Proces Poziomy Procedury Zarządzania Strategicznego Dr Aneta Nowakowska-Krystman

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Proces zarządzanie obejmuje cztery główne funkcje: 1 Proces zarządzanie obejmuje cztery główne funkcje: 1. Planowanie i podejmowanie decyzji planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości 2. Organizowanie - koordynacja działań i zasobów organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów 3. Przewodzenie - kierowanie ludźmi - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji 4. Kontrolowanie - obserwowanie i ocena działań kierowanie - obserwowanie postępów w realizacji celów

Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg Fayola: 1 Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg Fayola: 1. Techniczne (produkcja) 2. Handlowe – kupno, sprzedaż, wymiana 3. Finanse – poszukiwanie kapitału i obrót nim 4. Ubezpieczenie – ochrona majątku i osób 5. Rachunkowe – inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka finansowa 6. Administracyjne 7. Informacyjne - przetwarzanie / bezpieczeństwo Są to również PIONY ORGANIZACYJNE Jest to myślenie funkcjonalne szeroko stosowane OBECNIE w projektowaniu systemów zarządzania.

Fayol - Funkcje administracyjne: 1 Fayol - Funkcje administracyjne: 1.Przewidywanie Badanie przyszłości i dobranie odpowiednich planów działania 2.Organizowanie Tworzenie materii i społecznego organizacji 3.Rozkazywanie Oddziaływanie na personel 4.Koordynowanie Łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków 5.Kontrolowanie Czuwanie, aby zgodnie z przepisami

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE FAYOLA – to obecnie FUNKCJE ZARZĄDZANIA lub FUNKCJE KIEROWNICZE

FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PLANOWANIE ORGANIZOWANIE IMPLEMENTACJA KONTROLOWANIE

POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Chemcorp S.A. Jaką działalnością się zajmować i jak ją prowadzić Strategia organizacji Nawozy sztuczne Strategia konkurencji Jak osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną dla danego produktu/ usługi Pigmenty Materiały wybuchowe marketing Badania Finanse Produkcja Strategia konkurencji podzielona na obszary funkcjonowania funkcjonalna lub operacyjna

POZIOM PIERWSZY- Poziom korporacji (centrali) Rozwiązywanie podstawowego problemu strategicznego - problemów polityki firmy (kierunki, tempo ekspansji firmy) Aktorzy: zarząd naczelny firmy Metody - macierze Ansoff’a (produkt/rynek), Chandler Pytanie - jakie działalności i - z jaką intensywnością należy prowadzić - pozostawanie czy wycofywanie z danych dziedzin - wchodzenie w nowe dziedziny (jakie, jak, zakres) - pozbycie się jednej lub kilku działalności - tempo, wzrost, redukcja, zmiany udziału w rynku - typowanie jednostek dominacji - określić portfel produktów

POZIOM DRUGI - Poziom jednostek strategicznych Opracowania strategii konkurencji - metody Portera Aktorzy - zarządy poszczególnych SJG (SJB) Metody - Prawie pełna samodzielność funkcjonowania POZIOM TRZECI - Poziom strategii funkcjonalnych Wdrażanie strategii opracowanych na poziom 1 i 2, rozwinięcie strategii wzrostu (1) i konkurencji (2). Baza to określona strategia całej firmy. Strategie działań: - marketingowych (produktu, cen, promocji, dystrybucji) - finansowe, - B+R, - zasobów ludzkich (kadr).

PROCEDURY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

PROCEDURY ... ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE : ... Polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz implementację tych decyzji ... Obejmuje dwie fazy: planowanie strategiczne oraz implementację strategii ... (Byars)

PROCEDURY ... CELE I MISJA DECYZJA GOTOWA STRATEGIA PLANOWANIE SYTUACJA WYJŚCIOWA PLANOWANIE STRATEGICZNE IMPLEMENTACJA STRATEGII DECYZJA GOTOWA STRATEGIA ZARZĄDZANIE ZMIANAMI, KONTROLA WDRAŻANIA

