Benchmarking szpitali - metoda oceny efektywności dr Zbigniew Orzeł, MBA

BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking – proces identyfikacji „najlepszych praktyk” w odniesieniu do procesów, produktów lub usług Benchmark - najlepsza praktyka - wyznacza wzór, sposób lub obszar poprawy efektywności Luka konkurencyjna (competitive gap) - określa różnicę pomiędzy benchmarkiem (wzorcem, najlepszą praktyką) a podmiotem uczestniczącym w benchmarkingu Wynik benchmarkingu - rekomendacje, których celem jest zniwelowanie luki konkurencyjnej

BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking wywodzi się ze współpracy potencjalnych lub rzeczywistych konkurentów lub partnerów Celem b. jest dwustronna lub wielostronna korzyść, polegająca na wypracowaniu najbardziej efektywnych rozwiązań

BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI W organizacjach opartych na wiedzy (działalność lecznicza), oczekiwanym wynikiem benchmarkingu nie musi być poprawa wyniku lub wzrost pozycji konkurencyjnej Cel - uzyskanie zwrotnej informacji o poziomie kompetencji podmiotu leczniczego, jego komórek organizacyjnych i procesów zarządczych w odniesieniu do innych podmiotów na rynku świadczeń zdrowotnych

BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Wskazanie benchmarku (wzoru, najlepszej praktyki) wymaga decyzji zarządczych - jest wyborem, będącym pochodną: prowadzonych analiz benchmarkingowych celów benchmarkingu doświadczenia biznesowego podmiotu prowadzących benchmarking możliwości zastosowania rekomendacji

Benchmarking jest narzędziem wspierającym zarządzanie BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking a analizy Benchmarking jest narzędziem wspierającym zarządzanie Jego cel i proces określa podmiot prowadzący benchmarking Nie jest równoważny z analizą statystyczną czy ekonomiczną Analiza jest elementem benchmarkingu Nie zawsze najlepsze wyniki wyznaczają najlepszą praktykę zarządczą

BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się: posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską udokumentowanie własnych procesów nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Benchmarking - 3 poziomy okresowe sprawozdania finansowe (roczne, miesięczne, kwartalne), takie jak: bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych wskaźniki uzyskiwane przez komórki wewnętrzne w ramach budżetowania wewnętrznego benchmarking świadczeń zdrowotnych

Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych WSKAŹNIKI: I. ZYSKOWNOŚCI: wskaźnik zyskowności netto wskaźnik zyskowności działalności operacyjnej wskaźnik produktywności aktywów ROI II. PŁYNNOŚCI: wskaźnik bieżącej płynności wskaźnik szybkiej płynności III. EFEKTYWNOŚCI: wskaźnik rotacji należności wskaźnik rotacji zobowiązań wskaźnik rotacji zapasów IV. ZADŁUŻENIA: wskaźnik ogólnego zadłużenia wskaźnik wypłacalności wskaźnik obsługi długu wskaźnik finansowania majątku trwałego

Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych PRAWDA CZY FAŁSZ? Wszystkie szpitale publiczne generują straty Wszystkie szpitale niepubliczne mają zyski Szpitale publiczne są bardzo zadłużone W szpitalach niepublicznych zarabia się lepiej Wynagrodzenie prezesa spółki prowadzącej szpital jest wyższe niż dyrektora sp zoz Udział kosztów osobowych w strukturze kosztów jest wyższy w szpitalach publicznych

Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych Brak wzorcowych wskaźników oraz zmieniające się wskaźniki w czasie wymagają wyznaczenia benchmarku Nie jest to możliwe bez porównania z innymi szpitalami Dane takie nie są udostępniane publicznie Wartość danych ze sprawozdań na koniec roku ma umiarkowanie znaczenie

Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego Wskaźniki dla których kwantyfikatorami są: Elementy strukturalne Liczba łóżek Liczba pustych łóżek Liczba sal operacyjnych Elementy funkcjonalne Liczba hospitalizacji Liczba osobodni Liczba pacjentów

Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego PRAWDA CZY FAŁSZ? Oddziały rehabilitacji generują straty Kardiologia generuje zyski Najmniej efektywne są oddziały wewnętrzne Najefektywniejsze ekonomicznie oddziały zabiegowe mają powyżej 80% udziału hospitalizacji zabiegowych W szpitalach jest za mało … (lekarzy, pielęgniarek)

Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych Które hospitalizacje są opłacalne? Dlaczego? Czy struktura hospitalizacji w oddziale jest typowa? Czy jest korzystna? Jaki mam na to wpływ? Jak poprawić efektywność świadczeń?

Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych PRAWDA CZY FAŁSZ? Leczenie kolki nerkowej jest nieopłacalne? Hospitalizacje dłuższe są mniej efektywne? Najgorsi są pacjenci urazowi? Endoprotezoplastyka – im więcej tym lepiej

Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego Benchmarking wewnętrzny ma ograniczone znaczenie w ocenie efektywności funkcjonowania oddziałów szpitalnych Jest często stosowany w szpitalach jako element budżetowania wewnętrznego Prowadzić może do błędnych decyzji zarządczych, a co gorsze, do uzasadnionej frustracji personelu szpitali

Benchmarking PROBLEMY W BENCHMARKINGU SZPITALI  Budżetowanie wewnętrzne – koszty pośrednie Sprawozdawczość Podmiot prowadzący benchmarking Specyfika oddziałów szpitalnych – benchmarking produktów

Benchmarking procesów Procesami, które powinny podlegać benchmarkingowi są (potencjalne obszary outsourcingu): utrzymanie czystości w szpitalu pranie brudnej bielizny szpitalnej ochrona szpitala żywienie pacjentów diagnostyka laboratoryjna i obrazowa inne

Benchmarking zarządzania Szczególnie przydatnym dla dyrektora szpitala i podmiotu tworzącego jest benchmarking zarządzania Pozwala na zobiektywizowaną i wielowymiarową ocenę zarządzania szpitalem

Benchmarking zarządzania Sprawność organizacyjna i funkcjonalna Zarządzanie strategiczne i operacyjne Zarządzanie zasobami ludzkimi (zzl) Restrukturyzacja i reorganizacja szpitala Finanse, controlling, budżetowanie Farmaekonomika Jakośc usługi medycznej Przestrzeganie przepisów prawa Kontrole zewnętrzne Zarządzanie infrastrukturą szpitala Zakażenia szpitalne i bezpieczeństwo pacjentów Relacje właściciel – zarząd szpitala E-zdrowie i informatyzacja szpitala

Benchmarking – podsumowanie Nie ma takiego szpitala i komórki organizacyjnej, w którym prawidłowo zastosowany benchmarking nie przyniósłby korzyści Problemem jest gotowość personelu, w tym kadry kierowniczej do stosowania narzędzia obiektywizującego ocenę jego pracy Dla osób otwartych na doskonalenie benchmarking jest optymistycznym wyzwaniem, dla słabego personelu i kadry kierowniczej – zagrożeniem

Promujmy w zarządzaniu EBM: Evidence - Based Management Benchmarking – podsumowanie Promujmy w zarządzaniu EBM: Evidence - Based Management

D Z I Ę K U J Ę zbigniew.orzel@lubelskie.pl