Warsztat 2 Rola kultury organizacji w doskonaleniu funkcjonowania urzędu 26 lipca 2011

Przebieg warsztatu Prezentacja 1: „Usprawnianie procesów w MSZ” Pan Kamil Adamczewski Ministerstwo Spraw Zagranicznych Prezentacja 2: „Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność zmian procesów” dr Tomasz Czapla Dyskusja

Usprawnienie procesów w MSZ Koncepcja informatyzacji resortu spraw zagranicznych w latach 2009 – 2011 Model procesowy obejmujący całość funkcjonowania MSZ i placówek zagranicznych 3 procesy główne 35 podprocesów I poziomu (tematyczne grupy procesów) Ok. 280 podprocesów II poziomu (mapy procesów) Przywództwo Jasny przekaz Kierownictwa – Patronat Ministra SZ i Dyrektora Generalnego SZ Rola Właścicieli i Liderów Procesów Zespół Dostępność – decyzyjność – motywacja Komunikacja Właściwe media Informowanie o postępach i planach Metodyka Hierarchia procesów „Proces optymalizacji procesów” Istotne aspekty projektu

Kultura organizacyjna, a modelowanie zmian Cel Po co? Dla kogo? Wizja i Cele Tożsamość Kto? Rola i Misja Dlaczego? Motywacja i Pozwolenie Wartości i przekonania Umiejętności Jak? Plany i Strategia Zachowania Co? Działanie i Taktyka Środowisko Gdzie? Kiedy? Kontekst i Ograniczenia

Zagadnienia do dyskusji Jak obecne wartości kultury organizacyjnej oraz poziom tożsamości urzędników wspierają zmiany procesów i działania urzędu w takich obszarach jak: kreatywność, nastawienie pro klienckie, wysoka jakość, skuteczność oraz wydajność ?

Wnioski z dyskusji Zmiany w organizacji wymagają oddolnych inicjatyw, a nie tylko poparcia kierownictwa (tak często są bardziej trwałe) Kluczowa dla zmian jest tożsamość pracowników, ich wartości, przekonania i sama chęć zmian Tożsamość buduje się małymi krokami i spójnymi komunikatami (np. zachowania nieformalne, ale też wspólnie wypracowana strategia i jasny przekaz kierownictwa) Równowaga pomiędzy szczeblem politycznym, a stabilnym szczeblem urzędniczym Zrozumienie prawdziwego DNA urzędnika – co wspierać, a co zmieniać?

Wnioski z dyskusji Zmiany jako proces ciągłego doskonalenia Kompleksowe mapowanie procesów bywa długotrwałe Proste pokazanie wartości dodanej z planowanych zmian jako czynnik zachęcający do zmian (automatyzacja, oczywiste ułatwienia) Lepiej jest opierać się na kilku kluczowych procesach, niż na wielu nieznaczących (dążenie do przejrzystej struktury i odpowiedzialności) Praca nad zmianami może i powinna odbywać się jednocześnie od dołu i od góry piramidy

Dziękujemy za uwagę