PROCEDURY ... PROCEDURA TOK POSTĘPOWANIA ZAWARTY W SZEREGU WYTYCZNYCH, OKREŚLAJĄCY „PRZEPIS” JAK WYKONAĆ? OPIS TOKU DZIAŁANIA (TOiZ) WSKAZÓWKA RACZEJ DO DZIAŁANIA NIŻ MYŚLENIA WYSZCZEGÓLNIENIE SPOSOBÓW PROWADZENIA OKREŚLONYCH DZIAŁAŃ WYRÓŻNIK: CHRONOLOGICZNA KOLEJNOŚĆ

RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI PROCEDURY ... AKTUALNA POZYCJA RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI PRZYJĘTE CELE I KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ STRATEGICZNE ROZWIĄZANIA (OPCJE) ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ANALIZA PRODUKOWANYCH WYROBÓW ANALIZA BRANŻY ANALIZA METODAMI SCENARIUSZOWYMI A B STRATEGIE KONKURENCYJNE Ograniczenia? STRATEGIA FIRMY PLANY IMPLEMENTACJI STRATEGIE FUNKCJONALNE WDRAŻANIE STRATEGII Na podstawie J.L. Thompson Strategic Management

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII PLANOWANIE STRATEGICZNE IMPLEMENTACJA STRATEGII ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII

RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI I KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ STRATEGIE FUNKCJONALNE PROCEDURY ... Analiza strategiczna AKTUALNA POZYCJA RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI PRZYJĘTE CELE I KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ STRATEGICZNE ROZWIĄZANIA (OPCJE) ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI BRANŻY METODAMI SCENARIUSZOWYMI PRODUKOWANYCH WYROBÓW B A STRATEGIE KONKURENCYJNE STRATEGIA FIRMY PLANY IMPLEMENTACJI STRATEGIE FUNKCJONALNE WDRAŻANIE STRATEGII Formułowanie strategii Na podstawie J.L. Thompson Strategic Management

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Faza 1. Identyfikacja Badania strategiczne Etap I Ocena sytuacji Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie ANALIZA STRATEGICZNA Etap II Określenie pola działania FORMUŁOWANIE STRATEGII Możliwości strategiczne Etap III Projektowanie strategii Faza 4. Selekcja i ocena IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Działania strategiczne Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Określenie problemu strategicznego do rozwiązania FAZA I IDENTYFIKACJA Określenie problemu strategicznego do rozwiązania przez firmę, Określenie misji firmy, Określenie i weryfikacja celów firmy

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Zebranie i analiza informacji o środowisku, mocnych i FAZA II ZBIERANIE I ANALIZOWANIE INFORMACJI Zebranie i analiza informacji o środowisku, mocnych i słabych stronach, Badanie warunków w domenach działania, Identyfikacja kultury własnego przedsiębiorstwa

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Wykrywanie szans w środowisku, FAZA III POSZUKIWANIE I PROJEKTOWANIE Wykrywanie szans w środowisku, Poszukiwanie szans we własnych obszarach działania, Opracowanie kilku alternatyw strategicznych

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Kompleksowe rozważenie wariantów rozwiązania FAZA IV OCENY I SELEKCJA Kompleksowe rozważenie wariantów rozwiązania problemu strategicznego, Uzgodnienie celów i środków, Wybór alternatywy optymalnej

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Doprowadzenie założeń przyjętej strategii do postaci FAZA V WDRAŻANIE I REALIZACJA STRATEGII Doprowadzenie założeń przyjętej strategii do postaci programów działania, Opracowanie programów strategicznych (węzłowych), Opracowanie strategicznego planu firmy

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... Dopasowanie organizacji do wymogów strategii, FAZA VI PROJEKTOWANIE I WPROWADZANIE ZMIAN Dopasowanie organizacji do wymogów strategii, Inwestowanie, Wdrażanie nowych technologii i wyrobów, Doskonalenie systemu motywacji

PROCEDURY ... ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII Etap I Ocena sytuacji Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Etap IV Wprowadzanie Etap V Zarządzanie zmianami Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 1. Identyfikacja Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Faza 4. Selekcja i ocena Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Badania strategiczne Możliwości Działania FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA

PROCEDURY ... System „wczesnego ostrzegania”, FAZA VII NADZÓR I KOORDYNACJA System „wczesnego ostrzegania”, Koordynacja podsystemów zarządzania s., Kontrola zbieżności wyników z założeniami strategii,

