Zarządzanie Strategiczne W1. Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie Maj 2015

Zarządzanie Strategiczne Cele przedmiotu Przedstawić, na czym polega proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i na jakich zasadach się opiera Pokazać jak przeprowadzać analizę strategiczną organizacji oraz poprawnie formułować jej cele Kształtować i rozwijać umiejętność identyfikowania priorytetów i kluczowych czynników sukcesu w projektach strategicznych Efekty kształcenia Wiedza Formułować zasady tworzenia planów strategicznych przedsiębiorstwa, ich wdrażania, monitorowania i doskonalenia w zmiennym otoczeniu Zdefiniować, na czym polega proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

Zarządzanie Strategiczne Umiejętności Przeprowadzić analizę strategiczną przedsiębiorstwa w tym, w zakresie odnoszącym się do potencjalnych zjawisk w przyszłości Formułować spójne cele strategiczne na różnych poziomach organizacji kompetencje społeczne Oceniać zadania do wykonania pod kątem identyfikacji priorytetów w ich realizacji

Zarządzanie Strategiczne Treści kształcenia realizowane w ramach wykładów (W1) Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu (W2) Zasady formułowania wizji i misji firmy (W3) Przegląd wybranych metod analizy strategicznej (W4) Zasady i proces formułowania celów strategicznych przedsiębiorstwa (W5) Monitorowanie i doskonalenie strategii przedsiębiorstwa (W6) Modele strategii oparte na kooperacji z innymi firmami

Zarządzanie Strategiczne Literatura podstawowa A. Sigismund Huff, S. W. Floyd, H. D. Sherman, i S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Wolters Kluwer Polska Sp. Warszawa, 2011 S. łobiejko i Z. Pierścionek (red), Zarządzanie strategiczne w praktyce polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa, 2011 K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik-Depczyńska, Zarządzanie strategiczne: Koncepcje. Metody. Strategie, wyd. drugie, Difin, Warszawa, 2010 Literatura uzupełniająca Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa, 2003 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa, 2001 Harvard Business Review, Doskonalenie strategii, Wydawnictwo Helion, 2006 J. A. Pearcell, R. B. Robinson, Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. 12th ed.. McGraw-Hill International Edition, 2011

Zarządzanie Strategiczne ZS to nauka w sensie funkcjonalnym tzn proces systematycznego poznania pewnego aspektu rzeczywistosci (np, czym są, czemu służą firmy, jak funkcjonują firmy) wynikowym tzn wiedza (lub szerzej dyscypliną naukowa) uzyskana dzięki zbadaniu pewnego aspektu rzeczywistosci (np, jak zarządzać firmami komercyjnymi) ZS opisuje rzeczywistość w sensie funkcjonalnym i pomaga ja zrozumieć w sensie wynikowym (nauka idiograficzna) ale nie odkrywa uniwersalnych praw natury (tak jak nauki nomotetyczne) Przedmiotem ZS jest wyodrębnienie z otocznia różnych form zorganizowanego organizacji takich jak firmy komercyjne, zrozumienie jak działają i dlaczego (aspekt pozytywny) i jak powinny działać (aspekt normatywny) oraz co robić, zęby tak działały

Zarządzanie Strategiczne Naukowe poznanie rzeczywistosci polega na formułowaniu twierdzeń i weryfikowalnych hipotez dotyczących specyficznych aspektów rzeczywistosci i tworzeniu teorii będących zbiorami twierdzeń i hipotez odnoszących się do jakiegoś szerszego fragmentu lub aspektu rzeczywistosci (np, zarzadzanie organizacjami o hierarchicznej strukturze decyzyjnej) Teoria naukowa powinna być sprawdzalna/weryfikowalna (możliwa do od rzucenia na rzecz innej teorii) empiryczna (odnosząca się do rzeczywistosci i testowalna w odniesieniu do rzeczywistosci) logicznie spójna, precyzyjna i niesprzeczna uniwersalna - opisująca fragment rzeczywistosci bez wyjątków (lub z dokładnie sprecyzowanymi wyjątkami) pozwalająca na abstrakcyjne uogólnienia Dobrze jeśli jest również użyteczna i pozwala nam lepiej działać. ZS ma ukierunkowanie na użyteczność

