Współczesne strategie zarządzania dr Magdalena Bylińska

Prezentacja na temat: "Współczesne strategie zarządzania dr Magdalena Bylińska"— Zapis prezentacji:

1 Współczesne strategie zarządzania dr Magdalena Bylińska

2 TEMPO ZWIĘKSZANIA SIĘ CAŁKOWITEJ ILOŚCI WIEDZY W PRZEKROJU HISTORYCZNYM
Alwin Toffler w swojej słynnej teorii „Trzeciej fali” podzielił całą historię na cztery okresy: „koczowniczy”, „rolniczy”, „przemysłowy” oraz „erę wiedzy i informacji” Całkowita ilość wiedzy Era Wiedzy i Informacji Era Koczownicza Era Rolnicza Era Przemysłowa PRZETRWANIE I SUKCES ZAPEWNIAŁA SIŁA FIZYCZNA CHĘĆ POSIADANIA ZIEMI GŁÓWNY ZASÓB KAPITAŁ i PRACA W BIZNESIE LICZY SIĘ DZISIAJ POMYSŁ, TWÓRCZOŚĆ I WIEDZA 8000 r. p.n.e. 1750 r. n.e. 2000 r. n.e. Czas

3 „Nie ma przedsiębiorstw efektywnych czy nieefektywnych, są tylko firmy lepiej i gorzej zarządzane”. /Peter Drucker/

4 Definicja zarządzania
Zarządzanie to nauka socjologiczna badająca zasady sprawnego realizowania procesów gospodarczych. Nauka socjologiczna to nauka badająca funkcjonowanie grup społecznych.

5 Zarządzanie „dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i w najtańszy sposób”

6 Funkcje zarządzania Planowanie – wyznaczenie celu
Organizowanie – hierarchia celów, wyznaczenie i przydział zadań Kierowanie – podejmowanie działań zachęcających do współpracy(bodziec) Kontrolowanie

7 Sprawdzanie wyników/ rezultatów
FUNKCJA TYP DZIAŁANIA Planowanie Wyznaczanie celów Organizacja Przydział zadań Kierowanie Wykonywanie zadań Kontrola Sprawdzanie wyników/ rezultatów

8 PLANOWANIE - można definiować jako określanie pożądanego przyszłego stanu i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy. Definicje planowania w organizacji na ogół koncentrują się wokół ustanawiania celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań.

9 ZASADY PLANOWANIA: Zasada realności planu
Zasada alternatywnych rozwiązań Zasada koncentracji działania Zasada racjonalnego gospodarowania Zasada elastyczności planowania Zasada podstawowego ogniwa

10 ORGANIZOWANIE – tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i zasobów materialnych w jednostki organizacyjne oraz kształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami.

11 KIEROWANIE - proces planowania, przewodzenia, organizowania, kontrolowania oraz wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji dla osiągnięcia zamierzonych celów. Zasady kierowania/zarządzania według Fayola: 1. Podziału pracy – mówiąca o tym, że w wyniku specjalizacji otrzymujemy sprawniej wykonaną pracę. 2. Autorytetu – zasada odnosząca się do osobistego autorytetu kierującego. Każdy kierownik powinien cieszyć się w firmie odpowiednim poważaniem. Musi posiadać umiejętność przekonywania pracowników, wyjaśniania im sensu i celów odpowiednich zarządzeń oraz powinien czuwać nad odpowiednim rozłożeniem obowiązków wśród załogi. Kierownik powinien być "lubiany" przez swoich pracowników. Obok autorytetu formalnego powinien posiadać autorytet nieformalny. 3. Dyscypliny – wszyscy pracownicy danej firmy, łącznie z dyrekcją, powinni przestrzegać przepisów i regulaminu oraz stosować się do zarządzeń obecnych w danej instytucji czy przedsiębiorstwie.

