Rekrutacja, selekcja i derekrutacja Przygotowali: Paulina Szczęsnowicz Karol Lipski

Proces rekrutacji i selekcji Rekrutacja: proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na nieobsadzone stanowiska pracy Selekcja: Proces oceny przydatności kandydatów i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska

Struktura procesu rekrutacji Nabór zasobów ludzkich Alternatywne metody wobec pozyskania Decyzja o rozpoczęciu rekrutacji Określenie wymogów wobec pracownika Rekrutacja wewnętrzna Wybór źródła i metody rekrutacji Rekrutacja zewnętrzna Metody: Ogłoszenia w intranecie, biuletynie Rezerwa kadrowa Lista sukcesów Konkursy zamknięte Przygotowanie ofert pracy Skierowanie oferty na rynek pracy Metody: Ogłoszenia w prasie, Internecie, radiu i telewizji Rekomendacje pracowników Urzędy pracy Wyspecjalizowane firmy Uczelnie i szkoły Kandydaci nieprzyjęci uprzednio Zgłoszenia samoistne Zbieranie ofert i informacji o kandydatach SELEKCJA

Struktura procesu selekcji Zbiór kandydatów do pracy Kryteria selekcji: pozytywne i negatywne podstawowe i uboczne mierzalne i niemierzalne ogólne i specyficzne legalne i nielegalne Badanie i ocena dokumentów oraz kandydatów Metody selekcji: analiza dokumentów wywiady testy psychologiczne wiedzy umiejętności próbki pracy psychomotoryczne medyczne centrum oceny niekonwencjonalne metody Porównanie kandydatów Dokonanie wyboru Odrzuceni kandydaci Wybrani kandydaci Bank danych o kandydatach ADAPTACJA

Proces rekrutacji i selekcji Cel: Zapewnienie, przy jak najniższych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspakajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

Etapy rekrutacji i selekcji Określenie wymagań Przyciąganie kandydatów Selekcja kandydatów

Cechy procesu rekrutacji i selekcji Określanie wymagań Przyciąganie kandydatów Ogłoszenie o pracy Outsourcing rekrutacji Przegląd podań o pracę Metody selekcji Ulepszanie procedur selekcji Referencje i oferty Działanie uzupełniające

1) Określenie wymagań Wymagania dotyczące poszczególnych stanowisk są wyróżnione w postaci: opisów stanowiska pracy wymagań osobowych Dostarczają podstawowych informacji

Opis stanowiska pracy Określa: Związki hierarchiczne Charakter stanowiska Główne czynności i zadania Wymagane szkolenia Szanse rozwoju Wysokość płacy

Wymagania osobowe Podział na: Kompetencje Kwalifikacje i szkolenia Elementy kluczowe Doświadczenie Specjalne wymagania Dopasowanie organizacyjne Wymagania dodatkowe Spełnianie oczekiwań kandydatów

Wymagania osobowe Unikać ustalenia wymaganych kompetencji i kwalifikacji na zbyt wysokim poziomie Rozróżnienie miedzy wymaganiami, które są niezbędne, a tymi, które są pożądane

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych Po ustaleniu wymagań należy poddać je właściwej analizie. Do najbardziej znanych metod należą: Plan siedmiopunktowy Rodgera Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych Obecnie trzecią metodą jest – STOSOWANIE PODEJŚCIA OPARTEGO NA KOMPETENCJACH Podejście to pozwala na uzyskanie informacji wymaganych do przeprowadzenia ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej, w której pytania mogą się koncentrować wokół określonych obszarów kompetencji

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych Zaletami tej metody są: Zwiększenie dokładności przewidywań przydatności kandydatów Lepszą korelację miedzy cechami danej osoby a wymaganiami stanowiska Unikanie dokonywania szybkich, pochopnych osądów Zapewnienie fundamentu dla całego wachlarze technik rekrutacji (kwestionariuszy, testów, rozmów)

2) Przyciąganie kandydatów Polega głównie na określeniu, ocenie oraz wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich pozyskania. Czynniki wpływające na proces rekrutacji: Reputacja organizacji Płaca Świadczenia pracownicze oraz warunki pracy Bezpieczeństwo zatrudnienia Możliwość nabywania wykształcenia Szkolenia Lokalizacja biura lub zakładu

Źródła pozyskiwania kandydatów Ze względu na rodzaj rynku wyróżniamy: Rekrutację wewnętrzną – spośród pracowników firmy, odbywa się na zasadzie przemieszczeń wewnętrznych, bądź przekwalifikowania Rekrutację zewnętrzną – rozpoznanie i przyciąganie kandydatów z otoczenia organizacji, czyli zewnętrznego rynku pracy