Zarządzanie Strategiczne: Co chcemy osiągnąć? Ocena strategiczna pozycji firmy Uwarunkowania wewnętrzne Cele i wartości firmy Ocena zasobów i mocy produkcyjnych firmy Jej silne i słabe strony Możliwości i zagrożenia Uwarunkowania zewnętrzne Konkurencyjność firmy Wizja, Misja, Strategia Implementacja strategii

Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w jego otoczeniu Wprowadzenie: Co to jest Zarzadzanie Strategiczne? Perspektywa organizacyjna Ujęcie systemowe Firma komercyjna: Co powinniśmy o niej wiedzieć? Firma komercyjna: Funkcje, cele, struktura, formy działalności Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Konkurencyjność rynkowa przedsiębiorstw Rola i znaczenie strategii Rola i znaczenie strategii: Model procesu zarzadzania strategicznego Literatura Sigismund Huff i inni, r.1 Pierścionek, Z, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wyd. 2, PWN, Warszawa, 2011 Kilka rysunków w tym wykładzie pochodzi z tej pozycji (odnośnik: Pierścionek, rys xx)

Perspektywa organizacyjna Punktem wyjścia jest organizacja jako zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych (rzeczowych i finansowych) i organizacyjnych (relacyjne -powiazania z otoczeniem, kultura organizacji, wiedza, własność intelektualna), których wykorzystanie kształtuje jej efektywność w realizacji celów jej istnienia, szans przetrwania i rozwoju (np, przewagę konkurencyjna firmy komercyjnej) Zasoby organizacyjne różnią się stopniem widoczności (np, wiedza jest mało widoczna), mierzalności, trwałości (szybko zużywalne środki obrotowe vs majątek trwały, kapitał ludzki ograniczony ludzka śmiertelnością) Organizacja może być właścicielem środków lub tylko ich użytkownikiem (np, własne budynki i wynajęci pracownicy)

Perspektywa organizacyjna Kapitał ludzki (ilość uczestników, ich kompetencje, wiedza, inteligencja, umiejętności współpracy, lojalność) i kapitał organizacyjny są podstawa długookresowego sukcesu organizacji (środki rzeczowe można kupić, finansowe pożyczyć ale trzeba wiedzieć co jest potrzebne i dlaczego) Kapital intelektualny (KI) organizacji (w przeciwieństwie do KI jej pracowników) jest ta częścią kapitału organizacyjnego, która określa unikalność organizacji (np, prawa autorskie czy patenty) i zatem jej szanse przetrwania Zasoby organizacyjne sa mobilne i przenoszą się miedzy organizacjami: współczesne organizacje konkurują o coraz bardziej przenośne zasoby (globalizacja zwiększa pole mobilności)

Perspektywa organizacyjna Organizacje, które są/powinny być przedmiotem zainteresowania ZS to organizacje: gospodarcze (np, przedsiębiorstwa, kooperatywy produkcyjne) społeczne (obywatelskie, pozarządowe, uniwersytety) publiczne (produkcja dóbr publicznych, obrona narodowa), państwowe (administracja państwowa, sadownictwo) religijne (kościelne, komuny religijne) międzynarodowe (np, korporacje transnarodowe, Narody Zjednoczone, Komisja Europejska) Tendencja do zawężania zakresu ZS do komercyjnych jednostek produkcyjnych, szczególnie przedsiębiorstw (firm) i korporacji

Ujęcie systemowe Organizacje takie jak firmy mogą być traktowane jako systemy osadzone w otoczeniu ale wyodrębnione granica organizacyjna (nie zawsze jasno określona i często porowata) i składające się z elementów organizacyjnych Struktura systemu to sposób uporządkowania jego elementów Systemy organizacyjne mogą mieć skomplikowana architekturę elementów np, systemy lub podsystemy osadzone wewnątrz innych złożonych systemów (przykład: firma w gospodarce narodowej) Jako systemy, organizacje zajmują się przetwarzaniem (przemiana/transformacja) środków/zasobów wejściowych (inputs) na produkty/rezultaty/środki wyjściowe (outputs) Hierarchia funkcji organizacyjnych: podstawowe, pomocnicze, regulujące, relacyjne

