Zapobieganie nadużyciom w praktyce

Prezentacja na temat: "Zapobieganie nadużyciom w praktyce"— Zapis prezentacji:

1 Zapobieganie nadużyciom w praktyce
Warszawa, 25 maja 2011

2 Dlaczego tzw. porządni ludzie popełniają nadużycia?
Poznanie motywów: Pozbycie się stereotypowego sposobu myślenia Profil przestępcy - wykrywanie nadużyć Budowa systemu przeciwdziałania nadużyciom

3 Dlaczego tzw. porządni ludzie popełniają nadużycia?
Teoria D. Cressey’a: Presja finansowa Uzyskiwanie wysokiego statusu finansowego Relacje pomiędzy pracodawcami a pracownikami Problemy będące konsekwencja podjęcia błędnych decyzji finansowych Upadający biznes Okazja Możliwość bezkarnego popełnienia nadużycia Racjonalizacja „Nie kradnę – pożyczam”; „Odbieram co moje”; „Wszyscy tak robią, jak nie ja, to ktoś inny”; etc.

4 Motywacja TRÓJKĄT NADUŻYĆ Okazja Racjonalizacja

5 Analiza przypadku - dolce vita za łapówki
Pracownik działu zakupów pewnej zagranicznej firmy budowlanej został przyłapany na braniu łapówek od podwykonawców. Zawyżone ceny materiałów i usług spowodowały milionowe straty. Motywacja Pracownik, wieku lat około 34, wszedł w środowisko bogatych, młodych ludzi, którzy nie szczędzili pieniędzy na rozrywki (modne samochody, motory, wycieczki etc.). Z pensji, około 6 tys. zł, nie mógł sobie pozwolić na podobny styl życia. Chcąc dorównać nowym znajomym zaczął brać łapówki i ustawiać postępowania konkurencyjne (łapówki sięgały nawet kilkudziesięciu tys. zł) Możliwość Dyrektor firmy całkowicie wierzył pracownikowi, który był w firmie od 7 lat. Pracownik z jednej strony przygotowywał specyfikację zamówienia, z drugiej prowadził postępowanie konkurencyjne. Specyfikacje faworyzowały nieuczciwych dostawców. Racjonalizacja Po wykryciu i ujawnieniu sprawy, na pytanie dlaczego okradał firmę, pracownik powiedział, że czuł się przez nią oszukiwany, że dzięki jego pracy firma zarabiała miliony, a on dostawał „marne grosze”.

6 Dlaczego tzw. porządni ludzie popełniają nadużycia?
Na co mamy wpływ: Motywacja/presja – np. systemy motywacyjne, agresywne plany sprzedaży etc. Możliwość – wewnętrzne systemy kontroli Racjonalizacja – tone at the top, przejrzysta polityka kadrowa, zasada zero tolerancji

7 Statystyki i trendy Międzynarodowy sondaż nt. nadużyć z 2010 r.
Źródło: ACFE

8 Statystyki i trendy Porównanie głównych kategorii - Europa
Rodzaj nadużycia Liczba przypadków Udział Korupcja 79 50,3% Fakturowanie 41 26,1% Zapasy i pozostałe aktywa 31 19,7% Wydatki służbowe 24 15,3% Z kasy 23 14,6% Przechwytywanie (sprzedaż) 17 10,8% Kradzież gotówki 12 7,6% Kreatywna księgowość 10 6,4%

9 Statystyki i trendy Porównanie głównych kategorii - USA
Rodzaj nadużycia Liczba przypadków Udział Fakturowanie 292 27,6 % Korupcja 224 21,9% Podrabianie czeków 173 16,9 % Przechwytywanie (sprzedaż) 165 16,2% Zapasy i pozostałe aktywa 160 15,7% Wydatki służbowe 154 15,1% Z kasy 117 11,5% Manipulowanie lista płac 108 10,6% Kradzież gotówki 98 9,6% Kreatywna księgowość 44 4,3%

10 Wartość przeciętna straty
Statystyki i trendy Przypadki korupcji według kontynentów / krajów Kraj Liczba przypadków % przypadków Wartość przeciętna straty Azja 152 51,0% USD Europa 79 50,3% USD Afryka 55 49,1% USD USA 224 21,9% USD Kanada 21 21,2% USD

11 Statystyki i trendy Najbardziej zagrożone sektory – ilość nadużyć
Liczba przypadków % przypadków Przeciętna strata Bankowy 298 16,6% USD Przemysł 193 10,7% USD Administracja 176 9,8% USD Handel detaliczny 119 6,6% USD Służba zdrowia 107 5,9% USD Ubezpieczenia 91 5,1% USD

12 Statystyki i trendy Najbardziej zagrożone sektory – przeciętna kwota strat Sektor Liczba przypadków % przypadków Przeciętna strata Kopalnie 12 0,7% USD Handel hurtowy 42 2,3% USD Paliwowy 57 3,2% USD Nieruchomości USD Rolnictwo 27 1,5% USD Przemysł 193 10,7% USD Transport 62 3,4%

