ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Panel III: Strategie na poziomie korporacyjnym (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Analiza SPACE (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION) w procesie wyboru strategii Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora PROFIL AGRESYWNY PROFIL KONSERWATYWNY PROFIL DEFENSYWNY PROFIL KONKURENCYJNY

Profile strategiczne i strategie w modelu SPACE

Analiza SPACE w procesie wyboru strategii STRATEGIA KONCENTRACJI (JEDNOBIZNESOWA) Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora

Strategia koncentracji – strategia jednobiznesowa Strategia koncentrowania działalności w dotychczasowych sektorach / dziedzinach - kontynuacja dotychczasowej strategii rozwoju Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Zdolność do konkurowania Atrakcyjny i stabilny rynek Ryzyko: podatność na recesję sektora zaangażowanie kapitału w jednej branży (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Analiza SPACE w procesie wyboru strategii Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora STRATEGIA INTEGRACJI PIONOWEJ STRATEGIA INTEGRACJI POZIOMEJ

Strategia integracji pionowej Strategia łączenia w ramach logiki technologicznej - strategie kooperacyjne Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Słaba / słabnąca efektywność finansowa Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje „nieefektywność dużych organizacji” (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Koncepcja integracji pionowej – konglomerat stoczniowy ’93 Huta Częstochowa Fabryka silników im. Cegielskiego Stocznia Szczecińska S.A. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategia integracji poziomej Strategia łączenia z konkurentami z sektora – INTEGRACJA, KONSOLIDACJA Ryzyko: uzależnienie od partnerów niezbędne inwestycje „nieefektywność dużych organizacji” Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Brak lub słaba rentowność Niestabilna sytuacja w sektorze (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategia integracji poziomej w polskim przemyśle stoczniowym ’96 Etap I Koncepcja połączenia stoczni Szczecińskiej ze Stoczniami w Gdańsku i Gdyni Etap II Wchłonięcie (połączenie) mniejszych stoczni remontowych (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Dywersyfikacja jako strategia integracyjna

Analiza SPACE w procesie wyboru strategii Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora STRATEGIA DYWESTYCJI STRATEGIA REORGANIZACJI STRATEGIA LIKWIDACJI

Case study: (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Case study: (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategie naprawcze

Analiza SPACE w procesie wyboru strategii STRATEGIA DYWERSYFIKACJI STRATEGIA DYWERSYFIKACJIKONCENTRYCZNEJ Siła finansowa Atrakcyjność rynku Konkurencyjność Stabilność sektora STRATEGIA DYWERSYFIKACJIKONGLOMERATOWEJ

Strategia dywersyfikacji – strategia wielobiznesowa Strategia rozwoju działalności na nowe sektory / dziedziny - tzw. strategia wielobiznesowa Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Słaba konkurencyjność Słaba atrakcyjność sektora Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategia dywersyfikacji jako rozwój wewnętrzny firmy

Strategia dywersyfikacji jako rozwój wewnętrzny firmy

Dywersyfikacja oznacza rozszerzanie działalności w drodze tzw. „wejść” dywersyfikacja koncentryczna - rozszerzenie działalności na rynki / produkty pokrewne dywersyfikacja konglomeratowa - rozszerzenia działalności na rynki / produkty niepokrewne (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Dywersyfikacja a wyniki organizacji słabe wyniki dobre Brak dywersyfikacji Dywersyfikacja koncentryczna Dywersyfikacja konglomeratowa

Dywersyfikacja koncentryczna w Hondzie HONDA – Czy zmieścisz osiem Hond w swoim garażu? (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategia dywersyfikacji spokrewnionej firmy Phillips – wykorzystanie technologii elektronicznej Żarówki i systemy oświetleniowe to tradycyjna specjalizacja Phillips’a W latach 70. Phillips zainwestował w elektronikę użytkową W II połowie lat 70. Phillips zachęcił pracowników do innowacji Jedną z takich innowacji były dyski optyczne jako nośniki informacji – dzisiaj CD

Dywersyfikacja konglomeratowa w DAEWOO Koreański gigant (czebol) zbankrutował na skutek przeinwestowania w różnorodne branże Nam kojarzył się z niedrogą marką samochodów Ale to także producent elektrotechniki Lider przemysłu maszynowego Największa stocznia ….. I wiele wiele innych branż

www.virgin.com – dywersyfikacja po euroepjsku Koncern VIRGIN uchodzi dzisiaj za najbardziej zdywersyfikowaną firmę w Europie Zaczęło się od inwestycji Richarda Bransona (dzisiaj najbogatszego Brytyjczyka) Za młodu zainwestował w sieć sklepów muzycznych Dzisiaj to wytwórnie płytowe, linie lotnicze, operator telefoniczny, linie kolejowe, usługi turystyczne, a nawet loty w kosmos (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

Strategia koncernu Saint Gobain Case Study Strategia koncernu Saint Gobain

Koncern międzynarodowy

Rozmiary koncernu

Czy wiesz, że Saint-Gobain: Wyprodukowało 660 szklanych rombów, które posłużyły do budowy Piramidy w Luwrze. Wytwarza szkło do co drugiego samochodu w Europie. Zapewnia izolację co piątego domu w USA. Produkuje 30 miliardów szklanych opakowań (m.in. do perfum). Wyposażyło 80 stolic i 1000 dużych miast na całym świecie w instalacje wodociągowo – kanalizacyjne. Posiada w Europie ponad 4 000 punktów sprzedaży materiałów budowlanych w 24 krajach, 72 600 pracowników. Zarejestrowało w 2007 roku 317 patentów. Produkuje kryształy stosowane w urządzeniach skanujących na lotniskach oraz w skanerach medycznych, które umożliwiają wykrycie groźnych chorób w bardzo wczesnym stadium ich rozwoju.

Dynamika wzrostu – ostatnia dekada

Pytania do Case Study W jakich branżach operuje Saint Gobain? Jaki typ strategii korporacyjnej stosuje Saint Gobain? Jakie są przesłanki stosowania tej strategii? Na czym polega efekt synergii w stosowanej strategii? Na czym polega ryzyko stosowania tej strategii?