12 4. Jedności rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać rozkazy od jednego kierownika, któremu w danym czasie podlega (każdy ma swojego kierownika). 5. Jedności kierownictwa – jeden cel powinien być kierowany przez jednego kierownika i jeden plan. 6. Podporządkowania interesu osobistego interesowi ogółu – interes zbiorowy przedsiębiorstwa jest ważniejszy niż interesy poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenia - uposażenie powinno być wypłacane adekwatnie do wykonywanej pracy. Dysproporcje placowe pomiędzy kierownictwem i pracownikami nie powinny być duże.

13 8. Centralizacji - praca musi być wykonywana według określonego planu
8. Centralizacji - praca musi być wykonywana według określonego planu. Za całość funkcjonowania organizacji odpowiedzialny jest menedżer. 9. Hierarchii - pracownicy muszą być podporządkowani hierarchicznie ("pionowo") – każdy powinien mieć kogoś nad sobą. Od tej zasady istnieje jednak odstępstwo. Dopuszczalna jest komunikacja "pozioma" – poszczególni kierownicy mają prawo upoważnić pracowników do komunikowania się. Jest to tzw. kładka (most) Fayola. 10. Ładu – każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i o właściwej porze. Pracownicy muszą zajmować najodpowiedniejsze dla nich stanowiska. 11. Sprawiedliwości – pracowników należy traktować sprawiedliwie.

14 12. Stabilizacji personelu – rotacja pracowników na poszczególnych stanowiskach nie powinna być częsta. Kierownictwo powinno dążyć do stabilnego i trwałego utrzymania stanu pracowników w organizacji. 13. Inicjatywy - pracownicy powinni posiadać prawo wyrażenia swoich pomysłów na temat funkcjonowania organizacji. Pracownicy powinni mieć też prawo do błędu. 14. Harmonii - załoga powinna odczuwać zadowolenie i satysfakcję z wykonywanej pracy. Kierownictwo powinno sprzyjać procesom identyfikacyjnym personelu z organizacją. Pracowników powinna łączyć specyficzna więź. W firmie powinien być obecny „duch zespołowości”. Esprit de corps- czyli w duchu jedności

15 STYLE KIEROWANIA Autokrata Demokrata Liberał Familijny

16 Motywowanie Motywacja to mechanizm psychologiczny organizujący działanie człowieka – ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu

17 Motywacja jest określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania.
Są to: marzenia, życzenia, potrzeby, wartości

18

19 Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka!
Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka Zdarza się odwrócenie piramidy potrzeb! Niektórzy poprzestają na zaspokojeniu potrzeb podstawowych

20 Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga
Wyróżnił dwie zasadnicze grupy czynników: 1) czynniki higieny – dolne szczeble hierarchii Maslowa 2) czynniki motywacji – górne szczeble Minimum to płace na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewność pracy Do celów motywacyjnych istotne jest odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli: Uznanie Praca o znaczącej treści

21 Motywacja negatywna W praktyce częściej stosowana Opiera się na lęku
Jest mniej kosztowana – łatwiej coś zabrać, niż dać… Wywołuje pewne spustoszenie w osobowości człowieka

22 Motywacja pozytywna Prowadzi do wzrostu ambicji
Opiera się na tym, że ludzie dążą do sukcesu, społecznej aprobaty, podziwu Chcą to wszystko potwierdzić w działaniu

23 KONTROLOWANIE Kontrola to proces, dzięki któremu możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z uprzednio zaplanowanymi. Jest ona traktowana jako jeden z podstawowych procesów zarządczych w przedsiębiorstwie, obok planowania, organizowania oraz motywowania. Kontrola jest konieczna do sprawdzenia, czy następuje rozwój przedsiębiorstwa w wyznaczonym kierunku, czy osiągane są założone cele, czy realne jest wykonanie zaplanowanych zadań.

24 Rodzaje kontroli I. Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna:
zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza firmy wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy. II. Kontrola ze względu na przedmiot, np.: kontrola budżetowa, kontrola księgowa, kontrola jakości.