13 Skala problemu Brak wiarygodnych badań (badania ankietowe zaniżają skalę, badania policyjne - tylko zgłoszone). Ciemna liczba nadużyć? Możliwość - Okazja czyni złodzieja Liczba wszystkich osób prawomocnie skazanych z artykułu 296a KK tzw. przekupstwo menadżerskie – 0!!! Nadużycia w sporcie: wprowadzenie przepisu 296b KK w 2004 r. (przekupstwo w sporcie): Liczba oskarżonych w 2010 r. – 113 osób (większość sędziowie)

14 Błędne przekonania nt. nadużyć
Mit 1. - Stereotyp przestępcy

15 Mit 1. - Stereotyp przestępcy

16 A jak wyglądają przestępcy w białych kołnierzykach?

17 Przestępcy w białych kołnierzykach

18 Mit 2. - audytorzy wykrywają nadużycia
Cytat 1. - Ryszard Krauze (Afera Stella Maris) „Ani od członków rady nadzorczej Energobudowy, ani z audytu przeprowadzonego przez jedną z największych firm na świecie w tej branży, nie miałem informacji, że działalność oskarżonego Jerzego J. mogła być niezgodna z prawem" Cytat 2. - Krajowe Standardy Rachunkowości „Zadaniem biegłego rewidenta przeprowadzającego badanie sprawozdania finansowego (...) nie jest poszukiwanie możliwych nadużyć, błędów lub naruszeń prawa” Techniki stosowane przez audytorów nie dają możliwości wykrycia większości nadużyć.

19 Błędne przekonania nt. nadużyć
Mit 3. – niewielkie straty Enron, Barings Bank (1762 – 1995), Worldcom. W Polsce – WGI, Interbrok. Mit 4. – łapówki płacą małe firmy Mit 5. – kontrolerzy wewnętrzni wykrywają nadużycia Byli audytorzy Brak szkoleń z wykrywania nadużyć Nie chcą ścigać kolegów z firmy Weryfikacja budżetów / audyty zgodności z procedurami

20 Dlaczego zarządzać ryzykiem nadużyć?
Słabość instytucjonalnego systemu nadzoru nad rynkiem: Wymiar sprawiedliwości Audytorzy KNF Globalizacja – zwiększająca się łatwość popełniania nadużyć (np. raje podatkowe) Nadużycia - rosnące ryzyko dla finansów firmy i jej reputacji

21 Odstraszanie Strategia przeciwdziałania nadużyciom Prewencja
Wykrywanie Reakcja

22 Nadużycia w zakupach Najbardziej rozpowszechnione
Nie zostawiają żadnych śladów w księgach Łatwość obejścia procedur kontrolnych Bardzo trudne do wykrycia (rabaty)

23 Łapówki – umowy prowizyjne
Branie lub dawanie korzyści majątkowych w zamian za wpływ na decyzje biznesową bez wiedzy i zgody pracodawcy. Najczęstsze metody ustawiania postępowań konkurencyjnych: Warunki udziału eliminujące konkurencję (nierealistyczne wymagania dotyczące np. ilości zatrudnionych specjalistów, wiedzy i doświadczenia, potencjału technicznego, referencji etc.) Dyskryminujące wymogi uzyskania specjalnych certyfikatów Warunki specyfikacji preferujące konkretnego dostawcę (np. wyjątkowe rozwiązanie techniczne) Niejasne wymagania w specyfikacji

24 Łapówki – umowy prowizyjne
Zapytania ofertowe wysyłane do grupy dostawców, z których tylko jeden spełnia warunki specyfikacji Dobór oferentów nieporównywalnych cenowo Zamówienia podprogowe Ograniczanie czasu dostaw Zamówienia z wolnej ręki Dodatkowe zlecenia na podstawie aneksów Najniższa cena, ale jakość dostaw niezgodna z ofertą Zmowy między dostawcami

25 Analiza przypadku – implementacja systemu inform.
Pewna spółka postanowiła zakupić i zaimplementować system informatyczny. Wysłano zapytania ofertowe do wielu firm. Wybrana została najniższa cenowo oferta. Firma, która ją złożyła rozpoczęła prace, ale co i rusz okazywało się, że coś nie zostało przewidziane w specyfikacji przetargowej: konieczne były nowe funkcjonalności, zmieniały się założenia, pracownicy zamawiającego nie pomagali informatykom z czego wynikać miały straty czasu etc. Za wszystkie dodatkowe prace (również wynikające z błędów konsultantów) firma informatyczna obciążała spółkę na podstawie stawek godzinowych (podpisywane były kolejne aneksy do umowy). Po zakończeniu projektu okazało się, że kwota wydatkowana na implementację systemu przekroczyła o blisko 60 % wartość oferty złożonej w przetargu. Później uzyskaliśmy informacje, że członek zarządu spółki wielokrotnie bywał prywatnym gościem właściciela firmy informatycznej.

