WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO prof. dr hab. Aneta Zelek azelek@zpsb.szczecin.pl WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Program WYKŁADU Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy Poziomy zarządzania strategicznego Etapy procesu zarządzania strategicznego Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne

Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Prof. K. Obłój Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy

Ewolucja systemów zarządzania Złożoność problemów ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE lata 90-te ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE lata 80-te PLANOWANIE STRATEGICZNE lata 70-te PLANOWANIE DŁUGOOKRE-SOWE lata 60-te PLANOWANIE KRÓTKOOKRE-SOWE lata 50-te Czas

Strategia w biznesie „...strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego” (Ackoff ); „...strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (Chandler); „...strategia oznacza ustalenie kierunku rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje, zasoby i sposoby reakcji na zmiany otoczenia” (Lynch).

Model H. Mintzberga „pięciu P” jako definicja strategii Elementy modelu Kontekst definicyjny pojęcia „strategia” 1- PLAN Strategia jest planem zamierzonych działań, wyznacza kierunki działań i stanowi przewodnik postępowania 2 - PLAY - sterowanie Strategia jest systemem sterowania działaniami zgodnie z planem 3 - PATTERN – wzór, model Strategia jest wzorcem zachowań, modelem strukturalnym i organizacyjnym 4 - POSITION - pozycja Strategia lokalizuje organizację w otoczeniu 5 – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości Strategia opisuje sposób postrzegania przyszłości organizacji w jej otoczeniu

Strategia - taktyka - operacja Szczebel zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie operacyjne Problemy, aspekty Czas oddziaływania

Strategia a taktyka SUKCES SZYBKA ŚMIERĆ KOSZTO-WNE TRWANIE POWOLNA AGONIA

2. Poziomy zarządzania strategicznego

Poziomy strategii w biznesie Strategia korporacji KORPORACJA Strategia biznesu SBU 1 SBU 2 SBU 3 Strategie funkcjonalne FINANSE MARKETING PERSONEL IT

Strategia w dużej i małej firmie Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej Strategia korporacji Strategia biznesu Strategie funkcjonalne Strategia przedsiebiorstwa Strategie funkcjonalne

Hierarchiczny system strategii rozwoju dużych organizacji

Strategie korporacyjne w praktyce Grupa logistyczna Grupa okrętowa Grupa paliwowa Inne spółki

Elektrim S.A. – korporacja business units

ENEA jako korporacja

HP – corporation structure

Genialna strategia Jacka Welsha GENERAL ELECTRIC „Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J. Welsh ‘80 ‘1980 - 158 SBU ‘1995 - 12 SBU Wartość kapitalizacji rynkowej 1980 - 19 mld $ Wartość kapitalizacji rynkowej 2000 - 490 mld $

Twoje kompetencje strategiczne Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i odpowiedzialności Poziom strategii korporacyjnej Poziom strategii SBU Poziom strategii funkcjonalnej Poziom substrategiczny Poziom operacyjny

3. Etapy procesu zarządzania strategicznego

Strategie tradycyjne – do końca XX w. STRATEGIA Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

Proces budowy strategii w podejściu tradycyjnym MISJA WIZJA CELE INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza strategiczna WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

Strategie oparte o zasoby Resource Based Strategy Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura STRATEGIA

Proces budowy strategii w podejściu zasobowym INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza i priorytety MISJA WIZJA CELE WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

4. Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne

Operacjonalizacja strategii Misja i wizja działania Cele strategiczne na poziomie korporacji Cele strategiczne na poziomie SBU Cele strategiczne na poziomie funkcjonalnym Operacjonalizacja strategii

Misja i wizja w tworzeniu strategii Misja/wizja firmy to sformalizowana deklaracja zawierająca wyrażenie ambicji menedżmentu, co do przyszłości przedsiębiorstwa. Wizja wyraża dążenia firmy Misja wyraża wartości firmy