25 III. Kontrola ze względu na podmiot przeprowadzający kontrolę, np.:
samokontrola kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie, kontrola instytucjonalna zewnętrzna, kontrola społeczna. IV. Kontrola ze względu na podejmowane działania: Kontrola wstępna Kontrola sterująca Kontrola akceptująca lub odrzucająca Kontrola końcowa

26 to filozofia mająca na celu wprowadzenie usprawnień.
REENGINEERING to filozofia mająca na celu wprowadzenie usprawnień. Jej celem jest osiągnięcie poprawy wyników działalności przez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów.

27 Założenia reengineeringu:
współczesne przedsiębiorstwa i sposoby zarządzania stały się przestarzałe, procesy organizacyjne muszą zostać radykalnie zmienione, a wraz z nimi muszą zmienić się struktury organizacyjne. cele i dążenia przedsiębiorstw, a zatem i strategie muszą być oparte na potrzebach klientów, przekazywanie uprawnień pracownikom jest kluczem do podejmowania lepszych decyzji i skrócenia czasu potrzebnego na ich podjęcie. Można tego dokonać przez bliższe powiązanie odpowiedzialności i samej pracy, systemy informatyczne wspierają przedsięwzięcia z zakresu BPR, głównym zadaniem menedżerów nie jest dzisiaj samo zrozumienie potrzeby zmian, lecz tego, jak przeprowadzić zmiany w optymalnym czasie, minimalizując ryzyko i koszty.

28 BENCHMARKING porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

29 OUTSOURCING Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie  tę ostatnią coraz częściej powierza się firmom zewnętrznym np. know-how

30 Lean Management Lean Management polega na zastosowaniu takich specyficznych sposobów działania , aby w danych warunkach techniczno-organizacyjnych uzyskać najlepsze efekty działania jak najmniejszymi nakładami. Osiąga się to przede wszystkim poprzez wszechstronną eliminację wszelkiego marnotrawstwa – tzw. muda (japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo).

31 Definicja strategii Strategia to plan działania organizacji dotyczący procesów jej sprawnego konkurowania na jej docelowym rynku. Cechy rynku docelowego wyznaczają zakres strategii, a zwłaszcza: jej cele, jej horyzont czasowy oraz stosowane techniki.

32 Cele strategiczne – CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ?
Podstawą strategii jest określenie zasadniczych celów, które staną się priorytetami w działaniach organizacji. Cele strategiczne powinny wybiegać daleko w przyszłość i uwzględniać zmieniającą się sytuację w otoczeniu Cele strategiczne – CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ? Strategia - określenie głównych długofalowych celów organizacji i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów

33 Zarządzanie strategiczne jest metodą zarządzania we współczesnych przedsiębiorstwach, która pozwala na osiąganie długookresowej efektywności ich działalności. Jest to takie zarządzanie, w którym podejmowane są kreatywne działania, np. monitoruje się otoczenie przedsiębiorstwa, aby zidentyfikować istniejące obecnie, jak i w przyszłości szanse oraz zagrożenia. Innymi słowy: Zarządzanie strategiczne to takie zarządzanie, w którym dominującym narzędziem jest strategia.

34 Zarządzanie strategiczne polega na tym, że:
w planowaniu przyjmuje się długi okres czasu, - stosuje się systemowe podejście do rozwiązywania problemów, - przedsiębiorstwa muszą wykształcić mechanizmy pozwalające im na ciągłe dostosowywanie się do otoczenia, - podejmowanie decyzji wymaga szerokiej informacji o wnętrzu przedsiębiorstwa oraz o jego otoczeniu, a więc prowadzenia analizy strategicznej.

35 Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się  do następujących trzech kwestii:
gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie,  gdzie chciałoby się znaleźć (co chce osiągnąć) jak chce się tam znaleźć

36 interakcji z otoczeniem, które jest dla niego
Metody i techniki zarządzania strategicznego wyrażają podstawowe założenie, iż przedsiębiorstwo  pozostaje w  interakcji z otoczeniem, które jest dla niego źródłem zarówno zagrożeń, jak i możliwości  rozwoju.