26 Analiza przypadku – przesadne wymagania
Przedmiotem postępowania konkurencyjnego było dostarczenie sprzętu komputerowego przy czym w zakres nie wchodził montaż, serwisowanie etc. Warunki udziału - oferent musi dysponować: potencjałem takim jak park maszynowy, niezbędny do wykonania zadania, w szczególności dwa samochody osobowo -dostawcze osobami zdolnymi do wykonania zamówienia: 2 specjalistów – wykształcenie wyższe informatyczne z wykazanym 3 letnim stażem pracy w branży informatycznej, doświadczonych w rozliczaniu i nadzorowaniu działalności informatycznej, 1 specjalista informatyk wykazujący się 3 letnim stażem w branży informatycznej

27 Niewynegocjowane rabaty – przestępstwo doskonałe
Uzyskiwanie niższych rabatów niż możliwych w zamian za nielegalną korzyść majątkową Trudne do wykrycia – dostawcy nie ujawniają swoich cenników rabatowych, zasada „ile wynegocjujesz, tyle otrzymasz”.

28 Analiza przypadku – słaby negocjator
Firma Stalbud produkuje różnego rodzaju konstrukcje stalowe. Znaczącą pozycję w kosztach całkowitych firmy stanowią koszty materiałów i podwykonawców. Pewnego dnia prezes firmy dostaje anonim – dyrektor działu zakupów bierze łapówki. Na dysku dyrektora specjaliści ds. dochodzeń wykrywają nielegalną umowę prowizyjną. §3 pkt 2 umowy - „Wysokość prowizji uzależniona będzie również od wysokości rabatu wynegocjowanego przez potencjalnego klienta od cen wyjściowych sprzedawcy. Im wyższy będzie wyżej wymieniony rabat tym proporcjonalnie niższa będzie prowizja dla konsultanta”

29 Rachunek wyników Stalbud (uczciwy dyrektor)
 Dyrektor ostro negocjuje - 8% rabatu 2007 rok (w tys. zł) I. Przychody netto ze sprzedaży II. Koszty działalności operacyjnej 1. Amortyzacja 5 000 2. Zużycie materiałów 3. Zużycie energii 12 000 3. Usługi obce 4. Koszty świadczeń pracowniczych 42 100 III. Zysk(strata) ze sprzedaży 8 352 IV Przychody finansowe V Koszty finansowe 4 000 VI Zysk (strata) brutto 9 352 VII Podatek dochodowy 1 777 VIII Zysk (strata) netto 7 575

30 Rachunek wyników Stalbud (nieuczciwy dyrektor)
 4% rabatu i nielegalna prowizja 2007 rok (w tys. zł) I. Przychody netto ze sprzedaży II. Koszty działalności operacyjnej 1. Amortyzacja 5 000 2. Zużycie materiałów 3. Zużycie energii 12 000 3. Usługi obce 4. Koszty świadczeń pracowniczych 42 100 III. Zysk(strata) ze sprzedaży -3 932 IV Przychody finansowe V Koszty finansowe 4 000 VII Zysk (strata) brutto -2 932 VIII Podatek dochodowy VIX Zysk (strata) netto

31 Na pośrednika Zlecenia lub dostawy są realizowane nie bezpośrednio, ale przechodzą przez firmę pośredniczącą, która pobiera nienależną marżę.

32 Analiza przypadku – projekt Kobra
W czasie dochodzenia okazało się, że dużo zleceń między innymi na wykonanie kampanii reklamowych, folderów oraz kalendarzy reklamowych i innych, dostawała pewna nikomu nieznana firma. Siedziba tej firmy zarejestrowana była w niedużym budynku, jednakże nikt z mieszkańców nic o niej nie wiedział. Nie było żadnego szyldu. Telefon podany na fakturach nie odpowiadał. Firma nigdzie się nie ogłaszała. Okazało się, że właściciel firmy, człowiek, który piastował szereg istotnych stanowisk w różnych ministerstwach, podzlecał wykonanie usług prawdziwym firmom reklamowym pobierając kilkadziesiąt % marży.

33 Firmy fasadowe Pracownik zakłada spółkę, najczęściej na osobę z rodziny lub blisko związaną, której składa zamówienia na towary i usługi

34 Analiza przypadku – firma Alf
Prezes zarządzający dużą siecią hoteli otrzymuje informację, że dyrektor jednego z nich wyprowadza pieniądze. Wynajęci zostali specjaliści ds. dochodzeń gospodarczych. Podczas dochodzenia okazało się, że firma sprzątająca o nazwie „Alf” to działalność gospodarcza, która: nie widnieje w książce telefonicznej, ani nie ma żadnej reklamy w Internecie. kolejne numery faktur wystawianych przez tą firmę wyglądały następująco: 1/1/07, 1/2/07,1/3/07... działalność gospodarcza „Alf” zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu, którego właścicielem jest 22 letni mężczyzna. Na drzwiach tego mieszkania nie było żadnego szyldu z logo firmy. Okazało się, że właściciel ALF pracuje w firmie siostry dyrektora hotelu. Natomiast żona dyrektora miała pełnomocnictwo do konta firmy Alf.