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej Mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji Stosunkowo krótki czas Większa motywacja – lepsze wyniki Wcześniejsze merytoryczne przygotowanie kandydata Możliwość wprowadzenia kandydata „od zaraz” Niższe koszty Wady: Ograniczenie liczby kandydatów Wejście na szczebel niekompetencji ( zasada Petera) Niekorzystne powiązania personalne Trudności w realizacji nowych idei Powielanie błędów Występowanie efektu domina

Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej Większe prawdopodobieństwo znalezienia pożądanego pracownika Pozyskanie pracowników z nowym kapitałem (wiedza, umiejętności) Możliwość zatrudnienia młodych ludzi, a następnie ich ukształtowania Zwiększenie elastyczności działania Wady: Trudności z precyzyjnym określeniem kwalifikacji Konflikty z aktualnie zatrudnionymi pracownikami, którzy nie zostali awansowani Dłuższy czas adaptacji nowo zatrudnionych Wyższe koszty

3) Ogłoszenia o pracy Należą do najbardziej powszechnych metod przyciągania kandydatów. Powinny one: Przyciągać uwagę Wzbudzić i utrzymać zainteresowanie Stymulować do działania

Struktura ogłoszenia Ogłoszenie powinno następujące informacje: Lokalizacja i mocne strony organizacji (pozycja rynkowa, szanse rozwojowe) Nazwę stanowiska oraz krótki opis zadań Korzyści związane z podjęciem pracy Profil kwalifikacyjny kandydata Tryb składania dokumentacji Sposób nawiązania kontaktów

Struktura ogłoszenia Formułując ogłoszenie należy zwrócić szczególną uwagę, aby nie formułować treści dyskryminujących: daną płeć jakąkolwiek rasę

Miejsca umieszczania ogłoszeń Prasa – najczęściej stosowana metoda Zaleta: możliwość dotarcia do szerokiego spektrum potencjalnych kandydatów Wady: duża popularność, co wymaga rozpatrzenia licznych ofert i przeprowadzenia wielu rozmów kwalifikacyjnych; zwiększenie pracochłonności i kosztów stosowania metody

Miejsca umieszczania ogłoszeń Internet - odgrywa coraz większą rolę w procesie pozyskiwania pracowników Zalety: jest zdecydowanie tańszy; cechuje się bardzo dużym zasięgiem, łatwością i szybkością stosowania; systemowa preselekcja kandydatów Wady: bardzo duża liczba ofert nadsyłana przez kandydatów

Miejsca umieszczania ogłoszeń Radio i telewizja Ogłoszenia tego typu wykorzystywane są stosunkowo rzadko, najczęściej przez stacje lokalne, gdyż ich skuteczność jest relatywnie niska.

4) Outsourcing rekrutacji Jest to zlecanie rekrutacji podmiotom zewnętrznym, takich jak: Agencje pośrednictwa pracy – udzielają bezpłatnie pomocy z znalezieniu zatrudnienia ( OHP, Stowarzyszenie Otwarte Drzwi) Zalety: bezpłatność i ogólnodostępność; dokonywanie preselekcji; służenie poradnictwem zawodowym Wady: brak odpowiedzialności

4) Outsourcing rekrutacji Firmy doradztwa personalnego – oferują kompleksowe usługi w zakresie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy Zalety: zaoszczędzenie czasu i kłopotu; szybkość i skuteczność; odpowiedzialność za potencjalnego kandydata Wady: stosunkowo wysokie koszty

4) Outsourcing rekrutacji Agencje pracy tymczasowej – możliwość szybkiego uzupełnienia chwilowych braków kadrowych Targi pracy – masowe spotkania, w celu pozyskiwania pracowników Placówki edukacyjne i szkoleniowe

Alternatywne metody Referencje – rekomendacje Kandydaci nieprzyjęci uprzednio Zgłoszenia samoistne

Curriculum Vitae CV to wizytówka przyszłego pracownika, dokument, w którym umieszczamy nasze dane osobowe, informacje na temat: wykształcenia, kursów, umiejętności, zainteresowań, karierze zawodowej (ewentualnej). Należy mieć świadomość, że osoby odpowiedzialne za rekrutację poświęcają ok. 20 sec na przeczytanie naszego curriculum vitae.

