I OGÓLNOPOLSKA KONFERENCJA NIEPUBLICZNYCH SZPITALI SAMORZĄDOWYCH CZĘSTOCHOWA 2 MARZEC 2007 r. Opracowanie: Renata Jażdż - Zaleska

2 NIEPUBLICZNE SZPITALE SAMORZĄDOWE W POLSCE

3 1. Mazurskie Centrum Zdrowia Zakład Opieki Zdrowotnej w Ełku PRO MEDICA Sp. z o.o. – Data rozpoczęcia działalności: r. Status właścicielski – 100% miasto Ełk

4 2. Zdrowie Sp. z o.o. N ZOZ Kwidzyn Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski: - 55,07% powiat Kwidzyn - 32,92% miasto Kwidzyn - 0,28% gminy powiatu Kwidzynskiego - 2,80% pracownicy szpitala - 7,99% pozostałe podmioty

5 3. ZOZ Szpital Powiatowy w Golubiu – Dobrzyniu Data rozpoczęcia działalności – r. Status Właścicielski – 100% powiat Golubsko Dobrzyński 5. Powiatowe Centrum Usługowe Sp. z o.o. N ZOZ Szpital na Wyspie w Żarach Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Żary 4. Szpital Powiatowy Sp. z o.o. w Chełmży Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Chełmża

6 7. Szpital Miejski w Zambrowie N ZOZ Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% miasto Zambrów 6. Szpital Tucholski Sp. z o.o. N ZOZ Szpital Powiatowy w Tucholi Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski: – 90,24% powiat Tucholski, - 5,55% pracownicy szpitala - 4,21% gminy powiatu Tucholskiego

7 8. OLMEDICA Sp. z o.o. w Olecku Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Olecko

8 9. Powiatowe Centrum Zdrowia w Kamiennej Górze Sp. z o.o. Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Kamienna Góra 10. N ZOZ Łużyckie Centrum Medyczne w Lubaniu Sp. z o. o. Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Lubań 11. N ZOZ Szpital w Puszczykowie im. prof. Stefana Tytusa Dąbrowskiego Sp. z o.o. Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Poznań

9 12. Powiatowe Centrum Zdrowia S.A. N ZOZ Szpital Powiatowy w Kluczborku Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Kluczbork

10

Prudnickie Centrum Medyczne S.A. N ZOZ w Prudniku Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Prudnik

N ZOZ Średzkie Centrum Medyczne w Środzie Śląskiej Sp. z o.o. Data rozpoczęcia działalności r. Status właścicielski – 100% powiat Średzki 14. Szpital Powiatowy im. Dr Adama Gacy i dr. Józefa Łaskiego w Więcborku Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Sępoleński 16. Pałuckie Centrum Zdrowia w Żninie Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Żnin

Zamojski Szpital Niepubliczny Sp. z o.o. w Zamościu Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% Miasto Zamość

N ZOZ Centrum Medyczne im. Janusza Korczaka w Szubinie Data rozpoczęcia działalności – r. Status właścicielski – 100% powiat Nakło

15 Struktura własnościowa Niepublicznych Szpitali Samorządowych

16 NIEPUBLICZNE SZPITALE SAMORZĄDOWE DYSPONUJĄ LICZBĄ OK. 7750* łóżek szpitalnych, z czego 4570 to łóżka szpitali zrzeszonych w OGÓLNOPOLSKIM STOWARZYSZENIU NIEPUBLICZNYCH SZPITALI SAMORZĄDOWYCH *Dane zebrane na podstawie informacji udostępnionych w Rejestrze Zakładów Opieki Zdrowotnej i Jednostek Systemu Ratownictwa Medycznego

17 Formy zatrudnienia personelu lekarskiego w NZOZ samorządowych (dane uśrednione*) *Dane zebrane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród członków OSNSS

18 Wykonanie kontraktu w Niepublicznych Szpitalach Samorządowych (dane uśrednione*) 107,6% *Dane zebrane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród członków OSNSS