35 Zawyżone faktury (ang. overbiling)
Dostawca stosuje zawyżone ceny niezgodnie z umową lub stanem rzeczywistym lub fakturuje oddzielnie za coś co już jest ujęte w umowie

36 Analiza przypadku – pracowity prawnik
W pewnej firmie koszty doradztwa prawnego skoczyły w stosunku rocznym z około 80 tys. zł do 500 tys. zł. Podczas dochodzenia okazało się, że nowy prawnik to bliski przyjaciel członka zarządu firmy. Dalej okazało się, że nie istnieją prawie żadne dowody wykonywania prac. Natomiast z przedstawionego rozliczenia godzinowego wynikało, że wyżej wymieniony prawnik pracował dla firmy 9 godzin dziennie przez 6 dni w tygodniu przez okrągły rok, a wiadomo było, że ma także i innych klientów.

37 Wskazówki nadużyć Nielegalne prowizje:
Dyrektor odpowiedzialny za zakupy wyraźnie oponuje w sytuacji sugestii co do zmiany dotychczasowych dostawców Pracownik działu zakupów nalega na szybszą płatność Dostawca chce kontaktować się tylko z jednym pracownikiem firmy Wygrywa ostatnia otrzymana oferta – akceptowanie spóźnionych ofert Wycofanie się oferenta z niższą ofertą, który potem zostaje podwykonawcą oferenta z wyższą ceną

38 Nielegalne prowizje cd.:
Kwoty z oferty są identyczne, albo są wielokrotnością kwot widniejących w kosztorysach firmy Konkurencyjne oferty są do siebie podobne. Kwoty z ofert są wielokrotnością zwycięskiej oferty Duże zlecenie otrzymuje mała firma Od dłuższego czasu we wszystkich przetargach wygrywa ta sama firma Oferty składają cały czas te same firmy: raz wygrywa jedna, raz druga, każda wygrywa w swoim rejonie Dotychczasowy dostawca traci kontrakt, wybrany zostaje nowy - właścicielami są byli rep. poprzedniego

39 Nielegalne prowizje cd.:
Wybrany dostawca ma siedzibę w odległej miejscowości. Taka sytuacja może wydawać się dziwna jeżeli w pobliżu istnieją firmy dostarczające takie same dobra czy usługi. Firma przenosi swoją działalność do innej odległej miejscowości, a wraz nią przenosi się dany dostawca Dyrektor działu zakupów wydaję się być bardzo zaprzyjaźniony z przedstawicielami dostawcy i traktuje ich jak swoich przyjaciół. Skraca dystans, zdrabnia imiona. Spotyka się z nimi na gruncie towarzyskim. Pracownicy zgłaszają usterki w zakupionych towarach lub wykonanych pracach

40 Pośrednicy i firmy fasadowe:
Kolejne numery faktur zakupowych wykazują, że dostawca wystawia je tylko do jednej firmy. Czasami może zdarzyć się, że pośrednik nie zapłaci podwykonawcom należnych kwot. Zdesperowani pośrednicy mogą wówczas wysłać monity o zapłatę bezpośrednio do firmy zamawiającej.

41 Pośrednicy i firmy fasadowe:
Dostawca nigdzie się nie reklamuje, nie ma swojej strony internetowej, nie występuje w książce telefonicznej. Co może oznaczać, że taka firma nie ma szans w ramach normalnej konkurencji rynkowej. Siedziba dostawcy zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu, które nie jest oznaczone żadnym szyldem Sprawozdania finansowe dostawcy wykazują, że nie ma on praktycznie żadnego majątku, zatrudnia małą liczbę pracowników, a prace podzleca faktycznym wykonawcom.

42 Nadużycia przy sprzedaży
Korumpowanie pracowników klientów Osoby z działu sprzedaży podpisują nielegalne, poufne umowy prowizyjne z pracownikami działów zakupów swoich klientów. Sprzedaż do klientów, którzy nie płacą Pracownik sprzedaje usługi lub towary niepewnemu klientowi udzielając kredytu kupieckiego. Kwota należności rośnie, w końcu zostaje odpisana w koszty.