PROCEDURY ... PRÓBA PODSUMOWANIA

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JAKI PROBLEM STRATEGICZNY CHCESZ ROZWIĄZAĆ? NIE JAKA JEST MISJA ORGANIZACJI? JAKI CEL (CELE) CHCESZ OSIĄGNĄĆ? CZY CEL JEST OSIĄGALNY? TAK

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (II) PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (II) W JAKICH WARUNKACH BĘDZIESZ DZIAŁAŁ? (OTOCZENIE, BRANŻA, RYNEK, DOMENA) I JAKIMI ŚRODKAMI? JAK OSIĄGNĄĆ ZAŁOŻONE CELE W TAKIEJ RZECZYWISTOŚCI? OPCJA A OPCJA B OPCJA C

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (III) PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (III) KTÓRA Z OPCJI JEST NAJLEPSZA? OPCJA A OPCJA B OPCJA C KRYTERIA OCENY WYBÓR ALTERNATYWY OPTYMALNEJ (DECYZJA STRATEGICZNA)

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (IV) PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (IV) USZCZEGÓŁOWIENIE DECYZJI (PRZYGOTOWANIE PLANU STRATEGICZNEGO) JAKIE ZMIANY W ORGANIZACJI TRZEBA WPROWADZIĆ? ZAINWESTUJ, WDRAŻAJ, DOSKONAL, MOTYWUJ

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (V) PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (V) OBSERWUJ OTOCZENIE („SYSTEM WCZESNEGO OSTRZEGANIA”) PILNUJ KOORDYNACJI DZIAŁANIA PODSYSTEMÓW KONTROLUJ REALIZACJĘ PLANU

PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (VI) PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (VI) SUKCES! (NA PEWNO?)

PROCEDURA ... „Algorytm strategiczny”  1. określenie obecnej misji, domeny działania, celów strategicznych, strategii organizacji, 2.  analiza strategiczna otoczenia i własnej organizacji, pod kątem uniknięcia zagrożeń, wykorzystania pojawiających się szans, eliminacji słabych stron, oparcia się na stronach mocnych,  3.      wyznaczenie czynników sukcesu firmy, 4.      sformułowanie na tej podstawie misji, domeny działania i celów strategicznych działania organizacji w przyszłości, 5.      stworzenie planu strategicznego, odnosząc go do planów konkurencji,  6.      przełożenie założeń z planu na język zadań by 7.      wprowadzić go w realizację,  8.      ocena wyników

ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PODSTAWOWE KATEGORIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

CZYNNOŚCI POPRZEDZAJĄCE ANALIZĘ STRATEGICZNĄ OKREŚLENIE:. -WIZJI CZYNNOŚCI POPRZEDZAJĄCE ANALIZĘ STRATEGICZNĄ OKREŚLENIE: -WIZJI -MISJI -CELÓW STRATEGICZNYCH

WIZJA STRATEGICZNA MISJA (ORGANIZACJI) CELE, ZADANIA DOMENA PODSTAWOWE KATEGORIE ... WIZJA STRATEGICZNA MISJA (ORGANIZACJI) CELE, ZADANIA DOMENA STRATEGIA DZIAŁANIA

WIZJA MISJA CEL STRATEGICZNY CEL STR No 1. CEL STR No 2. CEL STR No 3. PLAN STRATEGICZNY WARIANT STR No 1. WARIANT STR No 2. WARIANT STR No 3.

1. WIZJA ORGANIZACJI

WIZJA ... WIZJA KONCEPCJA MODELOWA PRZYSZŁEJ ORGANIZACJI, FUNKCJONOWANIA I POŻĄDANEGO ROZWOJU ORGANIZACJI, NAKREŚLONA PRZEZ KIEROWNICTWO

WIZJA ... WIZJA KONCEPCJA POTENCJAŁU ORGANIZACJI, WYOBRAŻENIE POŻĄDANEJ PRZYSZŁOŚCI, FORMUŁOWANE W KATEGORIACH OSIĄGANIA WYZNACZONYCH CELÓW

