Zarządzanie przez cele

Prezentacja na temat: "Zarządzanie przez cele"— Zapis prezentacji:

1

2 Zarządzanie przez cele
dr Arkadiusz Wierzbic Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

3 Przedstawienie prowadzącego
Prowadzący: dr Arkadiusz Wierzbic Adiunkt w Katedrze Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu auditor wiodący i konsultant systemów zarządzania jakością ISO 9001 tel mail:

4 Przedstawienie programu szkolenia
LP Czas Temat 1 od 08.30 Przedstawienie prowadzącego i uczestników szkolenia. Przedstawienie programu szkolenia, PRE-TEST. Dyskusja wprowadzająca – Zarządzanie przez cele - geneza metody, wykorzystanie ZPC w organizacjach, powiązanie ZPC z systemami zarządzania. 2 do 10.00 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji, przełożenie wartości na strategię i formułowanie celów, kaskadowanie celów. 3 Przerwa 4 od 10.15 Reguły poprawnego formułowania celów – ćwiczenia warsztatowe dotyczące określania celów w organizacji oraz kaskadowania celów. 5 do 11.45 Omówienie funkcjonowania metody zarządzania przez cele w organizacji – dyskusja. 6

5 Przedstawienie programu szkolenia
LP Czas Temat 1 od 12.15 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe. 2 do 13.45 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 3 Przerwa 4 od 14.00 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. 5 do 15.30 Doskonalenie ZPC w przedsiębiorstwie – dyskusja dotycząca kierunku zmian w funkcjonowaniu metody. POST-TEST, dyskusja podsumowująca.

6 Przedstawienie uczestników
krótkie przedstawienie osób biorących udział w szkoleniu PRE-TEST

7 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
MBO – Management by Objectives Koncepcja stworzona w roku Autorem jest Peter F. Drucker ( ). Metoda wdrożona do biznesu jako system „zarządzania przez cele i samokontrolę”. Koncepcja opisywana w literaturze naukowej przez dziesiątki lat i setki autorów.

8 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
MBO – Management by Objectives Podstawą metody jest założenie, że: „… organizacja będzie odnosić sukcesy jeśli: wysiłki są podejmowane w jednym kierunku, działania poszczególnych części organizacji są do siebie dopasowane, aby realizować całość zadań, bez luk, tarć i niepotrzebnego duplikowania nakładów …”

9 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
MBO – Management by Objectives ciągle aktualna i użyteczna metoda ? planowanie strategiczne w turbulentnym otoczeniu czasu kryzysu gospodarczego – konieczność czy strata czasu ?

10 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
Basic truths about humans and goals… 1. Ludzie osiągają więcej, jeśli wykorzystują cele, 2. Ludzie reagują pozytywnie na cele będące wyzwaniem, jeśli oceniają je jako rozsądne i osiągalne, 3. Ludzie przykładają wagę do celów jeśli liderzy wspierają proces związany z celem poprzez modelowanie pożądanych zachowań prowadzących do osiągnięcia celu, a także zapewniają informację zwrotną związaną z postępami w realizacji celu Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

11 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
Podstawowe zasady: 1. Ustanów zestaw celów strategicznych na najwyższym poziomie organizacji, 2. Stwórz kaskadę celów organizacyjnych, które są wspierane przez cele niższego stopnia i plany działań, 3. Stwórz misję organizacji, jak również szczegółowe cele i plany działań dla każdego członka organizacji, w miarę możliwości w sposób przewidujący partycypacyjne podejmowanie decyzji, Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

12 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
Podstawowe zasady: 4. Określ kluczowe rezultaty i standardy działania dla każdego celu, 5. Dokonuj okresowego pomiaru i oceny statusu realizacji działań związanych z określonymi celami. Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

13 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera: Wielcy menedżerowie mogą być charyzmatyczni lub nudni, hojni lub skąpi, mogą być wizjonerami lub skupiać się na liczbach. Ale każdy efektywny menedżer postępuje zgodnie z ośmioma prostymi zasadami. Drucker P.F., What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review,

14 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.
Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera: Zadawaj pytanie: co powinno być zrobione ? Zadawaj pytanie: co jest dobre dla przedsiębiorstwa ? Stwórz plany działania. Bierz odpowiedzialność za decyzje. Bierz odpowiedzialność za komunikowanie. Bądź skoncentrowany na okazjach, a nie na problemach. Prowadź efektywne spotkania. Myśl i mów „my”, a nie „ja”. Drucker P.F., What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review,

15 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – wykorzystanie w organizacjach.
Zastosowanie ZPC: … jest determinowane przez wielkości organizacji ? … w sektorze prywatnym / publicznym ? … w konkretnej branży ? … świadome czy intuicyjne ?