43 Fikcyjne rabaty Pełna płatność – w księgach rabat Programy lojalnościowe Przechwytywanie czasowe Manipulacje w księgach Łańcuszek Przerzucanie należności na konta należności nieściągalnych

44 Z wykorzystaniem promocji
Firma przygotowuje promocję dla swoich klientów: za ileś towarów zakupionych, jeden gratis. Sprzedawca nie informuje swoich klientów o promocji i przywłaszcza gratisowe produkty. Zmowy między pracownikami W firmie istnieje procedura, że po przekroczeniu pewnego progu sprzedaży, pracownik otrzymuje sowitą prowizję. Kilku pracowników „przerzuca” część swojej sprzedaży na wybranego pracownika – uzyskaną prowizję dzielą między siebie

45 Analiza przypadku – interes piwny
Firma produkująca piwo wprowadziła promocję dla swoich klientów: za 20 beczek z piwem, jedna gratis. Pracownik działu sprzedaży nie poinformował swoich klientów o promocji, a gratisowe beczki sprzedawał okolicznym restauratorom.

46 Ogólne wskazówki nadużyć
Pracownik prowadzi rozrzutny styl życia nie korespondujący z wysokością jego zarobków Pracownik obłożony obowiązkami nie chce ich delegować na innych pracowników Pracownik przechowuje dokumentacje u siebie w przesadnie zabezpieczonym miejscu Pracownik sam wyjeżdża na luksusowe wakacje w „dziwnych” terminach Pracownik, który zdradza oznaki uzależnienia od hazardu, narkotyków lub alkoholu Pracownik jest znacznie zadłużony

47 Dlaczego nie dostrzegamy niebezpiecznych sygnałów
Stereotyp przestępcy (bagatelizowanie) – w większości przypadków na długo przed ujawnieniem nadużycia zazwyczaj pojawia się wiele wskazówek, które są całkowicie ignorowane Agresywna strategia firmy nastawiona jedynie na wyniki Bezradność (niewiedza jak się zachować, powoduje odsuwanie problemu, „zamiatanie pod dywan”, tak aby wytłumaczyć sobie, że wszystko jest w porządku) Brak wiedzy i umiejętności w ocenianiu wskazówek

48 Organizacja odporna na nadużycia
Dlaczego tradycyjne metody kontroli zawodzą?

49 Nieprawidłowości nie ma!
Analiza przypadku – kontrola w sejmie Oświadczenie Faktury Nieprawidłowości nie ma!

50 Dlaczego tradycyjne metody kontroli zawodzą?
Niewłaściwie zaprojektowane procedury wewnętrzne posiadające wiele luk Procedury przeprowadzania kontroli niedające możliwości wykrycia nadużyć Brak podejścia na zasadzie „czy to ma sens ekonomiczny”? Kontrolerzy nie szkoleni w wykrywaniu nadużyć Brak monitoringu wyłapującego podejrzane transakcje

51 Spojrzenie na system kontroli wewnętrznej oczami przestępcy w białym kołnierzyku

52 Spojrzenie na system kontroli wewnętrznej oczami przestępcy w białym kołnierzyku
Projektowanie skutecznego systemu kontroli – spojrzenie oczami potencjalnego przestępcy Wejście na nowy rynek, wprowadzenie nowego produktu lub usługi – jakie ryzyko nadużyć?

53 Analiza przypadku – developer na skraju bankructwa
Pewna znana zagraniczna firma developerska postanowiła wejść na polski rynek. Stworzono oddział i od razu przystąpiono do zakupywania działek pod inwestycje. Prezes oddziału wprowadził procedurę, wg której kierownik działu ds. zakupów przed akceptacją musiał mu przedstawiać wycenę niezależnego biegłego ds. wycen. Prezesa nie zaniepokoił fakt, że biegłym była zawsze ta sama osoba. Zakupiono wiele działek, które potem okazały się mało wartościowe; przyszedł kryzys i niegdyś bogata firma stanęła na krawędzi bankructwa. Wreszcie okazało się, że wyceny były zawyżane, kierownik dogadywał się z właścicielami działek: kupimy po zawyżonej cenie, a różnica będzie do podziału.

54 Szacowanie ryzyka nadużyć
Identyfiakcja Oszacowanie skali i prawd. Strategia postępowania Implementacja strategii Implementacja procedur Przegląd procesu Infomacja

55 Szacowanie ryzyka nadużyć
Identyfikacja ryzyk: Workshop’y Burze mózgów Kwestionariusze Oszacowanie skali i prawdopodobieństwa: Skala ryzyka: straty finansowe, utrata reputacji, utrata klientów etc. Prawdopodobieństwo – wysokie, średnie i niskie

56 Szacowanie ryzyka nadużyć
Strategia postępowania: Akceptacja nieistotnych ryzyk Unikanie ryzyka – wycofanie ryzykownych usług (np. rezygnacja z udzielania kredytów konsumpcyjnych) Zmniejszenie ryzyka – implementacja procedur kontrolnych Transfer ryzyka – np. na ubezpieczycieli Oszacowanie ryzyka dla każdej sfery działalności i każdego typu transakcji

