Studia przypadków: strategie sieci/łańcuchów dostaw wybranych, wiodących, światowych firm Toyota Honda, Chrysler, Smart, Benetton, Inditex.

Toyota – na podstawie: J. K. Liker, Droga Toyoty Toyota – na podstawie: J.K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Kraków 2005, oraz red. M. Ciesielski, Instrumenty Zarządzania Łańcuchami Dostaw, PWE, W-wa 2009

Toyota Sakichi Toyoda wynalazł pierwszy w Japonii mechaniczny warsztat tkacki, który zrewolucjonizował krajowy przemysł tekstylny. W styczniu 1918 r. Sakichi założył spółkę Toyoda Spinning & Weaving Company. W 1924 r. z pomocą swojego syna Kiichiro Toyody zbudował automatyczny warsztat tkacki. Dwa lata później założył zakład Toyoda Automatic Loom Works, firmę macierzystą Toyota Group, będącą do dzisiaj centralną jednostką keiretsu Toyoty. Podobnie jak jego ojciec Kiichiro był innowacyjnym wizjonerem. Zainwestował 100 000 funtów, które Sakichi Toyoda otrzymał za sprzedaż praw patentowych do automatycznego warsztatu tkackiego i stworzył fundament dla Toyota Motor Corporation (TMC), która powstała w roku 1937. Pierwsza oficjalnie importowana do Europy Toyota pojawiła się w 1963 r. w Danii.

just-in-time (JIT) - produkcja dokładnie na czas, Doskonałość operacyjna firmy związana jest ze stosowaniem takich narzędzi i metod jak: just-in-time (JIT) - produkcja dokładnie na czas, kaizen – ciągłe doskonalenie się, jidoka – uwidacznianie problemów[1], heijunka – wyrównana produkcja. Przyczyniły się one do rozwoju „szczupłego wytwarzania” (ang. lean manufacturing). System produkcji Toyoty to swoiste dla tej firmy podejście do wytwarzania. Można je zobrazować na schemacie „domu systemu produkcji Toyoty” [1] ang. autonomation „autonomiczna autonomika – kontrolne zatrzymanie procesu, maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się. W systemie Toyoty do zatrzymania procesu upoważnieni są pracownicy wykonawczy”

Dom systemu produkcji Toyoty

Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki Mieć poczucie odpowiedzialności Działać z wiarą we własne siły

„Jeśli w wytwarzaniu opartym na zasadzie przepływu jednej sztuki pojawia się jakiś problem, zatrzymuje się cała linia produkcyjna. W tym sensie jest to bardzo kiepski system wytwarzania. Kiedy jednak produkcja zatrzymuje się, wszyscy są zmuszeni do natychmiastowego rozwiązywania problemu. Tak więc członkowie zespołu muszą myśleć, a dzięki myśleniu rozwijają się i stają się lepszymi członkami zespołu i ludźmi.” Teruyuki Minoura, były prezes Toyota Motor Manufacturing North America

Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować – najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich powstania Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji. Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju ludzi

Straty w systemie wartości