37 Definicja otoczenia Otoczenie to zbiór czynników, z otaczającej przedsiębiorstwo rzeczywistości, które mogą mieć wpływ na jego funkcjonowanie.

38 Trzy zakresy otoczenia przedsiębiorstwa
Otoczenie konkurencyjne P Otoczenie globalne Otoczenie kooperacyjne

39 Przedsiębiorstwo/organizacja jako otoczenie wewnętrzne
Do elementów, które wyznaczają otoczenie wewnętrzne należą przede wszystkim następujące obszary jego działalności: serwis, marketing, finanse, zarządzanie, personel, technologia, produkcja.

40 Otoczenie kooperacyjne
Otoczenie kooperacyjne to uczestnicy logistycznej działalności przedsiębiorstwa we wszelkich jej przejawach. Należą do nich: dostawcy, dystrybutorzy, audytorzy.

41 Otoczenie konkurencyjne
Otoczenie konkurencyjne to wszyscy uczestnicy danego rynku. W grupie tej najczęściej wyróżniamy: lidera branży, konkurentów, klientów.

42 Otoczenie globalne Otoczenie globalne to zbiór wszystkich instytucji, które mogą mieć pośredni wpływ na funkcjonowanie rynku. Otoczenie to tworzą: państwo, społeczeństwo, instytucje finansowe, instytucje naukowe, media.

43

44 Makrootoczenie Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa - w ekonomii jest to ogół warunków działania przedsiębiorstwa w danym państwie, regionie geograficznym, strefie klimatycznej, układzie politycznym itd. Przedsiębiorstwo nie może ich zmieniać, może jedynie dostosować się do nich.

45 Makrootoczenie c.d. Wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja WZROST GOSPODARCZY INFLACJA STOPY PROCENTOWE BEZROBOCIE

46 Otoczenie ekonomiczne
Stopa wzrostu i zwrotu kapitału, Stopa procentowa, Kursy wymiany walut, Poziom inflacji, Stopa spożycia, Poziom bezrobocia, Zadłużenie.

47 Makrootoczenie c.d. Wymiar techniczny odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi. Wymiar społeczno-kulturowy obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają one duże znaczenie gdyż określają jakie produkty i usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej.

48 Makrootoczenie c.d. Wymiar polityczno - prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem. Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem.

49 Mikrootoczenie Inaczej otoczenie zadaniowe:
Konkurenci - organizacje, które konkurują z innymi organizacjami o zasoby Regulatorzy - jednostki, które mogą kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią: agencje regulacyjne i grupy interesu Klienci - wszyscy, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji Dostawcy - organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom Sojusznicy (partnerzy) strategiczni – organizację współpracujące z jedną lub wieloma innymi organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób

50 Samo zaś przedsiębiorstwo dysponuje
określonymi mocnymi stronami oraz słabościami.  Tak określona idea, zwana powszechnie analizą SWOT (strenghts­ weaknesses ­opportunities threats), stanowi podstawę określenia strategii. 

51 ANALIZA ... S (Strengths) – mocne strony W (Weaknesses) – słabe strony O (Opportunities) - szanse T (Threats) - zagrożenia

52 • W czym (gdzie) jesteśmy mocni (mocne strony = atuty)?
• W czym (gdzie) jesteśmy słabi (słabe strony = słabości)? • Gdzie (w czym) tkwią szanse naszego „wybicia się” (nisze rynkowe, rynki wschodzące)? • Co (kto) nam najbardziej zagraża (największe zagrożenia dla rozwoju danego obszaru)?

53 Aby ułatwić zdiagnozowanie mocnych stron badanego przedmiotu, najlepiej odpowiedzieć sobie na kilka pytań, m.in.: W czym jako firma X jesteśmy najlepsi? Za co można nas pochwalić? Czego na pewno nie możemy się powstydzić? Mocne strony to elementy, które są przewagą konkurencyjną wobec innych, eksponuje się je w ofertach i reklamie, są najważniejszym pozytywnym elementem dla odbiorców. Wypisując słabe strony firmy, czyli te czynniki, które utrudniają efektywne działania, można zacząć od zadania sobie pytań: W czym są od nas lepsi konkurenci?, Co stwarza bariery we wzmocnieniu pozycji na rynku?