Ujęcie systemowe Systemy otwarte współdziałają z otoczeniem i mogą osiągnąć wzrost uporządkowania (negatywna entropie) i większa zdolność przetrwania i odporność na zakłócenia W systemach zamkniętych struktura zanika (entropia) Pewne systemy otwarte mogą się samo-regulować i adoptować zachowując stan równowagi miedzy elementami (homeostaza) Inne ujęcie to podejście sytuacyjne, gdzie organizacja jako system jest unikalnie uwarunkowana swoim otoczeniem i zasobami Ogólnie, organizacja (np, firma komercyjna) to system realizujący jakieś (nie zawsze jasno określone) cele poprzez wykorzystanie zasobów i elementów wewnętrznych i współdziałanie z otoczeniem

Ujecie systemowe Organizacje jako systemy pozwalają na pewne uogólnienia: posiadają założycieli i członków/interesarjuszy (founders & stakeholders) mogą mieć wlecieli (np, akcjonariuszy) używają technologie wymagające dostępu do i łączenia kapitału ludzkiego ze środkami rzeczowymi, finansowymi i organizacyjnymi przetwarzają środki wejściowe (inputs) w wyjściowe (outputs) używając określonych technologii maja (powinny mieć) orientacje celowa posiadają wewnętrzna strukturę i określone mechanizmy decyzyjne maja strukturę funkcjonalna, w tym funkcje kierownicza posiadają pamięć organizacyjna do utrwalania wzorcow skutecznej działalności są w jakimś sensie “racjonalne” mogą się samo-organizować współdziałają z otoczeniem aby uniknąć entropii maja swoi cykl życiowy (life cycle)

Firma komercyjna Co powinniśmy o niej wiedzieć? Pytania zasadnicze zanim zaczniemy strategicznie zarządzać firma: Co to jest firma komercyjna? Dlaczego istnieje? Co jest jej celem? Co jest jej polem działania? Jakie to przyjmuje formy? Kim są jej klienci? Kim są jej właściciele? Kim są inni interesariusze? Kto decyduje o czym? Jak? Z kim współpracuje firma? Z kim konkuruje? Gdzie funkcjonuje? Jakie sa jej zewnętrzne i wewnętrzne ograniczenia?

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Przedsiębiorstwo komercyjne = firma przetwarza zasoby na dobra = tworzy wartość jest koalicja wlecieli i interesariuszy, którzy mogą wyjść z ale nie zawsze przystąpić do koalicji Jest splotem kontraktów miedzy właścicielami i interesariuszami musi wyprodukować odpowiednie wynagrodzenie dla członków koalicji aby ich przyciągać/zatrzymać operuje w warunkach niepewności (ograniczonej wiedzy) zatem jej oczekiwane przychody z działalności mogą się różnić od przewidywanych kosztów: dlatego zysk lub strata są rezyduum działalności firmy

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Cele biznesu (nie zawsze alternatywne) maksymalizacja zysku spełnianie oczekiwań rynku (np, dostateczna wartość kapitału akcyjnego) wzrost sprzedaży, aktywności budowanie imperiów (np, ilość pracowników, ilość sklepów), dominacja rynku penetracja rynku, procent udziału w działalności rynku przetrwanie równoważenie interesów różnych interesariuszy przywództwo brany, produktu, rynku

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Deklaracja misji biznesu (mission statement) – podejście książki kucharskiej Wymieszaj: cele filozofie i wartości działania koncepcje działalności główne produkty główne technologie główne grupy nabywców, dostawców i rynki misje społeczna (corporate social responsibility - CSR) Dodaj: pic, ciepełko i niejasność (do smaku) dobrze wymieszaj aby otrzymać oczekiwany obraz publiczny i wizje firmy

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Łańcuch wartości dodanej firmy (value adding chain) Funkcje asdministracyjne Wsparcie logistyczne, transpoort, etc Rynki zasobów i materiałów Rynki końcowe Zasoby materiały Operacje produkcyjne Produkty Marketing Dostawy Dystrybucja i wsparcie dla nabywców Infrastruktura techniczna, zaplecze

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Łańcuchy tworzenia wartości w gospodarce rynkowej ALE wartość realizuje się u odbiorcy Pierścionek, rys 13

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Ilustracja: Struktura funkcjonalna władze centralne administracja firmy i wsparcie informatyczne (IT) administracja ludzkich zasobów badania i rozwój (R&D) projekty operacje logistyka bliższa i dalsza zakupy marketing dystrybucja i wsparcie dla produktu po sprzedaży

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Firmy: lokalne narodowe (Alma) międzynarodowe/wielonarodowe (Boeing, Toyota, Coca Cola) transnarodowe (Google)

