Planowanie zatrudnienia

Cel i zakres planowania Stały proces Określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym Analiza istniejącego stanu i struktury Tworzenie planów Monitoring procesu wdrażania planów Integralna część funkcji personalnej przedsiębiorstwa – ujęcie wąskie i szerokie

Przewidywanie następujących kwestii: Ilu i jakich pracowników będziemy potrzebować ? Jaką część zatrudnionych stanowią pracownicy a jaką podmioty zewnętrzne? Jaka forma zatrudnienia będzie najlepsza i najkorzystniejsza? W jaki sposób można zmniejszyć lub zwiększyć stan zatrudnienia? Jak należy inwestować w rozwój kapitału ludzkiego? Jak można skutecznie oddziaływać na zachowania osób i grup zatrudnionych? Czy i kiedy będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia? Między innymi odpowiedzi na takie pytania daje planowanie zatrudnienia.

Planowanie funkcji personalnej w szerszym ujęciu Planowanie sprzedaży Planowanie produkcji Planowanie inwestycji Planowanie finansowe Planowanie stanu i struktury zatrudnienia Planowanie przyjęć i zwolnień personelu Planowanie systemów wynagrodzeń Planowanie treści, form i warunków pracy Planowanie rozwoju personelu Planowanie produktywności i kosztów pracy

Natomiast w węższym znaczeniu: Czas, miejsce, liczba, kwalifikacje pracowników Proces zatrudnienia, przemieszczania i zwalniania pracowników Zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia Przyporządkowanie pracowników do stanowisk pracy

Określanie potrzeb personalnych WYMIAR JAKOŚCIOWY CEL: określenie profili kompetencyjnych METODYKA: ustalenie programu działania firmy w przyszłości INSTRUMENT: analiza stanowiska pracy

Podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych: Przy stałym otoczeniu Przy zmieniającym się otoczeniu firmy Przy przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy Metoda scenariuszowa ustalanie scenariuszy dla otoczenia firmy określenie zadań na przyszłość ustalenie wymogów kompetencyjnych oszacowanie potrzeb dla poszczególnych stanowisk pracy kontrola założeń planowania

WYMIAR ILOŚCIOWY Czynniki wpływające na potrzeby personalne organizacji Warunki otoczenia firmy i struktura wewnętrzna oraz długość okresu planowania Metody ułatwiające precyzyjne szacowanie przyszłych potrzeb personalnych

Przykładowy wzór na obliczanie potrzeb personalnych Jednostki pracy na okres Czas pracy na jednostkę pracy   Potrzeby personalne Czas pracy na pracownika

Planowanie obsad personalnych Trzeci obszar planowania zatrudnienia

CELE PLANOWANIA OBSAD PERSONALNYCH: Rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników i innych zatrudnionych w danej organizacji Minimalizacja kosztów pracy Maksymalizacja przydatności pracownika do wykonania zadań na określonym stanowisku pracy

Ilościowe metody planowania obsad personalnych programowanie liniowe Każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko może być obsadzone tylko raz. Funkcja celu musi się dać ująć ilościowo. Kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne. W okresie obowiązywania danej obsady nie mogą następować zmiany techniczne organizacyjne ani przedsięwzięcia szkoleniowe.

Heurystyczne metody planowania obsad personalnych Zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników. W tym celu ustala się współczynnik przydatności personelu Stopnie przydatności pracowników tworzą MACIERZ OCENY PRZYDATNOŚCI PRACOWNIKÓW

MACIERZ OCENY PRZYDATNOŚCI PRACOWNIKÓW   Pracownik i Stanowisko pracy j j=1 j=2 j=3 j=4 i=1 i=2 i=3 i=4 78 34 98 74 95 27 36 69 83 92 25 84 66 47 56   Pracownik i Stanowisko pracy j j=1 j=2 j=3 j=4 i=1 i=2 i=3 i=4 1   Pracownik i Stanowisko pracy j j=1 j=2 j=3 j=4 i=1 i=2 i=3 i=4 1

ANALIZA PRACY Trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy: Proces pracy Dokumentacja stanowiska pracy Wiedza osób uczestniczących w procesie pracy

Do najważniejszych informacji, które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy, należą: Informacje o treści wykonywanej pracy Informacje o stosowanych metodach Informacje o narzędziach bądź obsługiwanych urządzeniach Informacje o warunkach wykonywania pracy Informacje o relacjach pomiędzy różnymi „stanowiskami pracy” Informacje o wymaganiach wobec osób wykonujących daną pracę

Uproszczony schemat analizy pracy Co pracownik robi? W jaki sposób wykonuje swoją pracę? Dlaczego wykonuje takie właśnie czynności? Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy?

Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy: Identyfikacja stanowiska pracy Ogólna charakterystyka Zależności służbowe Zakres zadań uprawnień i odpowiedzialności Wymagania kwalifikacyjne Warunki pracy Relacja do innych stanowisk pracy Uwagi dodatkowe

Przykładowy opis stanowiska pracy Recepcjonistka - opis stanowiska   1. Odpowiedzialność i zakres obowiązków. Zapewnienie płynnego przepływu informacji w firmie Rejestrowanie gości Udzielanie informacji (np. na temat zakresu działalności firmy, usług i produktów) Tworzenie pozytywnego wizerunku firmy przy pierwszym kontakcie z klientem Obsługa centrali telefonicznej, korespondencji i poczty elektronicznej - odbieranie telefonów/poczty i przełączanie/przekazywanie ich do odpowiednich osób w firmie i/lub przekazywanie informacji Przepisuje teksty, wypełnia formularze i dokumenty Wykonuje prace biurowe, dba o odpowiednią ilość i jakość materiałów i dokumentów biurowych - kopiuje je, oprawia, rozprowadza do odpowiednich osób 2. Wymagania zawodowe i osobowościowe. Wykształcenie minimum średnie, licencjackie (preferowane szkoły sekretarskie) Dobra znajomość pakietu MS Office, a w szczególności programów: Word, Excel Dobra znajomość języka angielskiego (znajomość niemieckiego mile widziana) Umiejętność bezpośredniej oraz telefonicznej obsługi klienta Wysoka kultura osobista Cierpliwość, skrupulatność i odpowiedzialność Komunikatywność oraz podzielność uwagi Dobra organizacja pracy oraz umiejętność pracy w zespole Miła aparycja 3. Szkoła, rozwój, współpracownicy Preferowane jest wykształcenie wyższe (licencjat) i szkoły sekretarskie przygotowujące do pełnienia obowiązków recepcjonistki. Dalsze kształcenie wyższe np. na kierunkach ekonomicznych umożliwia zdobycie szerokiej wiedzy co daje możliwość awansu. Można pracować jako sekretarka, asystentka, specjalista ds. obsługi klienta, kierownik biura, kierownik ds. obsługi klientów, kierownik i dyrektor administracyjny.

Przykładowy opis roli Kierownik recepcji / Front Office Manager Jest odpowiedzialny za dział recepcji (w tym centralę telefoniczną) oraz w mniejszych hotelach za dział rezerwacji. W zależności od struktury i wielkości hotelu podlega Managerowi lub bezpośrednio dyrektorowi hotelu. Kierownik recepcji dba o wysokie standardy obsługi gości, sprawny przebieg pracy poległego zespołu. Jest odpowiedzialny za przeszkolenie swoich pracowników, koordynuje i planuje grafik pracy i terminy urlopów. Wystawia pracownikom oceny okresowe.

PROFILE CECH OSOBOWYCH Mogą mieć różne formy, Tworzone na podstawie opisów stanowisk, ról i przyszłych potrzeb, „Siedmiopunktowy plan Rodgera” Cechy fizyczne Wiedza Ogólna inteligencja Specjalne uzdolnienia Zainteresowania Cechy osobowości Czynniki zewnętrzne

Przykładowe profile cech osobowych

Porównanie wykresu opisującego natężenie cech kandydata na dane stanowisko z wykresem przedstawiającym pożądane na danym stanowisku natężenie cech, pozwala ustalić, gdzie cechy kandydata na stanowisko lub pracownika je zajmującego, rozmijają się z oczekiwaniami pracodawcy.

NIE MA ograniczeń co do treści i formy Podstawą do tworzenia profili mogą być KOMPETENCJE - 5 RODZAJÓW KOMPETENCJI - PODSTAWOWE I WYRÓŻNIAJĄCE - 3 GRUPY (związane z procesem: myślenia, odczuwania, działania)

Przykład kompetencji kierownika – kreatora kapitału ludzkiego Kompetencje podstawowe Kompetencje wyróżniające Wiedza fachowa Rozwiązywanie problemów Komunikowanie się Kształtowanie relacji Korzystanie z usług doradców Przywództwo Empatia Gotowość uczenia się Tolerancja dla niejednoznaczności Nastawienie na klienta Kreatywność Orientacja na przyszłość Świadomość wartości

Podsumowując ! Planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, przede wszystkim w dłuższym okresie funkcjonowania organizacji. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na profesjonalny kapitał ludzki jako czynnik konkurencyjności dla współczesnych przedsiębiorstw. Pamiętaj „złotą zasadą współczesnego menedżera” jest umiejętne planowanie kapitału ludzkiego. Jest to jeden ze znaczących kluczy do sukcesu.

KONIEC Wykonali: Ilona Goczał Aneta Opyrchał Natalia Pilipczuk Natalia Martynek Tomasz Milewski Aleksandra Matyga Kinga Staszel