Schemat założeń strategicznych organizacji     W I Z J A DOMENA MISJA CELE

2. MISJA ORGANIZACJI

MISJA ... CHARAKTERYSTYCZNA ROLA DO SPEŁNIENIA PRZEZ ORGANIZACJĘ, WYRAŻAJĄCA JEJ ODRĘBNOŚĆ I SENS ISTNIENIA

MISJA ... OKREŚLA RODZAJ DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI – RYNKI, KLIENTÓW, DZIEDZINY, SPECJALIZACJE ODRÓŻNIA ORGANIZACJĘ OD INNYCH I CHARAKTERYZUJE ZAKRES JEJ DZIAŁANIA WYTYCZA PRZYSZŁY KIERUNEK DZIAŁANIA I STANOWI LINIĘ PRZEWODNIĄ W ZAKRESIE – CO ORGANIZACJA MA ROBIĆ I CZYM STAĆ SIĘ W PRZYSZŁOŚCI

MISJA ... WYRAŻENIE PRZEZ KIEROWNICTWO ORGANIZACJI OPINII O KIERUNKACH DZIAŁANIA TEJŻE ORGANIZACJI PRECYZUJE: Co jest przesłanką istnienia organizacji? Jakie są jej specyficzne cechy? Kim są i powinni być główni odbiorcy „usług” organizacji? Jakie są główne „produkty” organizacji? Jakie są zasadnicze wartości, aspiracje i priorytety organizacji?

MISJA ... PRZEDMIOT ASPIRACJI, TRWAŁYCH DĄŻEŃ WYZNACZAJĄCYCH ZAKRES JEJ DZIAŁALNOŚCI. MISJA STANOWI ODPOWIEDŹ NA PYTANIA: PO CO ISTNIEJE ORGANIZACJA? DO CZEGO DĄŻY? CO MA OSIĄGNĄĆ? CZYJE I JAKIE ZASPOKAJA POTRZEBY? JAKIE JEST JEJ SPOŁECZNE POSŁANNICTWO (PRZEZNACZENIE)?

ZNACZENIE I ROLA MISJI W ORGANIZACJI NAKREŚLENIE KIERUNKU DZIAŁAŃ – ZDEFINIOWANIE GRANIC, WEWNĄTRZ KTÓRYCH DOKONYWAĆ SIĘ BĘDZIE WYBORÓW STRATEGICZNYCH I PROWADZIĆ DZIAŁANIA, LEGITYMIZACJA DZIAŁAŃ, MOTYWOWANIE I INSPIRACJA PRACOWNIKÓW.

Misja i filozofia misji bs-ów Wariant lansowany przez media / instytucję naczelną  ..................................................................................................... NP. Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów bs-ów będących właścicielami banku. Wariant dominującej praktyki  ................................................................................ NP. Komercyjne świadczenie usług finansowych z uprzywilejowaniem klientów będących udziałowcami banku spółdzielczego.

Filozofia misji Wariant wynikający z prawnych uwarunkowań ......................................................................................................................... NP.: Solidaryzm członków bs-ów na zasadzie "jeden członek jeden głos". Instytucjonalna restrukturyzacja i sanacja spółdzielczego sektora bankowego spółdzielczy holding.

Misja bankowości spółdzielczej w Polsce Misja banku spółdzielczego Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych będących jego właścicielami w środowisku lokalnym i ku jego pożytkowi, wspierany kapitałowo i organizacyjnie przez bank wyższego szczebla, na zasadach biznesowych oraz współfinansujący politykę strukturalną państwa. 

Filozofia misji banku spółdzielczego Solidaryzm ekonomiczny społeczności lokalnych i współdziałanie banków spółdzielczych, w oparciu o swobodne przepływy kapitałowe, na zasadach rachunku ekonomicznego oraz przy uprzywilejowanej pozycji w finansowaniu polityki strukturalnej państwa wobec wsi i rolnictwa oraz małych miast.

Misja bankowej grupy spółdzielczej   Kreowanie przez bank zrzeszający wspólnie ze zrzeszonymi bankami spółdzielczymi wiarygodnej i konkurencyjnej grupy finansowej wspierającej społeczności lokalne.