Wyniki finansowe N ZOZ Samorządowych (w tys. zł) (dane uśrednione*) * Wg danych z istniejących N ZOZ Samorządowych

20 Inwestycje w Niepublicznych Szpitali Samorządowych* w tys. zł (w tabeli podano wielkości uśrednione) Infrastruktura Szpitali Sprzęt medyczny *Dane zebrane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród członków OSNSS

21 Średni czas pobytu pacjenta w dniach* Oddziały2006 r. Oddział chirurgiczny4,2 Oddział ginekologiczno – położniczy3,2 Oddział wewnętrzny6,7 *Dane zebrane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród członków OSNSS

22 Outsourcing 1. Transport sanitarny 2. Laboratorium analityczno – diagnostyczne 3. Usługi Rentgenodiagnostyki 4. Badania bakteriologiczne i histopatologiczne 5. Konsultacje medyczne 6. Gastroskopia i kolonoskopia 7. Usługi Anestezjologiczne 8. Usługi gastronomiczne 9. Usługi pralnicze *Dane zebrane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród członków OSNSS

23 Najważniejsze przesłanki do budowania nowych modeli (strategii) szpitali samorządowych Ograniczona kwota środków publicznych (NFZ) na realizację usług medycznych Wzrost wymagań jakościowych wynikających ze standardów Unii Europejskiej

24 Konieczność generowania środków na rozwój bazy, technologii medycznych, sprzętu oraz kadry. Wysokie ryzyko prowadzonej działalności Nieprzejrzysta odpowiedzialność kadry zarządzającej

25 Główne założenia budowy nowego modelu szpitala samorządowego Poszerzenie zakresu realizowanych usług medycznych poprzez outsourcing w celu minimalizacji kosztów. Dywersyfikacja źródeł finansowania usług medycznych / usługi finansowane przez NFZ, dodatkowe prywatne ubezpieczenia, pracodawców, komercyjne /

26 Zmniejszenie poziomu ryzyka prowadzonej działalności N ZOZ: bezpośrednia odpowiedzialność majątkiem własnym Zarządu przejrzysty system nadzoru (Rady Nadzorcze) walne zgromadzenie akcjonariuszy odpowiedzialność kierowniczej kadry szpitala

27 Zarządzanie przez projekty w celu minimalizacji ryzyka

28 Dobre strony 1. Utrzymująca się płynność finansowa, 2. Coraz wyższa rentowność 3. Dobre wyniki ankiet badających satysfakcję pacjenta 4. Coraz wyższa ilość hospitalizacji (wynik coraz większego zaufania pacjentów)

29 Problemy 1. Podatek dochodowy od osób prawnych 2. Brak zapisów o niepublicznych szpitalach samorządowych w ustawach o zoz.

30 Analiza porównawcza struktury zatrudnienia SP ZOZ N ZOZ

31 SPÓŁKA PRAWA HANDLOWEGO JEST DOBRĄ FORMĄ PRAWNĄ DO KONKUROWANIA NA RYNKU USŁUG MEDYCZNYCH

32 Korzyści dla pacjentów Zwiększenie dostępności do usług dla pacjentów Poprzez podjęte inwestycje – znaczne podniesienie poziomu świadczonych usług medycznych

33 Znaczna poprawa zarządzania poprzez wdrożenie: - Systemu Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001: Systemu Zarządzania Środowiskowego wg normy ISO Uzyskanie akredytacji Centrum Monitorowania Jakości

34 Wprowadzenie do szpitali wysokiej klasy specjalistów do wykonywania wysokospecjalistycznych zabiegów tzw. outsourcing medyczny Podniesienie standardu bazy hotelowej

35 Skrócenie czasu pobytu pacjenta w Szpitalu przez: –Wprowadzenie procedur 1 – dniowych, –Wyposażenie szpitali w nowoczesny sprzęt diagnostyczny, –Krótki czas oczekiwania na badania,

36 –Dostarczanie do szpitali leków, sprzętu jednorazowego, środków dezynfekcyjnych i materiałów opatrunkowych na żądanie przez zamawiającego –Brak zatorów płatniczych, –Stabilna gospodarka finansowa