16 Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – powiązanie z systemami zarządzania.
Zastosowanie ZPC: … w systemie ISO 9001 ? … w systemie ISO 9100 ? … w innych systemach znormalizowanych ? … w konkretnej branży ? … świadome czy intuicyjne ?

17 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Komunikacja. Szacunek. Szczerość. Doskonałość.

18 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Komunikacja. Szacunek. Szczerość. Doskonałość. Są to wartości firmy ENRON

19 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
„… większość deklaracji wartości jest mdła, nijaka, „bezzębna” lub po prostu nieuczciwa…” „Takie deklaracje nie są nieszkodliwe, jak uważa wielu menedżerów, są one bardzo destrukcyjne . Puste deklaracje dotyczące wartości kreują cynicznych i apatycznych pracowników, zrażają klientów i podważają wiarygodność kierownictwa.” Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.

20 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Core Values – wartości kluczowe Są to głęboko zakorzenione zasady, które stanowią przewodnik do wszystkich działań organizacji. Służą jako fundamenty kultury organizacji. Muszą być traktowane bezkompromisowo, niezależnie od niedogodności lub krótkoterminowych korzyści. Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.

21 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Aspirational Values – wartości aspiracyjne To wartości, których organizacja potrzebuje do przyszłego sukcesu, a aktualnie ich nie posiada. Muszą być starannie formułowane i zarządzane, tak, aby nie stały w sprzeczności z wartościami podstawowymi. Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.

22 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Permission-to-play Values – wartości obowiązkowe Odzwierciedlają minimalne standardy zachowania i relacji społecznych każdego pracownika. Zazwyczaj są podobne w firmach działających w podobnych branżach lub w danym regionie. Nie pozwalają na odróżnienie się przedsiębiorstwa od konkurencji. Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.

23 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Accidental Values – wartości samoistne Powstają spontanicznie bez stymulowania ich przez kierownictwo. Zazwyczaj odzwierciedlają wspólne zainteresowania lub osobowości pracowników. Mogą być dobre dla organizacji, np. kiedy tworzą atmosferę wspólnoty, ale mogą być również negatywne, poprzez zamykanie nowych opcji działania. Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.

24 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji
Proszę zidentyfikować wartości wg ich typów w Państwa organizacji: Core Values – wartości kluczowe …………………………………………………………………………………………………………… Aspirational Values – wartości aspiracyjne Permission-to-play Values – wartości obowiązkowe Accidental Values – wartości samoistne

25 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC przełożenie wartości na strategię i formułowanie celów
Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ??? ? ? ?

26 Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ???
Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC przełożenie wartości na strategię i formułowanie celów Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ??? wartości strategia cele

27 Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC kaskadowanie celów
Kaskada celów: Cele strategiczne / cele organizacji Cele taktyczne / cele obszarów organizacji Cele operacyjne / cele komórek organizacyjnych i pracowników

28 Reguły poprawnego formułowania celów – ćwiczenia warsztatowe dotyczące określania celów w organizacji oraz kaskadowania celów. Warsztaty:

29 Reguły poprawnego formułowania celów
Zasada S.M.A.R.T.: S – Specific – określ specyficzny obszar dla usprawnień, M – Measureable – skwantyfikuj lub przynajmniej zaproponuj wskaźnik postępu realizacji celu, A – Assignable – określ odpowiedzialność za cel, R – Realistic – określ jakie wyniki mogą być osiągnięte przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, T – Time-related – określ, kiedy rezultaty mogą zostać osiągnięte Doran G.T., There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives, AMA Forum, 11/1981.