Firma komercyjna Funkcje, cele, struktura, formy dzialalności Pierścionek, rys 3

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Korporacja – forma firmy z osobowością prawna, używana w USA jako określenie spółki akcyjnej notowanej na giełdzie (business corporation) Lad korporacyjny, nadzoru korporacyjny – system zarzadzania korporacjami (corporate governance) Zarzadzanie w sensie nadzoru nad działalnością ale również w sensie kontroli wyników działalności Różne formy nadzoru i stopnie kontroli właścicielski (akcjonariusze, giełda) finansowy (interesariusze finansowi) wewnętrznych interesariuszy (związki zawodowe, dostawcy) zewnętrzny (rynek, państwo, inne organizacje)

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Własność właścicielami firmy są jej akcjonariusze ich rola to decyzje właścicielskie/strategiczne i ograniczanie “pokusy/możliwości nadużyć” (moral hazards) innych interesariuszy podział przychodu: hierarchia i kolejność udziału akcjonariusze na końcu kolejki– im przypada zysk lub strata ale, realia bardzo skomplikowane z powodu niesymetrycznego dostępu do informacji i ryzyka niejasności prawnych dotyczących podziału ról rozrzutu własności akcji i różnorodności bodźców

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni akcjonariusze zarząd pracownicy kredytorzy nabywcy dostawcy państwo związki zawodowe organizacje profesjonalne społeczność lokalna różne siły i formy nacisku

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Kontrola/zarząd/lad korporacyjny System jednopoziomowy zarząd korporacji (rada dyrektorów) kierownictwo (menadżerowie), w tym główny menadżer (chief executive) System wielopoziomowy rada nadzorcza (interesariusze) rada dyrektorów (akcjonariusze) zarząd kierownictwo główny menadżer Problemy agencji (principal-agent framework) możliwości/pokusy nadużyć (moral hazards) regresywnej selekcji menadżerów (adverse selection of management - jakość menadżerów początkowo nieznana)

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Kontrola/zarząd korporacyjny problemy agencji menadżerowie preferują wzrost firmy niż wartość udziału akcjonariuszy menadżerowie uciekają przed ryzykiem osobistym ale mogą narzucić ryzykowna działalność innym interesariuszom menadżerowie maja silny instynkt stadny i wynagradzają przeciętność menadżerowie preferują swoje interesy osobiste i status społeczny (np. budują imperia, internacjonalizują firmy)

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Kontrola/zarząd korporacyjny rozwiązania problemów agencji – kontrakty z bodźcami (np., opcje zakupu akcji, udziału w zyskach, premie) giełdy tez pomagają rozwiązać problemy agencji (np., zagrożenie wrogich przejęć i fuzji)

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Zyskowność i wartość dla akcjonariuszy (shareholder value) Zysk = nadwyżka przychodów nad kosztami przeznaczona głownie do podziału miedzy akcjonariuszami Maksymalizacja zysku ex ante czy ex post Zysk ekonomiczny = przychód minus wszystkie koszty: zaksięgowane i niezaksięgowane Zysk rachunkowy = przychód minus wszystkie wydatki zaksięgowane jako koszty Przychód – Koszty zaksięgowane = Zysk Operacyjny Zysk Operacyjny - Podatki – Koszt kapitału akcyjnego (dywidendy) = Ekonomiczna Wartość Dodana (Economic Value Added - EVA)

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Wartość dla akcjonariuszy Wartość dla akcjonariuszy = skapitalizowany strumień oczekiwanych przyszłych dochodów akcjonariuszy (dywidendy) plus niewypłacone zyski) EQ = wartość dla akcjonariuszy gdzie t = czas r = stopa dyskontowa t= n EQ = S (Diwidendat + EVAt) x 1/(1 + r)t t= 0

Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego Wartość dla akcjonariuszy Wartość dla akcjonariuszy jest często miernikiem sukcesu operacyjnego firmy (key performance lub success indicator) Ale rożni się ona od oceny wartości kapitału akcyjnego firmy na giełdzie (rożni ludzie oceniają operacje używając głownie koncepcje księgowe raczej niż ekonomiczne) Stopa dyskontowa preferuje działalność w bliskiej raczej niż w dalekiej przyszłości Mali i wielcy akcjonariusze porównują wartość różnych akcji i “głosują nogami” sprzedając lub kupując akcje

