegować obowiązki szczególnie nas obciążające, wymagające dużo czasu zadania, które pracownicy wykonują równie dobrze lub lepiej zadania, które poszerzają kompetencje naszych pracowników

28 Delegowane kompetencje możemy podzielić na: Kompetencje funkcjonalne: zastępowanie i reprezentowanie kierownika na zebraniach działu, prowadzenie korespondencji oraz rozmów z klientami, przyjmowanie gości czy przygotowanie decyzji i opracowań Kompetencje kierownicze: kierowanie mniejszymi zespołami, prawo do podejmowania mniej istotnych decyzji, dysponowanie budżetem, organizację pracy i zadania personalne

29 Pamiętaj! Zawsze pozostają kompetencje, które lider musi pozostawić w swoich obowiązkach Krok 5. Co powinieneś delegować w ograniczonym zakresie

30 decyzje, które nakładają poważne zobowiązania na firmę określanie celów dla pracowników i kontrola ich realizacji kontrola pracy poszczególnych kierowników odpowiedzialność za długofalowe zadnia firmy odpowiedzialność za ważne kontakty zewnętrze Należą do nich miedzy innymi:

31 Ważne! Nie wolno nam także przekazywać kompetencji decyzyjnych w sytuacjach trudnych, konfliktowych, czy spornych.

32 Krok 6. Będąc liderem sam szukaj nowych liderów skuteczne delegowanie obowiązków to przekazywanie ich właściwym ludziom manager musi znać dobrze swoich pracowników Komu delegować kompetencje? szukaj nowych liderów

33 Krok 7. Czas podzielić się obowiązkami Musimy jasno sformułować:  cel zadania  sposób jego wykonania  termin wykonania

34 Zasada SMART do delegowania zadań 1.cel być konkretny i wyraźnie określony 2.cel musi być mierzalny 3.cel zaakceptowany przez obydwie strony 4.osiągnięcie celu powinno stanowić wyzwanie 5.nie zapominajmy o terminach

35 ZADANIE przedstawić metody działania przedstawić środki, którymi dysponujemy sprawdzić zrozumienie przekazanych informacji wskazać pomocne osoby poprosić o powtórzenie przekazanych informacji

36 Krok 8. Motywuj poprzez nowe obowiązki Delegowanie zadań powinniśmy także traktować jako bardzo skuteczny sposób motywowania pracowników

37 NOWE OBOWIĄZKI nowe wyzwania docenienie kompetencji docenienie wcześniejszej, dobrej pracy pokazanie jak ważny jest dla nas

38 Krok 9. Kontroluj i reaguj nigdy nie możemy sobie pozwolić na całkowity brak zainteresowania realizacją zadań przez nasz zespół Pamiętaj!!! pozostawiamy sporo swobody tworzymy system raportowania reagujemy gdy pojawia się problem (doradzamy, ale nie wchodzimy w kompetencje)

39 Krok 10. Nie unikaj odpowiedzialności Nie możemy zapomnieć, że w ostatecznym rachunku to my odpowiadamy za efekty pracy naszych podwładnych. Dobry lider nigdy nie ucieka przed odpowiedzialnością – to właśnie dzięki temu jest liderem.

40 Delegowanie zadań

41 Planowanie krótko i długookresowe Zadania krótkookresowe są to skonkretyzowane cele jakich osiągnięcia oczekuje przedsiębiorstwo w sukcesywnej realizacji celów długookresowych.

42 Wyznaczanie celów krótkookresowych -przydział zasobów do ich realizacji -określenie osoby odpowiedzialnej za jej realizację -określenie terminu realizacji -zgodne z priorytetami określonymi dla przedsiębiorstwa

43 Właściwości celów krótkookresowych - odpowiadają celowi (celom) długookresowemu - mierzalne (skala ilorazowa) - realizowanie w określonym przedziale czasu - realistyczne tj. odpowiadają możliwościom zasobowym - wewnętrznie zgodne

44 Cele krótkookresowe - przykłady - przyrost udziału w rynku z 15% do 17,5% - wprowadzenie jednej modyfikacji produktu rocznie - poprawa zyskowności o 10% rocznie - zmniejszenie zakupu surowców o 5% rocznie - zwiększenie płacy o 5% rocznie

45 Cele długookresowe - przykłady - cele marketingowe - poziomowy przyrost sprzedaży - cele innowacyjne - nowoczesność produktu - cele finansowe - zyskowność - cele zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby - właściwe wykorzystanie zasobów naturalnych, ludzkich, kapitału - cele społeczne - zaspokajanie oczekiwań załogi

46 Świętowanie sukcesu Dobre wiadomości należy podawać dalej. Dzięki nim ludzie widzą, że warto się starać, że ktoś to widzi i docenia. W ten sposób buduje się zaangażowanie i pasję.

47 Dobrze jest świętować wszystkie dobre zdarzenia w organizacji.

48 Niech pozytywne historie o klientach i pracownikach, o sukcesach, będą wzorami do naśladowania i inspiracjami.

49 Dobra wiadomość, dobra historia, skopiowana tysiąc razy staje się tysiąc razy lepszą wiadomością – ponieważ pomaga tysiącu osobom odnaleźć w swojej pracy coś wartościowego, coś wspaniałego. Cząstkę pasji, cząstkę zadowolenia z siebie.

50 Czym jest feedback? polega na udzielaniu informacji zwrotnej pracownikowi na temat efektów jego pracy polega na udzielaniu informacji zwrotnej pracownikowi na temat efektów jego pracy

51 Powinien być: udzielany na bieżąco informacje pozytywne i negatywne oparty na kompetencjach Otrzymujemy stały i konsekwentny rozwój umiejętności podwładnych

52 Wzrost motywacji Jednym z najsilniejszych czynników motywacyjnych jest sama praca jako taka Dlatego pracownicy lubią i muszą wiedzieć jak jest oceniana ich praca Feedback, przekazany w sposób konstruktywny pozwala podwładnemu osiągać lepsze wyniki

53 CZĘŚĆ III Reagowanie na zmiany w projekcie

54 ROZPOCZĘCIE PROJEKTU KONIECZNOŚĆ ROZSZERZENIA LUB ZAWĘŻENIA DODANIE LUB WYCOFANIE PEWNYCH KROKÓW REALIZACJI PROJEKTU ZMIANY W PROJEKCIE

55 Dopasowywanie listy zadań Zmiana zakresu może wymagać dopasowania liczby lub czasów trwania określonych zadań, podzielenia dużych zadań na mniejsze bądź dopasowania ograniczeń zadań do ustaleń harmonogramu

56 Dopasowywanie zasobów Zmiana zakresu projektu wymaga dopasowania sposobu i czasu przydziału zasobów do zadań. Można na przykład przydzielić zadaniu więcej zasobów, wymienić zasoby na efektywniejsze lub wyznaczyć dłuższe godziny pracy zasobów

57 Dopasowywanie kosztów Może być konieczne wyświetlenie i dopasowanie kosztów związanych z projektem i jego zadaniami

58 Ocenianie wpływu na inne projekty Miej możliwość sprawdzenia, czy wprowadzane dopasowania nie mają negatywnego wpływu na inne projekty

59 Powiadamianie zasobów o zmianach przydziałów O wprowadzonej zmianie zakresu należy powiadomić pozostałych członków zespołu

60 Wszystkim bardzo dziękuję za zaangażowanie i udział w warsztatach Justyna Śmidecka