30 Reguły poprawnego formułowania celów
Zasada S.M.A.R.T.: - inne wersje wg literatury S M A – Actionable, Ambitious R – Reasonable T – Time-bound

31 Reguły poprawnego formułowania celów
Zasada S.M.A.R.T.: „ … cele które nie są zgodne z zasadą S.M.A.R.T. wydają się ogólnikowe, biurokratyczne, jak jeszcze jeden strategiczny plan, który nie prowadzi do niczego…” Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

32 Reguły poprawnego formułowania celów
Zasada HARD: H – Heartfelt – odczuwane w sercu, A – Animated (easy to picture) – łatwe do zobrazowania, R – Required or necessary – wymagane lub potrzebne, D – Difficult (requiring moving out of current comfort zone) – trudne, wymagające opuszczenia dotychczasowej strefy wygodnego działania. Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.

33 Reguły poprawnego formułowania celów
Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: Czy cele odzwierciedlają główne cechy pracy ? Czy lista celów jest zbyt długa ? Jeśli tak, czy można połączyć niektóre cele ? Czy cele są weryfikowalne, czy będzie wiadomo po realizacji działania czy cel został osiągnięty czy nie ? Czy cele wskazują: ilość ?, jakość ?, czas ?, koszt ? jeśli cel jest z natury jakościowy czy jest jednak możliwy do sprawdzenia ? Czy cele stanowią wyzwanie, przy zachowaniu realistyczności ? Czy są przydzielone priorytety do poszczególnych celów (ranking, wagi, itp.) ?

34 Reguły poprawnego formułowania celów
Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: Czy zestaw celów obejmuje cele związane z doskonaleniem i cele związane z doskonaleniem pracowników ? Czy cele są skoordynowane z innymi menedżerami i komórkami organizacyjnymi ? Czy cele są spójne z celami przełożonych, komórki organizacyjnej, przedsiębiorstwa ? Czy cele zostały zakomunikowane wszystkim, którym powinny być zakomunikowane ? Czy cele krótkoterminowe są spójne z celami długoterminowymi ? Czy założenia będące podstawą do określenia celów są jasno zidentyfikowane ? Czy cele są wyrażone jasno i w sposób pisemny ?

35 Reguły poprawnego formułowania celów
Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów: Czy zapewniono informacje zwrotne związane z realizacją celów, tak aby możliwe było podjęcie działań korygujących ? Czy zasoby i władza menedżera odpowiedzialnego za realizację celu są odpowiednie ? Czy ludziom, którzy mają osiągnąć cele dano szansę zasugerowania własnych celów ? Czy osoby, którym przypisano odpowiedzialność za realizację celu, mają wpływ i kontrolę nad elementami pracy, które prowadzą do osiągnięcia celu ? Czy wyspecyfikowano prawidłowe cele i czy mogą one skutkować zachowaniami dysfunkcyjnymi ? Weihrich H., How to set goals that work for your company – and improve the bottom line!, Management Review, 02/1982.

36 Omówienie funkcjonowania metody zarządzania przez cele w organizacji – dyskusja.
W Państwa organizacji: Czy funkcjonuje metoda zarządzania przez cele ? Jakie są słabe i mocne strony ZPC w Państwa firmie ? Czy istnieją wartości ? Czy wartości przekładają się na cele ? Czy cele są SMART i HARD ? Czy określanie celów jest zgodne z przedstawionymi regułami ?

37 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe.
Warsztaty:

38 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe.
Warsztaty: Omówienie wyników warsztatu: zgodność efektu z zamierzeniami, wykorzystanie zasobów, współpraca pomiędzy uczestnikami warsztatu, przepływ informacji, znaczenie monitorowania.

39 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. „Organizacja charakteryzująca się morderczą konkurencją, nieuczciwością, kłótniami o drobnostki lub niemożliwymi do pogodzenia różnicami wewnętrznymi nie stanowi podatnego gruntu do wdrożenia zarządzania przez cele.” Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

40 Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: Środowisko sprzyjające zmianom
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: Środowisko sprzyjające zmianom brak radykalnego oporu przeciwko zmianom 2. Relatywnie otwarte, bezpieczne otoczenie najwyższe kierownictwo zarządza w stylu partycypacyjnym, niearbitralnym, istnieje zaufanie pomiędzy menedżerami różnych szczebli Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