57 Szacowanie ryzyka nadużyć
Opis ryzyka / Wybór oferentów Data oceny Prawdopod. Skala Ocena kontroli Pradopod. niewykrycia Działania Wąska lista dostawców 2011 Wysokie Wysoka Niska Priorytet Zmowa dostawców Towarzyskie stosunki z dostawcami Niskie Piorytet w okresie x miesięcy Zamówienia z wolnej ręki Średnie Brak działań

58 Prezes Oddział Wschód Oddział Środek Oddział Zachód
Ćwiczenie – oszacowanie ryzyka nadużyć w firmie Budex Firma Budex jest generalnym wykonawcą budynków zakładowych; działa na terenie całego kraju. Schemat organizacyjny firmy przedstawia się następująco: Prezes Oddział Wschód Oddział Środek Oddział Zachód

59 Ćwiczenie – oszacowanie ryzyka nadużyć w firmie Budex
Menadżerowie odpowiedzialni są za inwestycje w swoich regionach. Nadzorują przygotowanie kosztorysów, wybór podwykonawców oraz wykonanie prac. Praktyka jest taka, że kosztorys przygotowuje jeden pracownik podlegający menadżerowi. Przy wyborze firmy obowiązuje zasada konkurencyjności: menadżer musi przedstawić prezesowi kilka konkurencyjnych ofert (nie jest określone ile); następnie menadżer obowiązany jest przeprowadzić negocjacje z poszczególnymi oferentami, aby uzyskać końcową cenę. Dokonywany jest wybór najlepszej oferty, zazwyczaj na podstawie najniższej ceny. Jednakże procedury dokonywania wyboru nie są jasno określone (np. przed wysłaniem zapytania ofertowego nie ustala się kryteriów i wag). W firmie nie ma działu kontroli, nadzór sprawuje prezes. Dokumenty dotyczące wyboru przechowywane są tylko na dysku menadżera i w jego osobistej szafie. W firmie nie ma procedury dotyczącej przechowywania dokumentacji. Prezes zleca zewnętrznej konsultingowej firmie dokonanie oceny ryzyka nadużyć w procesie zakupowym

60 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Klauzula „prawo do audytu” wydrukowana na odwrotnej stronie zamówienia: „Sprzedawca zapewnia, iż prowadzi wiarygodną księgowość, dającą możliwość ustalenia kosztów wyrobów sprzedanych oraz dokonanych wydatków. Sprzedający zgada się, aby kupujący mógł przeglądać księgi sprzedającego w dowolnym czasie do 3 lat po dokonaniu ostatniej płatności w celu weryfikacji wykorzystania środków zapłaconych przez kupującego. Prawo to będzie również dotyczyć podwykonawców, którym sprzedawca będzie podzlecał dostarczenie usług lub towarów i materiałów. Dostawca niniejszym zapewnia, że kupujący posiada prawo do przeglądu ksiąg podwykonawców. Sprzedawca gwarantuje, że żadne korzyści majątkowe nie były przekazane jakiemukolwiek pracownikowi kupującego pośrednio lub bezpośrednio w celu uzyskania tego zamówienia (kontraktu). W przypadku wykrycia takiej sytuacji sprzedający zapłaci kupującemu karę umowną w wysokości 100,000 zł.”

61 Analiza przypadku – kolega ze szkoły
Francuski właściciel firmy produkującej w Polsce produkty z metalu „Metalbox” zastanawiał się nad przyczynami złych wyników firmy. Wynajął audytorów, ale oni stwierdzili, że wszystko jest w porządku. Pewnego dnia skontaktował się z nim jego kolega ze szkoły, pracownik banku inwestycyjnego, który jak się okazało brał udział w procesie sprzedaży dystrybutora stali, głównego dostawcy firmy. Podczas due diligence okazało się, że: 60% sprzedaży stali szło do Metalboxu, w księgach dystrybutora stali, znaczącą pozycję stanowiły koszty usług sprzedaży agentem sprzedaży był... prezes Metalboxu.

62 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Weryfikacja uczciwości pracownika Sprawdzanie CV (background searches) Zgoda na sprawdzenie danych zawartych w CV

63 Analiza przypadku – złapany na kłamstwie

64 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Rozdzielenie obowiązków: Autoryzacja transakcji – polecenie zakupu, dokonywanie sprzedaży Rejestracja transakcji w księgach Otrzymanie lub wysłanie dóbr Dokonanie lub otrzymanie płatności

65 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Idealne rozdzielenie obowiązków w procesie zakupowym: Osoba, która zgłasza zapotrzebowanie i ustala prawdopodobną cenę Przełożony, który aprobuje zakup Dział zakupów, który negocjuje najlepszą możliwą cenę (postępowanie konkurencyjne) Osoba dokonująca odbioru i potwierdzająca zgodność dostawy z fakturą Dział księgowości (rejestracja w księgach) Kontroler finansowy – sprawdza czy wydatki mieszczą się w budżecie