3. CELE STRATEGICZNE

CELE STRATEGICZNE ROZUMIENIE OBIEGOWE: ZAMIERZENIE, COŚ, CO MA BYĆ OSIĄGNIĘTE W PRZYSZŁOŚCI, SENS ISTNIENIA CZEGOŚ/KOGOŚ ROZUMIENIE ANALITYCZNE: FORMALNIE USTALONE I PRZEWIDYWANE PRZEDSIĘWZIĘCIE WYNIKAJĄCE Z POTRZEB WŁASNYCH ORGANIZACJI ORAZ ŚRODOWISKA, W KTÓRYM ORGANIZACJA FUNKCJONUJE

CELE STRATEGICZNE CELE KONKRETYZACJA POTRZEB POTRZEBY

CELE STRATEGICZNE ZDARZENIE ZAMIERZONE PRZEZ SPRAWCĘ

CELE STRATEGICZNE PRZYSZŁY, POŻĄDANY STAN LUB REZULTAT DZIAŁANIA ORGANIZACJI

CELE. Cele organizacji charakteryzują się następującymi cechami: 1 CELE ... Cele organizacji charakteryzują się następującymi cechami: 1. Istnieje wiele celów (od 4, 5 do kilkunastu) 2. Cele określone są w sposób hierarchiczny 3. Horyzont czasowy dla celów jest różny (korporacja do 10-15 lat) 4. Cele są albo zależne lub kontrolowane (powiązanie z innymi) 5. Cele zawsze muszą określać: co, gdzie, kiedy 6. Należy określić wszystkie możliwe cele i zbadać, czy nie nakładają się na siebie. Potem podział na cele: a) podstawowe - aby granice były wyraźne i mierzalne b) pożądane - aby na ich ocenić rozmaite możliwości wyboru Głównym celem Strategii Polski jest wzrost gospodarczy, jako wynik procesów: a) Inwestycji (przyrostu kapitału) b) Ekspansji handlowej c) Skali efektów d) Rozwój wiedzy (doświadczenia i kompetencji)

CELE ... SPOSÓB FORMUŁOWANIA CELÓW PRZEDMIOTOWE CZYNNOŚCIOWE EFEKTYWNOŚCIOWE (finansowe, transakcyjne ... - odniesienie celów do różnego rodzaju wskaźników OSIĄGNIĘCIE OKREŚLONEGO STANU SPRAWNOŚCI ORGANIZACYJNEJ ... PROWADZENIE DZIAŁNOŚCI ........... W ZAKRESIE ..........

ZASADY POPRAWNEGO FORMUŁOWANIA CELÓW ORGANIZACJI CELE ... ZASADY POPRAWNEGO FORMUŁOWANIA CELÓW ORGANIZACJI OKREŚLANIE CELÓW W PRECYZYJNY I ZROZUMIAŁY DLA UCZESTNIKÓW ORGANIZACJI SPOSÓB AKCEPTACJA CELÓW PRZEZ WYKONAWCÓW (pobudzanie, motywowanie, Style zarządzania) UMIEJĘTNE WARTOŚCIOWANIE – OKREŚLANIE PREFERENCJI REALNOŚĆ I NIESPRZECZNOŚĆ CELÓW IDENTYFIKACJA I UWZGLĘDNIANIE POTRZEB SPOŁECZNYCH

SZCZEGÓŁOWE KRYTERIA DLA KONKRETNYCH PROBLEMÓW CELE ... KRYTERIA WYBORU CELÓW SYSTEM WARTOŚCI PREFERENCJE OKREŚLANE PRZEZ STRATEGIE / STRATEGIĘ SZCZEGÓŁOWE KRYTERIA DLA KONKRETNYCH PROBLEMÓW WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE UWARUNKOWANIA ORGANIZACJI CZAS RYZYKO (EKONOMICZNE, POZAEKONOMICZNE)

CELE CELE ... POZAEKONOMICZNE organizacyjne, społeczne EKONOMICZNE KLASYFIKACJA CELÓW CELE POZAEKONOMICZNE organizacyjne, społeczne etyczne, estetyczne, intelektualne, badawcze, polityczne EKONOMICZNE efektywność, wartość

STRUKTURA ORGANIZACJI CELE ... KLASYFIKACJA CELÓW CELE OGÓLNE CZĄSTKOWE C1 C2 C3 C4 Z A D A N I A STRUKTURA ORGANIZACJI

CELE ... C1.1 C1.2 C1 C1.3 C2.1 C2.2 C2.3 KLASYFIKATORY CELÓW K R Y T CEL OGÓLNY (GŁÓWNY) K R Y T E I A CELE SZCZEGÓŁOWE CELE SZCZEGÓŁOWE

Cele organizacji - kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji) Funkcje celów: 1. Stanowią wskazówkę i nadają kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. 2. Pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest ważne 3. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, 4. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności. mogą motywować ludzi do cięższej pracy, 5. Posiadają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów CELE ...