41 3. Wola najwyższego kierownictwa do dzielenia się władzą
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 3. Wola najwyższego kierownictwa do dzielenia się władzą najwyższe kierownictwo musi być przekonane do upełnomocnienia kierowników niższych szczebli, kierownicy niższych szczebli muszą mieć wystarczającą władzę aby móc osiągać cele, 4. Kwalifikacje menedżerów niższych szczebli wola i umiejętność przyjęcia odpowiedzialności, kluczowe cechy to wykształcenie, mobilność i wysoka motywacja, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

42 6. Wola do postępowania zgodnie z wymaganiami proceduralnymi
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 5. Wola kierowników niższych szczebli do zaakceptowania obiektywnych miar ich pracy Wskaźniki muszą być obiektywne i zaakceptowane przez osoby odpowiedzialne za ich realizację, 6. Wola do postępowania zgodnie z wymaganiami proceduralnymi ZPC kreuje dodatkową pracę związaną z formalizowaniem i monitorowaniem celów, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

43 Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC: 7. Środowisko przewidywalne na tyle, aby móc planować specyfika branży musi umożliwiać planowanie, w szybko zmieniających się branżach osiągnięcie, bądź nieosiągnięcie celu może nie odzwierciedlać wysiłku i jakości pracy, cele podlegające częstym zmianom i dostosowaniom tracą sens i są sztuką dla sztuki, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

44 Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 1. Zgodność pomiędzy celami przedsiębiorstwa i celami cząstkowymi konieczne jest zapewnienie, że cele organizacji i cele na poszczególnych poziomach są spójne, 2. Partycypacja w określaniu celów kierownicy muszą czuć, że mają wpływ na stawiane im cele, zezwolenie, aby kierownicy uczestniczyli w określaniu celów jest istotnym czynnikiem który wpływa na akceptowanie celów i ich znaczenia, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

45 Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 3. Cele ustalone na sprawiedliwych i osiągalnych poziomach tylko takie pobudzają motywację, 4. Cele możliwe do zweryfikowania równowaga pomiędzy celami ilościowymi i jakościowymi, brak możliwości weryfikacji celów czyni program ZPC bezużytecznym, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

46 Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 5. Powiązanie pomiędzy osiąganiem celów i systemem wynagradzania jeśli ci, którzy osiągają cele są wynagradzani tak samo jak ci, którzy zawodzą program ZPC nie będzie funkcjonował prawidłowo, 6. Identyfikacja celów strategicznych ważne, aby wyeksponować cele strategiczne, które przełożone na cele niższego szczebla stają się drogowskazem dla kierowników niższych szczebli, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

47 Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC: 7. Wsparcie najwyższego kierownictwa dla programu ZPC należy rozpocząć tworzenie siatki celów od najwyższego poziomu, a następnie budować korespondujące cele na niższych szczeblach w organizacji, muszą być ustanowione standardy pomiaru i monitorowania celów, Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.

48 Sekwencyjny model wdrożenia ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Sekwencyjny model wdrożenia ZPC: Babcock P., Sœrensen P.F. jr., A Long Range Approach to MBO. Management Review, 06/1976. Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Wykrystalizowanie celów strategicznych Kompletna siatka celów organizacji i kierownictwa Integracja ZPC z systemami zarządzania Integracja z planowaniem strategicznym Wytyczenie celów najwyższego kierownictwa Okresowe, nieformalne przeglądy Pozioma integracja celów (koordynacja pomiędzy funkcjami) Połączenie ZPC z systemem wynagradzania Szkolenia dotyczące ZPC Szkolenia ukierunkowane na integrację celów Szkolenia ukierunkowane na całkowitą integrację ZPC Wariant optymistyczny 2-6 miesięcy 6 miesięcy 1 rok 1-2 lata Wariant pesymistyczny 1 rok 1-2 lata 1-2 lata 1-3 lata

49 Podejście systemowe do ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 1. Przygotowanie planu strategicznego jako bazy dla planów średnio- i krótkoterminowych, 2. Prognozowanie zjawisk wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu, 3. Ustanowienie hierarchii celów oraz ich powiązań, począwszy od deklaracji misji firmy,

50 Podejście systemowe do ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 4. Ustanowienie planów działań dla osiągnięcia celów wraz z dokładnym opisem zadań, ról i odpowiedzialności, 5. Stworzenie dynamicznej i elastycznej organizacji, która może reagować na zmiany w otoczeniu, 6. Integracja ZPC z systemem zarządzania zasobami ludzkimi

51 Podejście systemowe do ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 7. Stworzenie klimatu dla otwartej komunikacji, efektywnego przywództwa, motywacji i zaangażowania w realizację celów, 8. Mierzenie rezultatów względem możliwych do zweryfikowania miar, 9. Powiązanie ZPC z doskonaleniem organizacji

52 Podejście systemowe do ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Podejście systemowe do ZPC: 10. Stworzenie filozofii zarządzania, która wykorzystuje potencjał pracowników przez promowanie samodzielności i samokontroli. Weihrich H., A hierarchy and network of aims, Management Review, 01/1982.