37 FINANSOWE PODSTAWY DZIAŁANIA NZOZ W FORMIE SPÓŁKI KAPITAŁOWEJ Rzetelna analiza funkcjonowania poszczególnych działalności medycznych w szpitalu powinna określić: 1.% wykorzystania łóżek 2.Struktury leczonych pacjentów 3.Kosztów powstających w poszczególnych dziedzinach 4.Zaplecza diagnostycznego oraz zabiegowego 5.Czasu pobytu pacjenta 6.Możliwości outsorsingu usług ?

38 ŹRÓDŁA FINANSOWANIA SP ZOZ NARODOWY FUNDUSZ ZDROWIA DOTACJE WŁAŚCICIELI SPÓŁKI NARODOWY FUNDUSZ ZDROWIA UBEZPIECZENIA PRYWATNE UBEZPIECZYCIELE ZAGRANICZNI USŁUGI KOMERCYJNE

39 Czy pogarszająca się kondycja ekonomiczno – finansowa wielu szpitali jest wynikiem tylko złych założeń reformy systemu ochrony zdrowia ?

40 1.Często pogorszenie się kondycji ekonomiczno – finansowej szpitala nie wynika ze złej metodologii kontraktowania świadczeń medycznych przez płatnika, lecz z braku umiejętności wykorzystywania nowych metod zarządzania wewnątrz organizacji. 2. Jeżeli pogarszają się czynniki zewnętrzne, które regulują system świadczeń medycznych winno się poszukiwać rozwiązań zapobiegawczych wewnątrz szpitala.

41 3. Tylko aktywna rola personelu szpitala może przyczynić się w tej niepewnej rzeczywistości do poprawy wyników ekonomiczno – finansowych placówki lecznictwa zamkniętego. 4. Najprostsze rozwiązania dają najlepszy efekt. 5. Szybkość dostosowania jednostki do zmieniającego się otoczenia jest zbyt niska, co ma odzwierciedlenie w ich pogarszającej się sytuacji finansowej

42 Każdy, kto poczuwa się do odpowiedzialności za los placówki, którą bezpośrednio zarządza, nie powinien czekać na cud zwiększenia wartości kontraktu z płatnikiem, lecz poszukiwać takich rozwiązań, które skutecznie umożliwiają sprawne zarządzanie szpitalem. Jednym z najlepszych i sprawdzonych narzędzi zarządczych umożliwiających nowe spojrzenie przez pryzmat kosztów przez kierownictwo szpitala jest budżetowanie. !!!

43 Budżetowanie nie polega na limitowaniu przyznanych środków pieniężnych na dany ośrodek kosztów, lecz na zaplanowaniu najbardziej wiarygodnych przychodów i kosztów we wszystkich ośrodkach budżetowych.

44 Zmiany organizacji pracy w N ZOZ poprzez: Zarządzanie strategiczne i operacyjne przez. Motywowanie do zarządzania i odpowiedzialności personelu kierowniczego. Wdrożenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń: premie, nagrody, szkolenia. Komputeryzacja szpitala. Budżetowanie kosztów działalności medycznej oraz ich ścisłe analizowanie i kontrolowanie Zwiększenie odpowiedzialności kadry kierowniczej szpitala

45 Korzyści dla pracowników N ZOZ 1. Stabilna praca 2. Wynagrodzenia wypłacane w terminie, 3. Motywacja do pracy (premie uznaniowe, nagrody, system szkoleń) 4. Bardzo dobre warunki pracy 5. Praca bez stresu

46 Funkcjonowanie szpitala w formie spółki prawa handlowego daje gwarancję właścicielowi – samorządowi gminy, powiatu, województwa – stabilnej sytuacji finansowej, a społeczeństwu – gwarancję, że wypracowany wynik finansowy nie zostanie przeznaczony na dywidenda lecz na rozwój usług medycznych

47 Dziękujemy za uwagę