CELE ... Szczebel celów Podstawowe szczeble to cele strategiczne, taktyczne i operacyjne 1. powołanie firmy - sformułowanie podstawowego celu organizacji Powołanie (misja) organizacji - jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia wśród innych firm tego typu i wskazuje zakres operacji w zakresie produkt i rynek 2. cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach 3. cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych 4. cele operacyjne - cele ustalone na różnym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi (gdy dwa określenia: goals / objectives - cele operacyjne)

CELE ... 1.Powołanie: Naszą misją jest prowadzenie sieci lokali, które będą przygotowywać i serwować wysokiej jakości posiłki, szybko i po rozsądnych cenach 2.Cele strategiczne 2.1. Prezes i dyrektor naczelny: zapewnić inwestorom 14 % zysku przez przynajmniej 10 lat otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat wynegocjować w tym roku nową umowę zbiorową 3.Cele taktyczne: 3.1. Wiceprezes ds. operacji Otworzyć 150 nowych lokali w ciągu 10 lat 3.2. Wiceprezes ds. marketingu Zwiększyć sprzedaż przypadająca na 1 punkt o 5 % rocznie / 10 lat 3.3. Wiceprezes ds. finansów Utrzymać zadłużenie firmy 20 % płynnych aktywów w ciągu 10 lat 4.Cele operacyjne 4.1. Kierownik lokalu W ciągu 1 roku wprowadzić system zachęt pracowniczych 4.2. Dyrektor ds. reklamy Opracować w ciągu 1 roku regionalne kampanie reklamowe 4.3. Menedżer ds. księgowości Oddzielić funkcje księgowania należności i zobowiązań w ciągu 2 lat

Ramy czasowe planowania 1 Ramy czasowe planowania 1. Plany długookresowe a) Obejmuje swoim zasięgiem okres wieloletni - nawet kilku dziesięcioleci (General Motors, Exxon Corp. - plany na 10 - 20 lat) b) Z reguły jest to plan przekraczający horyzont pięcioletni c) W złożonym i dynamicznym otoczeniu należy planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż w mniej dynamicznym d) Muszą być nieustannie porównywane z sytuacją w otoczeniu 2. Plany średniookresowe (od roku do 5 lat) a) Mniej hipotetyczne i narażone na zmiany niż plan długookresowy. b) Szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii - formułowane równolegle do planów taktycznych c) Dla wielu organizacji - centralny element działalności planistycznej d) Przekładają plan dywersyfikacji na plany wykonawcze 3. Plany krótkookresowe (na okres roku i krócej) Plany te wpływają na codzienne działania menedżera: Plany działania - wprowadzanie w życie wszystkich innych planów Plan reakcji - reakcja firmy na nieprzewidziane okoliczności

ZADANIA Cel - to, do czego zmierzamy, dążymy; to co chcemy osiągnąć. Cel dekomponujemy na zadania. Zadania - to zamierzone do uzyskania wyniki, w poszczególnych odcinkach czasu realizacji celu.