53 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. Hierarchia celów: Weihrich H., A hierarchy and network of aims, Management Review, 01/1982. Cele społeczno-ekonomiczne Misja Całościowe cele organizacji (długoterminowe, strategiczne) Skonkretyzowane cele organizacji Cele dywizji Cele departamentów i komórek organizacyjnych Cele indywidualne (związane z pracą i rozwojem zawodowym)

54 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC: Uznawanie ZPC jako panaceum na wszystkie problemy, Zakomunikowanie im ich celów, Zostawienie poza ZPC menedżerów procesów wspomagających i administracji, Oddelegowanie pełni władzy i działań do „odpowiedzialnego” menedżera,

55 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC: Stworzenie zbiurokratyzowanego systemu planowania i monitorowania celów Ignorowanie informacji zwrotnych, Doprowadzanie do perfekcji technik związanych z ZPC, Wprowadzanie szybko i „znienacka”,

56 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC: Zapominanie o wynagradzaniu Tworzenie celów bez planów realizacji, Nie dopuszczanie do zmian i modyfikacji pierwotnej koncepcji, Okazywanie niecierpliwości w oczekiwaniu wyników,

57 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC: Ustanowienie tylko celów ilościowych, Podkreślanie znaczenia celów, a nie systemu ZPC, Preferowanie celów krótkoterminowych, Pomijanie okresowych przeglądów wyników,

58 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC: Rezygnacja ze szkoleń przypominających, Brak koordynowania celów, Brak jasnego, wyraźnego sprecyzowanie celów, Brak delegowania władzy do pracowników odpowiedzialnych za realizację celów. McConkey D.D., 20 Ways to Kill Management by Objectives, Mangement Review 10/1972.

59 5 pułapek pomiarów osiągnięć:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 5 pułapek pomiarów osiągnięć: Pomiary względem odniesień do własnych parametrów – brak zewnętrznych benchmarków 2. Spoglądanie wstecz - przyjmowanie jako bazy wyników z przeszłości bez uwzględnienia zmian w otoczeniu,

60 5 pułapek pomiarów osiągnięć:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 5 pułapek pomiarów osiągnięć: 3. Pokładanie bezwzględnej wiary w liczby, – uwaga na wiarygodność i jakość danych, – przykładem jest badanie zadowolenia klientów, 4. Manipulowanie danymi, - jeśli liczby są podstawą do wynagradzania rodzi się pokusa do manipulacji, - uwaga na konsekwencje sposobu zdefiniowania celów,

61 5 pułapek pomiarów osiągnięć:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. 5 pułapek pomiarów osiągnięć: 5. Zbyt długie przywiązanie do dotychczas stosowanych miar, – systemy zmieniają się wolniej niż otoczenie, – zagrożenie dla małych i rosnących firm. Likierman A., The Five Traps of Performance Measurement, Harvard Business Review 10/2009.

62 Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. ZPC, a styl kierowania: czy ZPC może funkcjonować bez partycypacji pracowników ? jaki wzorzec zachowań powinni przyjąć menedżerowie preferujący autokratyczny styl kierowania ? jak dalece elastyczny powinien być układ celów ? co może wpływać na modyfikację celów ?

63 ZPC, a komunikacja interpersonalna:
Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną. ZPC, a komunikacja interpersonalna: jakie wzorce i zasady komunikowania przyjąć w ramach ZPC ? jakich zachowań należy unikać na linii przełożony - podwładny? komunikacja ustna, czy pisemna ?

64 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. ZPC, a system płac: czy łączenie stopnia realizacji celów z systemem wynagrodzeń jest dobrym pomysłem ? jakie są ZALETY takiego rozwiązania ? jakie są WADY ?

