Przyszłość podejścia LEADER w Polsce i Europie

Prezentacja na temat: "Przyszłość podejścia LEADER w Polsce i Europie"— Zapis prezentacji:

1 Przyszłość podejścia LEADER w Polsce i Europie
Ryszard Kamiński KPODR Minikowo Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich Toruń, r.

2 Dwa filary WPR Filar I WPR – dopłaty i regulacje rynkowe Filar II WPR (PROW) – ONW, renty strukturalne EFOiGR sekcja orientacji (SPO ROL) – rozwój obszarów wiejskich WPR - dopłaty i regulacje rynkowe EFRROW (PROW) – ONW, renty + rozwój obszarów I filar WPR – dopłaty II filar WPR - ???

3 Pojawienie się podejścia LEADER w Europie
Wspólna Polityka Rolna Unii Europejskiej okazała się niezdolna do wykreowania wewnątrz społeczności wiejskich zdolności do stałego endogennego rozwoju społeczno-ekonomicznego. W wielu wsiach likwidowane są szkoły, przedszkola, sklepy, świetlice wiejskie, oddziały poczty, linie autobusowe i kolejowe. Brak perspektyw związanych z własnymi gospodarstwami, powoduje zniechęcenie rolników , zagubienie i trudności w zdefiniowaniu statusu i przyszłości miejsca, w którym żyją

4 Oddolne podejście Innowacyjność Podejście terytorialne Partnerstwo
Zintegrowane podejście Lokalne finansowanie i zarządzanie Współpraca, tworzenie sieci

5 Zmiana znaczenia podejścia LEADER w Europie
Leader I ( ) – eksperyment - podejście zintegrowane zamiast pojedynczych projektów – 217 LGD Leader II ( ) – „laboratorium” - ograniczenie do obszarów problemowych i dysfunkcyjnych (pilotaż projektów innowacyjnych i współpracy międzynarodowej) – 906 LGD Leader+ ( oraz ) LGD – Inicjatywa wspólnotowa: 893 LGD -kwalifikowalnosc do wszystkich obszarów wiejskich, znaczna rola tworzenia sieci i współpracy międzynarodowej Podejście typu LEADER w Nowych krajach członkowskich – 260 LAGs) Oś LEADER – nie jest specyficznym programem, ale częścią „głównego nurtu” polityki wobec wsi.2192 LGD Średnio 6: % budżetu PROW

6 Stanowisko Komisji ws. WPR (1)
Komisja przedstawiła swoje wstępne stanowisko 18 listopada 2010 r. W stanowisku jest mowa o „dwóch filarach” i trzech celach strategicznych: Zabezpieczenie dostatecznej ilości żywności Jakość, wartość i zróżnicowanie żywności Zatrudnienie na obszarach rolniczych Zdefiniowano trzy cele i trzy grupy instrumentów, nie do końca tożsame

7 Stanowisko Komisji ws. WPR (2)
Zawsze jako trzeci pojawia się rozwój obszarów wiejskich, „równowaga terytorialna” Partnerstwo pojawia się tylko w przypisie jako ‘innovation partnership "agricultural productivity and sustainability” i dotyczy partnerstw na rzecz innowacyjności w produkcji rolniczej

8 Stanowisko ARC (1) Agricultural & Rural Convention (ARC) to koalicja NGO działających na rzecz rozwoju obszarów wiejskich w Europie ARC przygotowała swoje stanowisko dla Komisji Europejskiej w listopadzie 2010 r. ARC proponuje odejście od wsparcia rolnictwa „przemysłowego” na rzecz rolnictwa zrównoważonego, powiązanego z ochroną środowiska

9 Stanowisko ARC (2) ARC proponuje „renesans” obszarów wiejskich oraz utworzenie osobnych funduszy dla rolnictwa i dla obszarów wiejskich Rozwój obszarów wiejskich miałby polegać na zintegrowaniu działań obecnie rozproszonych po różnych funduszach (gospodarka, infrastruktura, kultura, edukacja, sprawy społeczne)

10 Stanowisko ARC (3) Na obszarach wiejskich działałyby partnerstwa wielosektorowe. Mówi się o nich powołując się na doświadczenia Programu Leader, ale nie wymienia się bezpośrednio LGD. Wzbudziło to obawy LGD z różnych części Europy, ale ponoć w dalszej dyskusji ma to być wyjaśnione, że chodzi o LGD, ale czy z kolei mają one potencjał do realizacji większych zadań?

