Systemy i sieci telekomunikacyjne 2 dr inż. Grażyna Gilewska materiały na stronie: http://teleinfo.pb.edu.pl/~gilg

Literatura: „Systemy informatyczne w dynamicznej analizie decyzyjnej” - E.Radosiński, PWN, Warszawa, 2001 „Jak zarządzać informatykami czyli system informatyczny w firmie” - A.Krupiński, MKOM, Warszawa, 1998 „Informatyzacja w logistyce przedsiębiorstw” - E.Gołembska, M.Szymczak, PWN, Warszawa, 1997 „Zastosowania metod sztucznej inteligencji w inżynierii produkcji” - R.Knosala, WNT, Warszawa, 2002 „Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce” – P.Adamczewski, MIKOM, Warszawa, 2003

Wstęp: Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem bardzo złożonym, wymaga uwzględnienia rosnącej konkurencji, skracania się cyklu życia wielu produktów, postępu technicznego oraz wzrostu stopnia zróżnicowania rynku.

Zatem firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim asortymencie. Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i szybko przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarzają informatyczne systemy wspomagające podejmowanie decyzji.

Przy wciąż rosnącym asortymencie produkowanych wyrobów i dostarczanych usług oraz przy jednoczesnym zjawisku globalizacji rynku zwiększa się skala i rozległość przesyłanych strumieni informacji.

Brak w przeszłości obecnych technik informatycznych i odpowiednich systemów prowadziło do tego, że przedsiębiorstwo musiało utrzymywać wysoki poziom zapasów zarówno materiałów, półproduktów jak i wyrobów gotowych, co automatycznie wpływało na podniesienie kosztów produkcji.

Dla efektywnej działalności, przedsiębiorstwo powinno zgrać w czasie wiele czynników produkcji, co wymaga od kierownictwa opracowania projektu nowoczesnego systemu organizacji oraz sięgania po coraz doskonalsze metody i narzędzia zarządzania.

Zatem, nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania. Dzięki umiejętnemu połączeniu wielu elementów tworzy się style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości.

Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji zarządzania i celów ze szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako pracowników a także jako klientów. Potrzebne są systemy kierujące całym łańcuchem dostaw dotyczącym wielu przedsiębiorstw współpracujących ze sobą. Integracja takich procesów gospodarczych jak: magazynowanie, produkcja, transport, obsługa klientów dostarcza wielu problemów, zwłaszcza jeżeli dotyczą kilku obiektów.

schemat organizacyjny Model organizacji: know – how wytwarzanie przetwarzanie danych misja cele zadania hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności instrukcje cele i zadania struktura organizacyjna ludzie technika motywacja postawy kwalifikacje umiejętności predyspozycje stosunki międzyludzkie OTOCZENIE Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów.

Organizacja jako System Społeczno - Techniczny wyniki działania organizacji nakłady na wejściu podsystem celów i wartości techniczny psychospołeczny struktury OTOCZENIE zarządzania Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

Organizacja i jej otoczenie:

Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest równowaga: organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób: określony kształt organizacji w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.

Struktura organizacyjna: - to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.

Podstawowe elementy struktury organizacyjnej: stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze; komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na: - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji, - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki); szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi: połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji; uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od drugiego; przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako: więzi służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym; więzi funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych; więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy; więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

Przy projektowaniu organizacji wykorzystuje się następujące działania konstrukcyjne: projektowanie stanowisk pracy (określenie zakresu obowiązków pracownika); grupowanie stanowisk pracy; ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy – rozpiętość kierowania; rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska pracy (centralizacja czy decentralizacja władzy); koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy; zróżnicowanie stanowisk pracy; formalizacja działań.

Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy. Ten pierwszy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, drugi zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie. Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji zadań: Zastosowanie rutynowej technologii; Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych; Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji zatrudnionych; Oszczędność czasu; Wzrost wydajności produkcji; Nabywanie wprawy.

Negatywne skutki specjalizacji zadań: Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne; Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami organizacji; Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji do działalności innego typu. By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, poszukiwano innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii.

Inne podejścia: rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego; rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy;

podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika (różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne); zespoły robocze - pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów: grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów; grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności; grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów; grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Typy struktur organizacyjnych: 1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się: - strukturę smukłą; - strukturę płaską; 2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą: - struktura liniowa; - struktura funkcjonalna; - struktura sztabowo – liniowa; 3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się: - strukturę dywizjonalną; - strukturę zadaniową (projektowa); - strukturę macierzową.

Istota Zintegrowanych Systemów Informatycznych: Działalność produkcyjna Wiedza i informacja biznesowa Czas Przewaga konkurencyjna Przedsiębiorstwa stają się przede wszystkim przetwórcami informacji biznesowej - konkurując jednocześnie o jej źródła.

Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania: 1960 1970 1980 1990 2000 Czas systemy ewidencyjno-transakcyjne systemy informacyjno-decyzyjne systemy wspomagania decyzji systemy eksperckie systemy informowania kierownictwa systemy sztucznej inteligencji zintegrowane systemy informatyczne Stopień integracji

Ewolucja systemów zarządzania: MRP IC MRP II ERP ERP II 1960 1970 1980 1990 2000

Kontrola Zapasów Magazynowych - IC (Inventory Control) System klasy IC pozwala na prowadzenie bieżącej ewidencji ilościowej zapasów magazynowych, nadzorowanie dostaw pomiędzy magazynami, przyjmowanie do magazynu pozycji asortymentowych, rezerwację i wydawanie, rozliczanie zużycia, wykonywanie analizy stanów magazynowych oraz przeprowadzanie inwentaryzacji.

MRP I (Material Requirements Planning) - Planowanie Potrzeb Materiałowych: System klasy MRP pozwala na dokonanie obliczenia zapotrzebowania, poszczególnych pozycji produkowanych oraz na przetwarzanie danych dotyczących stanów magazynowych. Określenie potrzeb oznacza określenie okresowych zapotrzebowań na każdą pozycję asortymentową występującą w magazynie. Pozwala to na uzyskanie informacji niezbędnych do prawidłowego przebiegu działania związanego z zamawianiem. Działania te wykonywane są w sferze zaopatrzenia (zamówienia dotyczące zakupu na zewnątrz) oraz w sferze produkcji (zlecenie produkcyjne).

Główne cele MRP I : redukcja zapasów - zapasy materiałowe i operacyjne, dzięki czemu zwiększa się płynność finansowa przedsiębiorstwa oraz czas rotacji kapitału; dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów; dokładne wyznaczenie kosztów produkcji; lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze); szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu; kontrola poszczególnych etapów produkcji.

Bazowa struktura systemu MRP: Obowiązujący plan produkcji Otwarte zlecenie sprzedaży Otwarte zlecenie Specyfikacja produktów Zapasy Planowane zlecenia Sprzedaży/produkcji Rozwinięcie planowanego asortymentu na komponenty - zapotrzebowanie brutto Zapotrzebowania netto na materiały Wielkości partii produkcyjnych

Struktura systemu MRP:

Dane wejściowe i wyjściowe MRP: Dane wejściowe, które muszą być dostarczone do procesu MRP to: Główny Harmonogram Produkcji Struktury materiałowe Dane na temat zapasów Czynniki planistyczne Informacje nt. otwartych zleceń produkcyjnych i otwartych zleceń zakupu W wyniku przetworzenia tych danych otrzymuje się: Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń zakupu Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń produkcyjnych Listę wymaganych działań

Specyfikacja produktów (BOM): F – produkt finalny M1, M2, M3 – wytwarzanie elementów B1, B2, B3 – zakupy elementów M1 M2 B1 B2 M3 B3

System MRP łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne i ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. Uwzględniając, kiedy różne części produktu końcowego mają być produkowane według harmonogramu oraz biorąc pod uwagę konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych.

MRP - przykład:

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planowanie Zasobów Produkcyjnych Kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający koordynowanie pracy korporacji, obejmujący on takie sfery przedsiębiorstwa jak: planowanie przedsięwzięć planowanie produkcji planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning) planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning).

MRP II MRP II porządkuje procesy planowania produkcji, dostaw i wykorzystania zdolności produkcyjnych. Rozpoczynając od ogólnego planu strategicznego tworzy się coraz bardziej szczegółowe plany dalszych poziomów. Umożliwia to analizę różnych wersji planu i jego szybką aktualizację. Standard MRP II rozbudowany w stosunku do standardu MRP o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją.

Szesnaście grup funkcji, które spełnia MRP II: Planowanie sprzedaży i produkcji Zarządzanie popytem Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej Planowanie potrzeb materiałowych Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi Transakcje strumienia materiałowego Sterowanie zleceniami

Sterowanie warsztatem produkcyjnym Planowanie zdolności produkcyjnych Sterowanie stanowiskiem roboczym Zakupy materiałowe i kooperacja bierna Planowanie zasobów dystrybucyjnych Narzędzia i pomoce warsztatowe Interfejsy modułów finansowych Symulacje Pomiar Wyników

MRP II – planowanie zasobów produkcyjnych Planowanie produkcji Zarządzanie popytem Planowanie zasobów produkcyjnych Prognozowanie Harmonogramowanie głównego planu produkcji Sterowanie operatywne Zlecenia klienta Specyfikacja produktów Sterowanie zapasami Planowanie potrzeb materiałowych Planowanie zdolności produkcyjnych Wstępne planowanie zdolności produkcyjnych Dyspozytor Sterowanie wejściem/wyjściem Zakupy

Struktura MRPII: 1. Plan finansowy 2. Plan działalności gospodarczej 3. Plan marketingowy 4. Informacje o dostępnych zasobach 5. Przewidywany popyt 6. Plan produkcji 7. Przewidywany popyt 8. Zamówienia klienta 9. Potwierdzanie zamówień klienta 10. Ogólna informacja o dostępnych zasobach 11. Koszty produkcji

Dane wejściowe i wyjściowe MRP II:

Efekty stosowania MRP II: Generacja głównego harmonogramu produkcji Planowanie i kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnych Kontrola stopnia realizacji zleceń produkcyjnych Definiowanie i modyfikowanie marszrut produkcyjnych wraz z optymalizacją zarządzania przebiegiem sekwencji operacji produkcyjnych Zarządzanie zaopatrzeniem/zakupami wraz z obserwacją wywiązywania się dostawców z przyjętych przez nich zamówień Zarządzanie gospodarką magazynową

Najważniejsze pojęcia z zakresu MRPII: Sales and Operation Planning SOP Demand Management DEM Master Production Scheduling MPS Material Requirement Planning MRP Bill of Material Subsystem BOM Inventory Transaction System INV Scheduled Receipts Subsystem SRS Shop Floor Control SFC Capacity Requirement Planning CRP Input/Output Control I/OC Purchasing PUR Distribution Resource Planning DRP Tooling Planning and Control TPC Financial Planning Interlace FPI Simulations SYM Performance Measurement PER - Planowanie sprzedaży i produkcji - Zarządzanie popytem - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej - Planowanie potrzeb materiałowych - Wspomaganie zarządzania strukturami materiał. - Transakcje strumienia materiałowego - Sterowanie zleceniami - Sterowanie warsztatem produkcyjnym - Planowanie zdolności produkcyjnych - Sterowanie stanowiskiem roboczym - Zakupy materiałowe - Planowanie zasobów dystrybucyjnych - Narzędzia i pomoce warsztatowe - Interfejsy modułów finansowych - Symulacje - Pomiar Wyników

Podstawowe problemy na które odpowiada MRP II : Czy aktualne zdolności produkcyjne i zasoby materiałowe pozwalają przyjąć kolejne zamówienie od klienta z gwarancją dotrzymania terminu? Jaki jest przewidywany popyt na produkowane przedmioty? Jak w świetle przewidywanego popytu oraz bilansu zasobów produkcyjnych zdefiniować plan produkcji w przedsiębiorstwie? Jakie są realne koszty produkcji?

Ewolucja systemów do wspomagania zarządzania - ERP: ERP (Enterprise Resource Planning) - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa - jest zbiorem aplikacji adresowanym głównie do firm produkcyjnych (bez względu na rodzaj produkcji) zapewniających optymalizację zasobów i procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa. ERP II - jest zbiorem specyficznych dla danej branży aplikacji, które generują wartości dla klientów i udziałowców poprzez udostępnienie i optymalizację procesów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i pomiędzy przedsiębiorstwami - partnerami.

Struktura ERP:

Moduł-Techniczne przygotowanie produkcji:

Moduł-Sterowanie produkcją:

Moduł-Zamówienia obce:

Moduł-Zamówienia własne:

Moduł-Rejestracja produkcji:

Moduł-System kontroli jakości:

Moduł-Gospodarka narzędziowa:

Moduł-Gospodarka materiałowa:

Moduł-Zarządzanie dokumentami:

Moduł-Finansowo księgowy:

Moduł-Kadry i Płace:

Moduł-CRM:

Korzyści z wdrożenia systemów ERP: Optymalizacja kosztów, dzięki możliwości ich śledzenia w rozbiciu na dowolnie zdefiniowane Miejsca Powstawania Kosztów. Poprawa cash-flow, poprzez śledzenie aktualnych i planowanych płatności, zobowiązań oraz należności. Poprawa współczynnika rotacji zapasów i materiałów w magazynach dzięki wykorzystaniu mechanizmów MRP. Ułatwienia w planowaniu, sterowaniu i monitorowaniu produkcji. Możliwość planowania krótko i długoterminowego na podstawie posiadanych informacji historycznych oraz sygnałów z rynku. Zmniejszenie pracochłonności wprowadzania informacji (wprowadzanie tylko w jednym miejscu), większe jej uporządkowanie oraz zwiększenie jakości przepływu i dostępu do informacji w ramach całego przedsiębiorstwa.

CRM - Customer Relationship Management Wspomaganie zarządzania relacjami z klientami : Dział marketingu przy pomocy systemu może przygotować kampanię marketingową promującą produkt. Na podstawie szczegółowej informacji o klientach (stanu i struktury rozrachunków, danych o decyzyjności rozmówcy, preferencjach czy historii kontaktów) następuje opracowanie strategii pozyskania klienta z wybranej branży. Generowane są listy klientów, do których wysyłane są oferty, materiały informacyjne (zastosowanie poczty elektronicznej). Dla wybranego klienta następuje skonfigurowanie wyrobu na życzenie, Po zatwierdzeniu ostatecznej oferty i zarejestrowaniu jej w systemie następuje sprzedaż. Obsługa klienta nie jest jednak zakończona, gdyż realizujemy serwis i przewidujemy możliwość reklamacji.

B2B, - Business-to-Business, B2C - Business-to-Customer B2B - oznacza ogół relacji pomiędzy firmami, B2C - oznacza ogół relacji pomiędzy firmą a klientem na rynku detalicznym. Technologie B2B, B2C mają ułatwić a nawet zastąpić cały łańcuch zdarzeń potrzebnych do dokonania transakcji - automatyczne wyszukiwanie i analizowanie serwisów informacyjnych, automatyczne badanie potrzeb, automatyczne wyszukiwanie najlepszych dostawców i dokonywanie transakcji.