ZADANIA CELE A ZADANIA ZADANIE TO CZĘŚĆ CELU PRZEWIDZIANA DO WYKONANIA W USTALONYM OKRESIE LUB TERMINIE WYODRĘBNIONA NA PODSTAWIE KRYTERIÓW PRZEDMIOTOWYCH, PRZESTRZENNYCH, CZASOWYCH, PROCEDURALNYCH I INNYCH ODPOWIEDZIALNOŚĆ KONKRETNY WYKONAWCA PRZYDZIAŁ NIEZBĘDNYCH ŚRODKÓW

DOMENA STRATEGICZNA ORGANIZACJI   Produkt (co?) Technologia (jak ?) Rynek (gdzie ?) Źródło: K. Obłój: Strategia op.cit., s. 44

CELE STRATEGICZNE PODSUMOWANIE CEL - PRZYSZŁY, POŻĄDANY STAN LUB REZULTAT DZIAŁANIA ORGANIZACJI CEL – MUSI MIEĆ OKREŚLONY KORELAT AKSJOLOGICZNY BĘDĄCY KONSEKWENCJĄ PRZYJĘTEGO SYSTEMU WARTOŚCI CELE I FUNKCJE (ZADANIA) MUSZĄ BYĆ POWIĄZANE RELACJAMI PRZYPORZĄDKOWANIA DOBÓR METOD I PROCEDUR DZIAŁANIA DETERMINOWANY JEST PRZEZ SPECYFIKĘ PRZYJĘTYCH CELÓW CEL JEST NADRZĘDNY WOBEC FUNKCJI I ZADAŃ

W/M/C/D MISJA – ODPOWIADA NA PYTANIE „DLACZEGO ORGANIZACJA ISTNIEJE?” CELE – WSKAZUJĄ NA TO CO ORGANIZACJA PRÓBUJE OSIĄGNĄĆ STRATEGIA – OKREŚLA ŚRODKI, KTÓRE ORGANIZACJA POWINNA ZASTOSOWAĆ DLA OSIĄGNIĘCIA ZAŁOŻONYCH CELÓW WIZJA – WYOBRAŻA PRZYSZŁY STAN ORGANIZACJI – TAKI KTÓRY CHCE ONA OSIĄGNĄĆ W OKREŚLONYM CZASIE

WIZJA STRATEGICZNA DEFINIUJE WARUNKI I SYTUACJĘ, W JAKICH ORGANIZACJA CHCE SIĘ W PRZYSZŁOŚCI ZNALEŹĆ (POZYCJĘ, DO KTÓREJ OSIĄGNIĘCIA DĄŻY)

MISJA ORGANIZACJI OKREŚLA POWÓD JEGO ISTNIENIA, NADAJE KIERUNEK DZIAŁALNOŚCI, WSKAZUJE (CHOĆ W SPOSÓB POŚREDNI) DZIEDZINY, KTÓRYMI ORGANIZACJA MA SIĘ ZAJMOWAĆ

CO I KIEDY ORGANIZACJA CHCE OSIĄGNĄĆ, CO ZROBIĆ ABY TE CELE OSIĄGNĄĆ? CELE I ZADANIA CO I KIEDY ORGANIZACJA CHCE OSIĄGNĄĆ, CO ZROBIĆ ABY TE CELE OSIĄGNĄĆ?

PODSUMOWANIE MISJA DEFINUJE: CZEMU SŁUŻY FIRMA, DLACZEGO ISTNIEJE, JAKA JEST JEJ ROLA W OKREŚLONYM MIEJSCU   DOMENA DEFINIUJE: GDZIE I KOMU FIRMA DOSTARCZA SWOJE PRODUKTY, JAKĄ TECHNOLOGIĘ WYKORZYSTAĆ CELE OKREŚLAJĄ ILOŚCIOWO ZADANIA I ZAMIERZENIA W OKREŚLONYCH ODCINAKACH CZASU WIZJA WYOBRAŻA PRZYSZŁY STAN ORGANIZACJI, TJ. TAKI KTÓRY CHCE ONA OSIĄGNĄĆ W OKRESLONYM CZASIE

STRATEGIA DZIAŁANIA PROJEKT, OBEJMUJĄCY GŁÓWNE KIERUNKI, ZASADY I „NARZĘDZIA” DZIAŁAŃ, STANOWIĄCY WIZJĘ (KONCEPCJĘ) ORGANIZACJI W ASPEKCIE ZAPEWNIENIA JEJ W PRZYSZŁOŚCI POŻĄDANEJ POZYCJI

ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO WYBRANE ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