54 Im więcej wypiszemy słabych stron, tym większa szansa na ich zminimalizowanie lub w ogóle wyeliminowanie.  Oszukiwanie samych siebie o braku słabych stron może zniekształcać obraz analizy i nie pozwalać na rzeczywiste wnioskowanie, co w konsekwencji prowadzi do budowy fałszywego obrazu stanu obecnego.

55 Przykłady mocnych stron firmy:
1) znacząca pozycja firmy na rynku ; 2) lokalizacja firmy; 3) dobra opinia o firmie; 4) własna sieć sprzedaży; 5) zróżnicowany produkt firmy; 6) nowe linie technologiczne; 7) jakość produktu; 8) ustabilizowana cena; 9) przewaga konkurencyjna; 10) kwalifikacje ; 11) nagrody i certyfikaty; 12) właściwa kadra kierownicza.

56 Przykłady słabych stron firmy:
1) niska jakość produktów; 2) brak nowych technologii; 3) słaba reklama firmy na rynku 4) słabe zdolności w zarządzaniu firmą; 5) małe zasoby finansowe; 6) brak ustabilizowanego zatrudnienia; 7) brak przewagi nad konkurencją; 8) niewywiązywanie się z zamówień w określonym terminie;

57 Szansą dla firmy będzie:
1) wejście na nowy rynek; 2) poszerzenie asortymentu firmy; 3) wzrost popytu na produkt ; 4) zmniejszenie opodatkowania; 5) korzystna zmiana w prawie; 6) nowa metoda sprzedaży; 7) nowa kampania reklamowa; 8) pozyskanie kompetentnych pracowników.

58 Przykładowym zagrożeniem jest:
1) zmiana systemu podatkowego; 2) rosnąca konkurencja na rynku; 3) wolny wzrost rynku; 4) niskie dochody ludności; 5) bezrobocie; 6) zmiany potrzeb klientów; 7) zubożenie społeczeństwa; 8) niekorzystna zmiana w prawie; 9) sezonowość produktu; 10) utrata zdolnych pracowników; 11) wpływ warunków atmosferycznych; 12) plany konkurencji..

59 Efektem formalnym zarządzania strategicznego jest zapisany plan długoterminowy zawierający: Sformułowanie misji firmy - Misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb.

60 Funkcje celów są następujące :
2. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Funkcje celów są następujące : Pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest takie ważne. Wpływają na proces planowania i to zarówno w obecnym jak i przyszłym horyzoncie czasu.

61 Motywują pracowników organizacji
Motywują pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. Pozwalają na skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych obecnie celów.

62 Prawidłowo postawiony cel powinien być określony przez następujący zestaw pytań:
Co? - ma być zrealizowane, Gdzie? - należy tego dokonać, Kiedy? - w jakim terminie cel ma być osiągnięty. Często należy odpowiedzieć na pytanie: Jakie? - środki będą potrzebne na realizację celu.

63 CELE STRATEGICZNE Za ustalenie celów odpowiadają chociaż w różny sposób wszyscy menedżerowie organizacji. Najwyższe kierownictwo organizacji odpowiada za ustalanie celów strategicznych. Cele te dotyczą najbardziej ogólnych problemów i obejmują dłuższy horyzont czasu. Często pięć i więcej lat. Celem strategicznym firmy może być przykładowo - 6% udział w rynku krajowym w dostawie usług Internetowych.

64 – nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.
Zbyt dalekie spoglądanie w przyszłość może przypominać używanie dalekosiężnych świateł w czasie mgły. Światła oślepiają do tego stopnia, ze kierowca nie widzi najbliższego zakrętu. Przykładem takiego toku myślenia jest np. opinia B.Longa stwierdzającego, iż pisanie strategii to idiotyzm – nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.