11 Opcje dla przyszłości Programu Leader w Europie
Bez zmian – fragment programu operacyjnego funduszu rolnego Powrót do programu wydzielonego z „głównego nurtu”, jak miało to miejsce w latach poprzednich LGD jako lokalna organizacja prorozwojowa operująca różnymi funduszami, nie tylko rolnym

12 Wnioski z raportu ETO zbytnie ograniczenie autonomii LGD w ustalaniu celów strategii i w wyborze projektów  W wielu przypadkach rodzaje działań w strategii, kategorie beneficjentów i kosztów kwalifikowalnych zostały ustalone „odgórnie” przez Instytucje Zarządzające; dodatkowo w niektórych krajach LGD mogą wspierać jedynie projekty mieszczące się w ramach standardowych działań przewidzianych w krajowych Programach Operacyjnych, albo wręcz tylko działań Osi 3.

13 brak zachęt dla LGD do podejmowania projektów o charakterze innowacyjnym
Lokalne Grupy Działania stają się po prostu dodatkowym szczeblem administracyjnym, a ich funkcje są często powielane przez administrację na poziomie regionalnym i krajowym Trybunał krytycznie ocenia m.in. sytuacje, w których ze środków Leadera finansowane były działania, stanowiące normalną działalność lokalnych władz (np. ogrodzenie placu zabaw czy modernizacja kanalizacji i nawierzchni)

14 rozbudowane i długotrwałe procedury podejmowania decyzji i dokonywania płatności
ETO cytuje jako szczególnie rażący przykład z Węgier, gdzie wniosek o przyznanie euro obejmował 126 stron A u nas lepiej???!!! zbytnia koncentracja na monitorowaniu projektów, a zbyt mała na osiąganiu celów strategii

15 ETO: Są przypadki gdzie potencjał Leadera nie może być zrealizowany ze względu na:
dominację sektora publicznego w decyzjach podejmowanych przez organ decyzyjny LGD brak odpowiedniej dokumentacji sposobu podejmowania decyzji o finansowaniu projektu, w tym informacji o tym że osoby zainteresowane nie uczestniczyły w głosowaniu potencjalny konflikt interesów w sytuacjach, kiedy większość projektów jest realizowana przez podmioty, których przedstawiciele zasiadają w organie decyzyjnym LGD

16 Europejski Trybunał Obrachunkowy podkreśla:
Kreatorem wartości dodanej podejścia Leader są Lokalne Grupy Działania. Rolą Instytucji Zarządzających jest jedynie: doradzanie i wspieranie LGD, zapewnienie, aby przepisy prawa i systemy zarządzania gwarantowały minimalne standardy, stwarzanie odpowiednich zachęt dla LGD do tworzenia wartości dodanej, oraz usuwanie przeszkód i czynników zniechęcających.

17 Problemy i absurdy LEADERA
każdy projekt, zgodnie z tytułem I i II Rozporządzenia Komisji (WE) 1975/2006 do rozporządzenia 1698/2005 w zakresie wprowadzenia procedur kontroli, jak również wzajemnej zgodności w odniesieniu do środków wsparcia rozwoju obszarów wiejskich, podlega kontroli administracyjnej. w jej ramach wykonuje się kontrole krzyżowe (nakładanie się pomocy z innymi funduszami) – art. 11 ww. rozporządzenia oraz badanie racjonalności zaproponowanych kosztów w oparciu o odpowiedni system oceny, np. koszty referencyjne, porównanie różnych ofert – art. 26 ww. rozporządzenia

18 Program LEADER uruchomiono z myślą o kapitale społecznym wsi
Celem Osi czwartej LEADER jest przede wszystkim aktywizacja mieszkańców obszarów wiejskich poprzez budowanie kapitału społecznego na wsi, a także polepszenie zarządzania lokalnymi zasobami i ich waloryzacja.” (Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata )

19 Kapitał społeczny – „polska ściana”
Kapitał społeczny w ostatnich latach jest traktowany, jako ważny czynnik wpływający na rozwoj społeczny i gospodarczy kraju, a także jako element charakteryzujący warunki życia obywateli. (KSRR 58) Najlepsza droga do dobrobytu to wykorzystywanie kapitału społecznego, a dokładniej szczególnej cechy kulturowej, którą jest poziom zaufania w danym społeczeństwie. F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu 1997r.