66 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Przykładowe dodatkowe kontrole: Wymóg dodatkowych podpisów przy dużych zamówieniach Więcej niż jedna osoba tworząca specyfikację Jasne określenie kryteriów oceny przed postępowaniem konkurencyjnym

67 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
Informacje od pracowników – „sygnalistów” Dlaczego większość pracowników pozostaje cicho? Lojalność do grupy Brak zainteresowania Strach przed konsekwencjami Podejrzenie raczej niż dowód

68 Organizacyjne i prawne rozwiązania pomocne w zwalczaniu nadużyć
System zgłaszania nieprawidłowości: Procedura ochrony sygnalistów firma nie będzie tolerowała represji wobec sygnalistów na ich żądanie zapewni anonimowość Procedura zgłaszania: Zgłoszenie swojemu szefowi lub jeżeli to niemożliwe określonej osobie z wyższego kierownictwa (szef działu, szef HR etc.) Zgłoszenie poprzez anonimowy system Poinformowanie sygnalisty co dalej w sprawie Ewentualnie linia informacyjna dla pracowników - pracownik nie wie co zrobić, gdzie zgłosić Zgłaszane nieprawdziwych informacji jest karane

69 Jak opracować plan działania na wypadek wystąpienia nadużyć
Cel planu Polityka firmy (zero tolerancji) Definicja nadużyć Podział ról i obowiązków Dyrektorzy i managerowie Dyrektor finansowy Dyrektor HR Audytor wewnętrzny Audytor zewnętrzny Doradca prawny Specjalista PR Policja Reakcja Zgłaszanie podejrzeń Zespół kryzysowy (cele, podział ról i obowiązków)

70 Jak opracować plan działania na wypadek wystąpienia nadużyć
Dochodzenie Zabezpieczenie dowodów Dowody fizyczne (oficjalne dokumenty, ale też notatniki, planery etc.) Dowody w postaci elektronicznej Wywiady Cele firmy w związku z nadużyciami Wewnętrzny raport (wstrzymanie działań, działania dyscyplinarne) Działania prawne (cywilne i karne) Końcowe czynności Analiza przypadku Wprowadzenie zmian

71 Co zrobić, gdy podejrzewasz pracownika
Jak prawidłowo zareagować na anonim?

72 Jak prawidłowo zareagować na anonim?
Podstawowy błąd – dążenie do szybkiej konfrontacji Jak się zachować – dobre praktyki: Unikać bagatelizowania lub nadmiernej reakcji Uważać, aby nie ostrzec podejrzanego (kluczowa sprawa) Uważać na to kogo się informuje o swoich podejrzeniach Podjąć działania w celu wyjaśnienia sprawy (problem sam się nie rozwiąże)

73 Jak prawidłowo zareagować na anonim?
Wstępna analiza (ocena prawdopodobieństwa) Szczegółowe odtworzenie w pamięci wszystkich istotnych faktów Określenie istotnych wewnętrznych źródeł informacji Analiza wskazówek nadużyć: kolejność numerów faktur, kwoty podprogowe, kopie a nie oryginały, szybsze niż zwykle płatności, nadmierne odpisy należności, duża liczba faktur korygujących etc. Określenie istotnych zewnętrznych źródeł informacji

74 Jak prawidłowo zareagować na anonim?
Metody pozyskiwania informacji Baza ewidencji działalności gospodarczej Baza KRS Przeglądarki Portale społecznościowe

75 Analiza przypadku – wykrył nadużycie dzięki Internetowi
Menadżer pewnego przedsiębiorstwa nabrał podejrzeń wobec kierownika działu zakupów i jego bliskich relacji z właścicielem jednego z dostawców. W Internecie ustalił szczegóły dotyczące tego dostawcy w tym numer telefonu; „wrzucił” ten numer do google i... okazało się, że ten sam numer mają jeszcze dwie inne firmy również dostawcy przedsiębiorstwa. Okazało się, że za trzema firmami stała ta sama osoba, czysty pośrednik, który skorumpował kierownika działu zakupów.

76 Analiza przypadku – firma państwowa
Pewna duża firma państwowa ma wiele nieruchomości znajdujących się na terenie całego kraju. Budynki te zazwyczaj nie są w dobrym stanie. Kwestia przeprowadzania i nadzorowania niezbędnych remontów leży w gestii specjalnie do tego powołanego działu, który zatrudnia kilkadziesiąt osób. W zakres kompetencji tego działu wchodzi wykonywanie następujących czynności: ocena stanu nieruchomości, wybór nieruchomości przeznaczonych do remontu w pierwszej kolejności, wykonanie kosztorysów, przeprowadzanie przetargów zgodnie z ustawą o zamówieniach publicznych oraz nadzór nad wybranymi wykonawcami. W pewnym momencie pojawiły się bliżej niesprecyzowane podejrzenia, co do uczciwości osób zarządzających tym działem. Została wynajęta firma specjalizująca się w dochodzeniach gospodarczych.