WYBRANE ZASADY ... KONCENTRACJA SIŁ WYKORZYSTANIE WŁASNYCH SILNYCH STRON WYKORZYSTANIE POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS DĄŻENIE DO INNOWACJI WYKORZYSTYWANIE EFEKTU SYNERGII ZGODNOŚĆ CELÓW I ŚRODKÓW ZALETY KOALICYJNOŚCI ZABEZPIECZENIE PRZED RYZYKIEM PROSTOTA STRATEGII KONSEKWENCJA I UPÓR W DZIAŁANIU

SKUPIAĆ ZASOBY NA REALIZACJI CELÓW USZEREGOWANYCH WEDŁUG WYBRANE ZASADY ... KONCENTRACJA SIŁ SKUPIAĆ ZASOBY NA REALIZACJI CELÓW USZEREGOWANYCH WEDŁUG PRZYJĘTYCH PRIORYTETÓW

WYKORZYSTANIE WŁASNYCH SILNYCH STRON WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTANIE WŁASNYCH SILNYCH STRON ZIDENTYFIKOWAĆ SILNE I SŁABE STRONY I DOSTOSOWAĆ DO NICH STRATEGIĘ

WYKORZYSTANIE POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS IDENTYFIKOWAĆ ZACHODZĄCE ZMIANY WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTANIE POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS IDENTYFIKOWAĆ ZACHODZĄCE ZMIANY I ODPOWIEDNIO WCZEŚNIE DOSTOSOWAĆ DO NICH WŁASNĄ ORGANIZACJĘ (TECHNOLOGIE, STRUKTURY ITD.)

SZUKAĆ „NOWEGO” WE WSZYSTKICH SFERACH DZIAŁANIA, WYBRANE ZASADY ... DĄŻENIE DO INNOWACJI SZUKAĆ „NOWEGO” WE WSZYSTKICH SFERACH DZIAŁANIA, DOSTOSOWYWAĆ ORGANIZACJĘ DO POTRZEB OBECNYCH I PRZYSZŁYCH

WYKORZYSTYWANIE EFEKTU SYNERGII WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTYWANIE EFEKTU SYNERGII POŁĄCZYĆ PRODUKCJĘ, BADANIA, ROZWÓJ i STRUKTURY TAK, ABY WZAJEMNIE DOPASOWANE WYGENEROWAŁY EFEKT SYNERGII

ZGODNOŚĆ CELÓW I ŚRODKÓW KORELOWAĆ ŚRODKI Z CELAMI WYBRANE ZASADY ... ZGODNOŚĆ CELÓW I ŚRODKÓW KORELOWAĆ ŚRODKI Z CELAMI CELE NIEAMBITNE NIE MOTYWUJĄ

WSPÓŁPRACOWAĆ Z INNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM, WYBRANE ZASADY ... ZALETY KOALICYJNOŚCI WSPÓŁPRACOWAĆ Z INNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM, JEŚLI TO MOŻLIWE – I PROWADZI DO ZAOSZCZĘDZENIA ZASOBÓW I ZWIĘKSZENIA ZYSKÓW

ZABEZPIECZENIE PRZED RYZYKIEM WYBRANE ZASADY ... ZABEZPIECZENIE PRZED RYZYKIEM W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM DECYZJE SĄ DŁUGOFALOWE, W ZWIĄZKU Z TYM ISTNIEJE RYZYKO „TO SIĘ MOŻE NIE UDAĆ” POTRZEBNE SĄ ŚRODKI „NA WSZELKI WYPADEK”

DOBRA STRATEGIA JEST PROSTA, TYLKO WTEDY WYBRANE ZASADY ... PROSTOTA STRATEGII DOBRA STRATEGIA JEST PROSTA, TYLKO WTEDY CI, KTÓRZY BĘDĄ JĄ WPROWADZAĆ W ŻYCIE, BĘDĄ ROZUMIEĆ CO WŁAŚCIWIE ROBIĄ

KONSEKWENCJA I UPÓR W DZIAŁANIU WYBRANE ZASADY ... KONSEKWENCJA I UPÓR W DZIAŁANIU BIEŻĄCE WYDARZENIA TWORZĄ POKUSĘ ZMIANY PRZYJĘTEJ LINII DZIAŁANIA. WYBRANĄ DROGĄ NALEŻY KROCZYĆ Z UPOREM. KIEDY WIĘC MOŻNA ZMIENIĆ STRATEGIĘ?

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