65 Będzie to przykładowo: zielona coca cola
CELE TAKTYCZNE Średnie kierownictwo odpowiada za realizację celów taktycznych. Cele te powiązane są z celami strategicznymi i przedstawiają sposoby ich realizacji. Czas od 1 do 5 lat. Będzie to przykładowo: zielona coca cola

66 CELE OPERACYJNE Kierownictwo pierwszej linii odpowiada z kolei za wykonanie celów operacyjnych. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z realizacją celów taktycznych. Będzie to przykładowo: plan zajęć dydaktycznych

67 3. Sformułowanie strategii biznesu,
czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej  oraz ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe  lub dywersyfikacja), jak również zasięgu działalności (np. cały rynek lub nisza);

68 4. Strategia implementacji celi
(dla każdego czynnika sukcesu), powinna zawierać ustalenia kto będzie zaangażowany w realizację, poszczególne etapy,  kamienie milowe i zakresy czasu, wielkość przeznaczonego budżetu; 5. Sformułowanie procedur kontroli i modyfikacji

69 Planowanie strategiczne w dużej mierze sprowadza się do 
procesu szacowania strategii.  Punktem wyjścia jest oszacowanie  obecnie zajmowanej oraz możliwej do osiągnięcia   pozycji rynkowej.

70 Dla określonej oraz planowanej pozycji rynkowej należy
w kolejnym kroku przeanalizować  pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.  Wyraża ona miejsce przedsiębiorstwa na tle konkurentów  przez pryzmat zdolności do konkurowania.

71 Rozróżnia się cztery zasadnicze rodzaje poziomów
konkurowania: konkurencja ogólna, dotycząca rywalizacji o wydatki klientów  w ich budżetach; konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami spełniającymi tę  samą potrzebę; konkurencja  pomiędzy przedsiębiorstwami oferującymi ten sam lub podobny produkt/usługę;

72 Konkurowanie produktem - podstawą jest tu oferta rynkowa:  
cechy fizyczne produktu, zakres zastosowań, przydatność do zaspokajania  określonych potrzeb, opakowanie, marka, portfel produktów (dywersyfikacja); Konkurowanie ceną  co może oznaczać konkurowanie kosztami  jednostkowymi, warunkami sprzedaży, polityką komunikacyjną (reklama);  konkurowanie jakością; Konkurowanie zasobami (zasoby, to wszystko to, co może stanowić silne strony przedsiębiorstwa) powinny być strategicznie wartościowe, rzadkie w zasobach obecnych i przyszłych konkurentów, trudne do imitacji,  kopiowania przez konkurencję, niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów.

73 Któż jeszcze niedawno mógł przewidzieć tak dynamiczny rozwój telefonii
komórkowej, sukcesy Della wyrastającego na czołowego potentata branży komputerowej, rozwój sektora żywności dla zwierząt, napojów energetyzujących, załamanie koncepcji rozwojowej takich potęg jak Mc Domald’s, czy Coca Cola, katastrofę rynku tytoniowego, lotniczego i wielu innych podobnych zdarzeń.

74 niewątpliwie zasadniczo odmienna od teraźniejszości.
Dziś bardziej niż kiedykolwiek dotąd oczywiste staje się dawne, słynne stwierdzenie P.Druckera iż o przyszłości nie można powiedzieć nic pewnego, poza tym, że będzie niewątpliwie zasadniczo odmienna od teraźniejszości.

75 Głęboko wierzą, iż tkwią w enklawie, której
Wielu przedsiębiorców, menedżerów wciąż tkwi w przekonaniu, że w ich sektorze, na ich rynku czas mimo wszystko płynie wolniej i zmiany ich nie dotkną. Głęboko wierzą, iż tkwią w enklawie, której powszechne przyspieszenie nie dotknie, przynajmniej w bliższej perspektywie. (jak PKO BP, PZU itp.)

76 Firmy, które wprowadziły nowatorskość lub zmieniły strategię:
Black Red White Piotr i Paweł Reserved Lidl Biedronka Samsung