Jak napisać cv, aby pracodawca zwrócił właśnie na nie uwagę? Zmieścić się na jednej kartce Estetyczna forma (biały, czysty papier, koszulka) Przejrzyste i schludne, ważne informacje pogrubiona czcionką. Dodać zdjęcie Poprawność ortograficzna oraz szczerość, w miarę możliwości Stosowny adres email Zachowanie chronologicznego układu Najważniejsze atuty przemawiające na naszą korzyść przedstawiamy na początku,

Jak napisać dobry list motywacyjny? Pamiętaj, że list motywacyjny musi być krótki i konkretny Opisz dokładnie, w jakim celu zwracasz się do pracodawcy Napisz, dlaczego jesteś odpowiednią osobą na dane stanowisko i czemu wybrałeś właśnie tę branżę, firmę, dział Napisz, co Cię motywuje do pracy w tej właśnie firmie Napisz list tak, by był prosty, czytelny i łatwy do czytania Ten dokument odzwierciedla twoje zdolności komunikacyjne Zachęć pracodawcę do nawiązania z tobą kontaktu Sprawdź, czy dane, które zamieściłeś w liście, są aktualne. Nie zapomnij o podpisie. U dołu z lewej strony listu możesz zamieścić referencje

5) Selekcja podań o pracę Kroki konieczne do opracowania i selekcji podań: Sporządzić listę podań Wysłać do każdego kandydata standardowy list potwierdzający odbiór podania Kandydatów można poprosić o wypełnienie kwestionariusza osobowego, uzupełniającego list motywacyjny lub życiorys Porównać podania z kluczowymi kryteriami wymagań osobowych oraz wstępnie podzielić je na trzy kategorie: odpowiednie, marginalne, niewłaściwe

5) Selekcja podań o pracę Odpowiednie podania poddać ponownie dokładnemu badaniu w celu sporządzenia ostatecznej listy kandydatów, z którymi zostaną przeprowadzone rozmowy kwalifikacyjne (zawiera ona od 4 do 8 nazwisk) Sporządzić program przeprowadzania rozmów. Czas przewidziany na rozmowę kwalifikacyjną powinien wynosić około 30 minut. W przypadku stanowisk wyższego szczebla konieczne jest 60 minut i więcej. Zapraszać kandydatów przy użyciu standardowego listu. Dokonać przeglądu pozostałych podań odpowiednich oraz podań marginalnych i zdecydować , czy należy je przechowywać w rezerwie. Wysłać list, informujący o zawieszeniu czynności rekrutacyjnych, a do pozostałych kandydatów standardowy list informujący o odrzuceniu podania.

Kwestionariusz osobowy -zawierający standardowe informacje o kandydacie

Dane biograficzne Wśród danych biograficznych znajdują się: Jedną z wysoce ustrukturyzowanych metod selekcji podań o pracę jest wykorzystywanie danych biograficznych. Są one obiektywnie punktowane i pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań na podstawie dotychczasowych osiągnięć. Najbardziej przydatna przy dużej liczbie podań Wśród danych biograficznych znajdują się: Informacje demograficzne Informacje o wykształceniu i kwalifikacjach zawodowych Historia zatrudnienia oraz doświadczenie Zainteresowania oraz sposoby spędzania wolnego czasu Motywacja dotycząca stanowiska pracy lub kariery

Elektroniczna analiza życiorysów Do odczytania życiorysów mogą zostać wykorzystane komputery Życiorysy są skanowane i przekształcane do formatu tekstowego System komputerowy odczytuje tekst i wydobywa kluczowe dane, opierając się na obowiązkowych lub pożądanych wymaganiach, twory się kryteria wyszukiwania System dokonuje analizy życiorysów na podstawie tych kryteriów, sporządza listę kandydatów, a także porządkuje ten wykaz wg liczby wymagań Komputer wykonuje to zadanie bardziej systematycznie i szybciej niż człowiek.

6) Metody selekcji Główne metody selekcji to: Rozmowy kwalifikujące Ocena zintegrowana Testy psychologiczne

Rozmowy kwalifikacyjne Jest to proces uzyskania i oceny informacji o kandydacie, które pozwolą na sporządzenie wiarygodnej prognozy co do efektów jakie będzie on w stanie osiągnąć na danym stanowisku. Polegają na przetwarzaniu i wartościowaniu informacji dotyczących zdolności kandydata i porównaniu ich z wymaganiami osobowymi Celem jest uzupełnienie danych z kwestionariusza o bardziej gruntowne, szczegółowe informacje dotyczące doświadczenia i cech osobowych kandydata

Rodzaje rozmów kwalifikujących Rozmowy indywidualne Daje ona największą szansę nawiązania bliskiego kontaktu między osobą przeprowadzającą rozmowę a kandydatem, jednakże istnieje prawdopodobieństwo podjęcia stronniczej lub nieprzemyślanej decyzji. Rozmowy panelowe Z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby. Osoby przeprowadzające rozmowę mogą wspólnie omawiać wrażenie, jakie wywarło na nich zachowanie kandydata. Zespoły selekcyjne Duże grupy osób wyznaczone formalnie przez określoną jednostkę. Zaletą jest umożliwienie różnym osobom zapoznanie się z kandydatami i porównanie własnych ostrzeżeń. Wadami są nieplanowane i zadawane w przypadkowej kolejności pytania oraz fakt iż kandydaci mają rzadko możliwość niezakłóconej autoprezentacji.