20 Kapitał społeczny – „polska ściana” (2)
Biorąc pod uwagę zaufanie społeczne obywateli w 2006 r. Polska znalazła się na przedostatnim miejscu wśrod krajow objętych badaniem European Social Survey (ESS). W % obywateli wykazywało obojętność wobec sześciu form naruszania dobra wspólnego (odsetek obojętnych wzrósł o 14% w stosunku do roku 2005).

21 Powiększanie kapitału ludzkiego i społecznego (J
Powiększanie kapitału ludzkiego i społecznego (J. Czapiński „Diagnoza Społeczna 2009”) W kapitał ludzki można inwestować indywidualnie, natomiast w kapitał społeczny indywidualnie inwestować się nie da. Po pierwsze, jak twierdzi Putnam, jest on zależny od rozciągniętego w czasie procesu historycznego formującego wspólnotę obywatelską, a po drugie, w tym historycznym procesie ogromną rolę odgrywa to, co dzieje się w przestrzeni publicznej: w polityce, szkole, w samorządach, na ulicy, w urzędach, w dużej mierze zależy to od elit, zwłaszcza od polityków.

22 Biurokracja jako przejaw braku zaufania LEADERA w POlsce
Pracownicy biur lokalnych grup działania zaniechali prowadzonej jeszcze w latach działalności aktywizacyjnej, bowiem najważniejszym ich zajęciem jest rozliczanie się i udowadnianie racjonalności kosztowej Biurokracja w programie LEADER krok po kroku trwoni entuzjazm mieszkańców wsi z okresu tworzenia partnerstw lokalnych i zaufanie nie tylko do Unii Europejskiej, ale również do polskich urzędów

23 Rozmieszczenie LGD w Polsce 2009
Dane MRiRW 2009

24 Podejście LEADER Plan na lata zakładał powołanie 200 lokalnych grup działania które miały funkcjonować na obszarze pokrywającym w ponad 50 % terytorium Polski. Sytuacja 2011: wnioski o wybór 344 LGD – wybrano 338 ,7 km2 powierzchni kraju, 93,22 % obszaru uprawnionego do korzystania z wsparcia ze środków PROW 2007 – 2013. osób, czyli 91,29 % ludności wiejskiej w Polsce i 44,27 % ogółu Polaków średnia liczba ludności, 49,93 tys. osób/LGD/LSR całkowity budżet LGD ,99 zł, czyli średnio ,65 zł

25 Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (1):
Optymalne rozwiązanie: na danym terenie będzie istniało jedno lokalne partnerstwo (obejmujące przedstawicieli sektora publicznego, społecznego i prywatnego) które opracuje jedną, zintegrowaną strategię rozwoju danego obszaru, a następnie – do jej realizacji – będzie mogło czerpać środki z różnych funduszy dla niektórych działań niezbędne będzie stworzenie osobnego „organu decyzyjnego” (np. EFR przy podejmowaniu decyzji o projektach znaczący głos powinni mieć przedstawiciele sektora rybackiego itp.).

26 Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (2):
Rozwój lokalny w podążaniu za potrzebami wspólnot lokalnych „jeden obszar – jedna strategia” Community-led local development through bottom-up local development strategies: „one area, one strategy“ Leader powinien bardziej przyczynić się do innowacyjności i dobrego rządzenia „governance” (współrządzenia) na poziomie lokalnym Goal: Make Leader fit to better serve innovation and local governance

27 Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (3):
Wzmocnienie znaczenia lokalnej strategii rozwoju jako głównego narzędzia osiągania celów rozwoju obszaru Zapewnienie wdrażania wszystkich cech podejścia LEADER Więcej „wolności” dla LGD w wyborze projektów które najlepiej przyczyniają się do osiągania celów LSR (More freedom for LAGs to chose those projects which best fit their strategies) Jasny podział zadań między LGD a instytucjami wdrażającymi Więcej uwagi dla animacji i budowaniu oddolnego potencjału (również na poziomie przygotowania LSR) Wzmocnienie zaangażowania sektora prywatnego (biznesu)

28 Przyszłość podejścia LEADER – aktualne prace (4):
Przywrócenie funkcji sieciowania LGD na poziomie europejskim i krajowym Beneficjenci współpracują tylko z jednym – dobrze zdefiniowanym partnerem (interlokutorem) Rozszerzenie możliwości współpracy na obszarach podmiejskich i z małymi/średnimi miastami w ramach LGD