65 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Powiązanie ZPC z systemem płac w zależności od poziomu w strukturze organizacyjnej: Tomasko R.M., Focusing company reward systems to help achieve business objectives, Management Review 10/1982. Szef firmy 75% oparte na rocznych wynikach firmy 25% oparte na osiągnięciu kamieni milowych Pracownicy administracyjni centrali 50% oparte na rocznych wynikach firmy 50% oparte na osiągnięciu kamieni milowych Szef jednostki biznesowej 40% oparte na rocznych wynikach firmy 60% oparte na osiągnięciu kamieni milowych Szef oddziału 75% oparte na rocznych wynikach firmy 25% oparte na osiągnięciu kamieni milowych Menedżer krytycznej funkcji 100% oparte na osiągnięciu kamieni milowych

66 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Wskazówki dla firm, chcących strategicznie kształtować swoje systemy płac: Szukaj sposobów na tworzenie zachęt dla menedżerów średniego szczebla, Nie polegaj na „utartych, sprawdzonych w branży” rozwiązaniach, zastosuj indywidualne podejście uwzględniające specyficzne potrzeby,

67 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Wskazówki dla firm, chcących strategicznie kształtować swoje systemy płac: Zaadaptuj wskaźniki osiągów używane do określania bonusów lub wzrostu płacy maksymalnej, tak, aby służyły do pomiaru osiągania celów strategicznych, Utrzymuj systemy płac tak proste jak to tylko możliwe,

68 Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Wskazówki dla firm, chcących strategicznie kształtować swoje systemy płac: Nie oczekuj, że pieniądze „załatwią wszystko”, zwracaj uwagę na zachęty niematerialne, Nie oczekuj, że systemy motywowania płacowego i pozapłacowego wykonają całą pracę we wdrażaniu strategii. Tomasko R.M., Focusing company reward systems to help achieve business objectives, Management Review 10/1982.

69 Systemy motywujące i demotywujące:
Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Systemy motywujące i demotywujące: T „motywujące” „demotywujące” Etap projektowania Tworzone przy udziale uczestników systemu. Dostosowane do potrzeb. Uwzględniające wyniki historyczne i uwarunkowania środowiska. Zintegrowane z całym systemem motywacyjnym. Stworzone jako cześć strategii zarządzania. Tworzone w „próżni”. Skopiowane od konkurentów. Ignorujące wyniki historyczne i wyniki konkurentów. Stworzone jako „dodatek”. Stworzone jako „plan wynagrodzeń”.

70 Systemy motywujące i demotywujące:
Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Systemy motywujące i demotywujące: „motywujące” „demotywujące” Struktura systemu Bazujące na obiektywnych miarach. Wysokość nagród na atrakcyjnym poziomie. Uwzględnia kluczowe czynniki, na które można wywierać wpływ. Zachowana równowaga pomiędzy wynikami firmy, a wynikami oddziału. Przewiduje nagrody indywidualne. Zasady tajemnicze i niejasne. Nagrody na poziomie minimalnym lub „bez limitu”. Uwzględnia wszystkie / tylko jeden czynnik. Bazujące tylko na wynikach firmy. Brak zróżnicowania wynagrodzeń.

71 Wdrożenie i utrzymanie systemu
Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy. Systemy motywujące i demotywujące: McMillan J.D., Why many management incentive plans don’t work – and how to develop ones that do, Management Review 11/1983. „motywujące” „demotywujące” Wdrożenie i utrzymanie systemu Komunikowane w pełni. Komunikowane regularnie. System jest konsekwentnie wykorzystywany. Cele są dokumentowane. Przyznanie nagród jest ogłaszane. Niewłaściwie komunikowane. Komunikowane bardzo rzadko. Często modyfikowane. Subiektywne. Nagrody otrzymywane „pocztą”.

72 ????? W jaki sposób należy zmieniać system w Państwa firmie:
Doskonalenie ZPC w przedsiębiorstwie – dyskusja dotycząca kierunku zmian w funkcjonowaniu metody. W jaki sposób należy zmieniać system w Państwa firmie: ????? Dyskusja podsumowująca. POST-TEST.

73 Dziękuję za poświęcony czas i uwagę. Arkadiusz Wierzbic

74