Zalety i wady rozmów kwalifikacyjnych Szansa zadawania dociekliwych pytań Zaprezentowanie realistycznej wizji pracy Umożliwienie zadawania pytań kandydatom Sposobność bezpośredniego spotkania pracodawcy z kandydatem Zapewnienie kandydatowi możliwości oceny organizacji Wady: Niska wiarygodność Trudność w przewidywaniu efektów danego kandydata Uzależnienie od umiejętności osoby przeprowadzającej rozmowę Trudność w ocenie zbieżności kompetencji z wymaganiami Subiektywna i niesprawiedliwa opinia przeprowadzającego rozmowę

Ocena zintegrowana Kompleksowe podejście do selekcji Kładzie nacisk na zachowanie Stosuje ćwiczenia, obejmujące odgrywanie ról w parach oraz ćwiczenia grupowe Wykorzystuje również rozmowy kwalifikacyjne i testy Efekty w postaciach wielowymiarowych Ocenia kilku kandydatów jednocześnie Udział kilku osób oceniających lub obserwatorów przez co zwiększa się obiektywizm ocen

Testy psychologiczne Służą do badania określonych cech psychologicznych takich jak: Cechy intelektu (spostrzegawczość, kompetencja językowa, wyobraźnia) Cechy temperamentu (aktywność, odporność na stres) Cechy osobowości (skłonność do ryzyka, postawy wobec siebie, zadań i ludzi) System motywacji (konfiguracja systemu wartości, poziom ambicji)

Testy psychologiczne Dobry test psychologiczny powinien być: Wystandaryzowany – ściśle określona procedura postępowania, umożliwiające porównanie Znormalizowany – ustalone normy jako precyzyjny jednolity układ odniesienia Rzetelny – dokładny, pozbawiony wpływu czynników losowych Zaadaptowany – przystosowany do kultury kraju, w którym jest stosowany Trafny

Niekonwencjonalne metody selekcji Są rzadko wykorzystywane, ponieważ większość specjalistów odmawia im wartości naukowej i nie dostrzega ich przydatności w procesie badania kandydatów do pracy. Zalicza się do nich m.in.: Grafologię Astrologię Analizę biorytmów Badanie wariografem

Wybór metody Do najważniejszych kryteriów wyboru metod selekcji można zaliczyć: Trafność prognostyczną Praktyczność Uniwersalność Opłacalność Akceptowalność Legalność

Dokładność metod selekcji

Wybór metody Najczęściej wybieraną metodą są rozmowy kwalifikacyjne.

7) Zwiększanie efektywności rekrutacji i selekcji W rekrutacji nowych pracowników można wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie większą wagę przywiązują do dopasowania ludzi do wymagań organizacji jako całości, a także do szczególnych potrzeb stanowisk. Warunkiem podstawowym jest określenie wymaganych od pracowników kompetencji i cech osobowych. Drugim warunkiem jest korzystanie z szerszego spektrum metod prowadzących do wyznaczenia kandydatów, którzy spełniają wymagania.

Derekrutacja Jest to proces redukcji, ograniczenia zatrudnienia w firmie, najczęściej związane z zachodzącymi w niej procesami naprawy (downsizing) Ma powszechny charakter, dotyczy również kierownictwa Poprzedzone starannym namysłem i precyzyjnym planem Należy przeprowadzić z jak najmniejsza szkoda dla zwalnianych (wcześniejsze emerytury, outplacement)

Przyczyny derekrutacji Dążenie pracowników do znalezienia pracy bardziej odpowiadającej ich oczekiwaniom ze względu na takie aspekty jak np. wynagrodzenie, warunki pracy czy możliwości rozwoju zawodowego Nie osiąganie przez pracowników oczekiwanych przez kierownictwo wyników pracy i co się z tym wiąże małą przydatnością danych osób dla firmy Stwierdzenie nadwyżki personelu w wymiarze liczby zatrudnionych, ich kwalifikacji, czasu pracy i przestrzeni

Negatywne skutki derekrutacja Centralizacja Kryzysowa mentalność Utrata innowacyjności Opór wobec zmian Obniżone morale Upolitycznienie Zanik priorytetów Utrata zaufania Narastanie konfliktów Ograniczona komunikacja Deficyty w pracy zespołowej Deficyt w przywództwie

Bibliografia Armstrong M. – „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Król H. – „ZZL – tworzenie kapitału ludzkiego” PWN Pocztowski A. – „ZZL” PWE 2007 Makowski K. – „Zarządzanie pracownikami – Instrumenty polityki personalnej” www.pracuj.pl www.hrk.pl