77 Analiza przypadku – firma państwowa
Wyszczególnienie Rok bieżący 2006 A. Aktywa trwałe 22 480 I Wartości niematerialne i prawne II Rzeczowe aktywa trwałe 1. Środki trwałe a) grunty (w tym prawo użytkowania wieczystego gruntu) b) budynki, lokale i obiekty inżynierii lądowej i wodnej c) urządzenia techniczne i maszyny d) środki transportu e) inne środki trwałe 2. Środki trwałe w budowie 3. Zaliczki na środki trwałe w budowie III Należności długoterminowe IV Inwestycje długoterminowe V Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe

78 Analiza przypadku – firma państwowa
Wyszczególnienie 2006 rok (w zł) I. Przychody netto ze sprzedaży II. Koszty działalności operacyjnej 1. Amortyzacja 11 240 2. Zużycie materiałów i energii 95 320 3. Usługi obce 4. Koszty świadczeń pracowniczych III. Zysk(strata) ze sprzedaży IV Przychody finansowe V Koszty finansowe VII Zysk (strata) brutto VIII Podatek dochodowy VIX Zysk (strata) netto 32 283

79 Określenie celów dochodzenia
Potwierdzenie lub obalenie przyjętej tezy (rzadko możliwe w 100%) Zabezpieczenie dowodów (postępowanie prawne, negocjacje z dostawcami) Określenie słabych stron systemu kontroli Wprowadzenie zmian

80 Kto może pomóc? Nowa profesja – specjalista ds. wykrywania nadużyć gospodarczych Kto raczej nie może pomóc – biegły księgowy, detektyw

81 Zarządzanie dochodzeniem gospodarczym
Określenie szans sukcesu dochodzenia

82 Analiza przypadku – spalone dochodzenie
Prezes pewnej firmy otrzymał anonim wskazujący na to, że prezes spółki zależnej wraz z głównym księgowym wyprowadzają pieniądze z firmy. Natychmiast wezwał ich obu na spotkanie i w obecności dyrektora finansowego zadał wiele pytań dotyczących swoich podejrzeń. Podejrzani odpowiedzieli na część pytań a co do reszty stwierdzili, że nie mają wszystkiego w pamięci i muszą sprawdzić dokumentację. W między czasie prezes spotkał swojego starego kolegę, a ten poradził mu, aby wynajął specjalistę ds. dochodzeń. Specjalista zastał następującą sytuację: podejrzani zwolnili się z pracy, oddali laptopy, ale wszystkie dane zostały skutecznie usunięte, komórki oddano, zabrali ze sobą część dokumentów, zdążyli skasować dane z portali społecznościowych.

83 Strategie prowadzenia dochodzeń gospodarczych
Dochodzenia otwarte w sprawach podejrzeń o wyprowadzenie majątku Analiza danych w postaci papierowej i elektronicznej Analiza bilingów telefonów stacjonarnych i komórek Wywiady z podejrzanymi Pozyskanie informacji ze źródeł zewnętrznych Dochodzenie (zamknięte) w sprawach podejrzeń o przyjmowanie łapówek

84 Strategie prowadzenia dochodzeń gospodarczych
Dowody w postaci elektronicznej Jak to działa Image dysków Możliwość odtworzenia danych Zachowanie procedur przy robieniu image’u dysków

85 Aspekty prawne Główny Inspektor Ochrony Danych Osobowych Przyjęta praktyka

86 Konfrontacja z podejrzanym
Planowanie wywiadu Określenie celu wywiadu – uzyskanie informacji, przyznanie się do winy Określenie stosunku przesłuchiwanego do sprawy Przejrzenie wszystkich zebranych dowodów i informacji. Ważne, aby wiedzieć co się mówi Przygotowanie pytań Pytania otwarte - pozwolić przesłuchiwanemu mówić Przygotowanie ról Wybranie miejsca

87 Planowanie wywiadu Główne zasady: Wykazanie zrozumienia i empatii Pozwolić mówić, nie przerywać, nie prostować Zachować kontrolę Raczej nagrywać niż notować

88 Jak rozpoznać czy podejrzany kłamie
Język ciała Ręce i nogi Mimika twarzy Głos Pauzy, błędy językowe, powtórzenia takie jak: ja, ja, ja naprawdę, błędne słowa, jąkanie się: na-naprawdę podobało mi się to Nieszczery uśmiech Pocenie, suchość ust Kontakt wzrokowy Ryzyko kompleksu Otella – potrzebna kalibracja

89 Mimika twarzy

90 Mimika twarzy

91 Mimika twarzy

92 Mimika twarzy

93 Co zrobić po zakończeniu dochodzenia?
Czy i kiedy informować organy ścigania? Odstraszanie Możliwości odzyskania utraconych środków Problem z ustaleniem szkody (łapówki) Problem z wyceną

94 Dziękuję za uwagę Wojciech Dudziński wojciech.dudzinski@calan.pl
Nr tel