Przykłady misji – motywy wizjonerskie “Osiągnąć do roku 2000 obroty w wysokości 215 mld dolarów” Wal - Mart, 1990 “Sprawić by samochód stał się dobrem powszechnym” Ford Motor Company, 1904 “Stać się liderem cywilnego przemysłu lotniczego, wprowadzającym świat w epokę odrzutowców” Boeing, 1950

Przykłady misji – motywy wrogie “Zniszczyć koncern Adidas!” Nike, lata 60-te “Yamaha wo tsubusu! - Zniszczymy Yamahę” Honda, lata 70 -te

Przykłady misji – motywy imitacyjne “Zostać Harvardem zachodniego wybrzeża” Stanford University, lata 40-te “Zdobyć za 20 lat udział w rynku porównywalny do tego, którym cieszy się dziś Hewlett - Pacard” Watkins - Johnson, 1996

Przykłady misji – motywy inspirujące “Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J.Welsh - General Electric, lata 80-te

Xerox Mission Statement Our strategic intent is to help people find better ways to do great work - by constantly leading in document technologies, products and services that improve our customers' work processes and business results.

Misja, Wartości i Zasada Strategiczna Grupy TP

Nasza misja Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej sformułowania ............................................................................................................

Oddziaływanie misji na pracowników Znany badacz teorii systemów organizacyjnych Peter Senge twierdzi: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, bowiem tworzy ona wspólną tożsamość"

Trzy postawy pracowników wobec strategicznych dążeń firmy Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy. Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności firmy w wyzwalaniu tego potencjału. Gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

Najemnicy, lojaliści, gwardziści w twojej firmie Na poniższym diagramie kołowym wyznacz strukturę pracowników Twojej firmy (zespołu) w podziale na najemników, lojalistów i gwardzistów.

Rodzaje celów strategicznych Cele ekonomiczne - wyrażone w postaci wielkości (mierników) ekonomicznych (finansowych); Cele ilościowe - wyrażone w postaci wielkości matematycznych; Cele jakościowe - opisowe Cele rozwojowe - aspiracje na przyszłość

Systemowe formułowanie celów strategicznych w firmie – DOM STRATEGII SUKCES P R Z E T R W A N I E CELE EKONOMICZNE CELE ILOŚCIOWE CELE JAKOŚCIOWE CELE ROZWOJOWE Cele operacyjne i środki realizacji

Reguła SMART Deklarowane cele powinny spełniać następujące kryteria: S - specific - konkretne (skonkretyzowane) M - measurable - mierzalne A - acceptable - akceptowalne R - realistic - realne (realistyczne) T - time bounded - określone w czasie

CELE BIZNESU W PRAKTYCE. opinie 2 CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie 2.700 menedżerów największych korporacji Cele USA Japonia 1. rentowność (ROI) 8,1 4,1 2. wzrost kursu akcji 3,8 0,1 3. wzrost udziału w rynku 2,4 4,8 4. poprawa struktury asortymentu 1,7 2,3 5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,5 2,4 6. zwiększenie kapitału 1,3 2,0 7. udział nowych produktów w asortymencie 0,7 3,5 8. poprawa image firmy 0,2 0,7 9. poprawa warunków pracy 0,1 0,3

CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie polskiej kadry kierowniczej Kategoria % wskazań Dynamiczny rozwój 57 Płynność finansowa 45 Uzyskanie dobrej marki w kraju 32 Maksymalne zyski 31 Lojalni odbiorcy 29 Dobra pozycja konkurencyjna 22 Zadowolenie pracowników 21 Przetrwanie w najbliższych latach 21

Operacjonalizacja strategii Program działań (action plan) powinien obejmować zestaw zadań realizacyjnych określających sposób osiągniećia celów głównych projektu Cel (1) Cel (2) Cel (3) Cel (4) zadania zadania zadania zadania

TOYOTA - precyzja po japońsku Strategia ekspansji w latach 1985 - 1990

Hierarchizacja i integracja celów strategicznych W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy definicji celów. Cel korporacji Cel SBU Cel funkcjonalny Cel na moim stanowisku pracy Cel prywatny