Konkurencyjność rynkowa przedsiębiorstw Formy konkurencyjności: Konkurencyjność cenowo – kosztowa (konkurencyjne procesy produkcyjne – „lean production”) Konkurencyjność jakościowo – technologiczna (konkurencyjne produkty) Konkurencyjność poprzez różnicowanie produktów (konkurencyjny zakres produkcji) Konkurencyjność poprzez szybkość i elastyczność podaży (agile supply)

Konkurencyjność rynkowa przedsiębiorstw Perspektywa Zasobow Firmy (Resource-based Perspective – RBP) To podejście stara się wyjaśnić powstanie i kontynuacje konkurencyjności firmy jej możliwościami kontroli zasobów ekonomicznych Sukces/przewaga konkurencyjna firmy uwarunkowane są dostępem do lub posiadaniem zasobów, które są rzadkie, trudne do imitowania/kopiowania i substytucji Są to często zasoby niewymierne (intangibles), takie jak wiedza Jest to tez podstawa sukcesu na nowych rynkach, szczególnie światowych

Konkurencyjność rynkowa przedsiębiorstw Klasyfikacja i miary zasobów firmy Zasoby wymierne Przykłady wskaźników Finansowe Dług/Kapitał akcyjny Ranking kredytowy Fizyczne Wielkość/skala operacji Wiek maszyn Zasoby niewymierne Technologia Ilość własnych patentów Zasoby ludzkie (kapitał) Kwalifikacje załogi, strajki Reputacja/dobra wola Rozpoznawalność produktów

Rola i znaczenie strategii Strategia to koncepcja zamierzonego działania, które ma jakiś określony cel i określone środki realizacji tego celu Strategia kojarzy atuty organizacji z szansami/ możliwościami wynikającymi z uwarunkowań w jej otoczeniu – łączy wizje organizacyjna z misja Strategia wykorzystuje istniejący sukces i szuka nowych możliwości sukcesu Strategie eksploracyjne szukają nowych zasobów i możliwości działań Strategie eksploatacyjne szukają większego uzysku z dotychczasowych zasobów Strategia wykorzystuje i tworzy nowe zasoby

Rola i znaczenie strategii Strategia koordynuje i wskazuje zadania, zmniejsza niepewność i zwiększa logiczna spójność działań Strategia reaguje na nowe uwarunkowania poprzez ciągle odkrywanie nowych celów, tworzenie nowych zasobów i możliwości tworzenia wartości dodatkowej, pozwala organizacji dać z siebie więcej niż poprzednio Strategia zamierzona (ex ante) – planowana i projektowana Strategia realizowana (ex post) – wynikająca z zachowań decydentów, można ja określić po fakcie Strategia powstająca/wyłaniająca się (fuzzy) Strategia komunikuje cele i wartości organizacji Strategia to plan gry firmy (A strategy is a company’s game plan) “What business strategy is all about is, in a word, competitive advantage” Kenichi Ohmae, 1983

Rola i znaczenie strategii Pierścionek, rys 4

Rola i znaczenie strategii Pierścionek, rys 5

Rola i znaczenie strategii Pierścionek, rys 7

Rola i znaczenie strategii Model procesu zarzadzania strategicznego Pierścionek, rys 8

Perła mądrości A major research institution has recently announced the discovery of the heaviest element yet known to science. This new element has been tentatively named “Administratium.” It has 1 neutron, 12 assistant neutrons, 75 deputy neutrons, and 111 assistant deputy neutrons, giving it an atomic mass of 312. These 312 particles are held together by a force called morons, which are surrounded by vast quantities of lepton-like particles called peons. Since Administratium has no electrons, it is inert. However, it can be detected as it impedes every reaction with which it comes into contact. A minute amount of it causes one reaction to take over 4 days to complete when it would normally take less than a second. Administratium has a normal half-life of 3 years; it does not decay, but instead undergoes a reorganisation, in which a portion of the assistant neutrons and deputy neutrons and assistant deputy neutrons exchange places. In fact, it's mass will actually increase over time, since each reorganisation causes some morons to become neutrons forming isodopes. This characteristic of moron-promotion leads some scientists to speculate that Administratium is formed whenever morons reach a certain quantity in concentration. This hypothetical quantity is referred to as "Critical Morass." You will know it when you see it … (Anonymous)