Narzędzia zarządzania jakością
Narzędzia i techniki doskonalenia jakości wg ISO 9004-4 (dla danych nieliczbowych) Formularz zbierania danych - Systematyczne zbieranie danych w celu uzyskania jasnego obrazu rzeczywistości. Wykres współzależności - Grupowanie dużej liczby pomysłów, opinii lub spraw odnośnie danego tematu. Działania porównawcze - Porównywanie procesu z procesami uznanych firm w celu określenia kroków doskonalenia jakości. Burza mózgów - Identyfikowanie możliwych rozwiązań problemów oraz potencjalnych możliwości doskonalenia jakości.
Narzędzia i techniki doskonalenia jakości wg ISO 9004-4 (dla danych nieliczbowych) Wykres przyczynowo-skutkowy - Analizowanie i przedstawianie związków przyczynowo- skutkowych w postaci wykresu. Ułatwienie rozwiązania problemu od symptomu poprzez przyczynę do rozwiązania. Karta przepływu - Opis istniejącego procesu; projektowanie nowego procesu. Wykres drzewa - Pokazanie zależności między kwestią a jej elementami składowymi.
Narzędzia i techniki doskonalenia jakości wg ISO 9004-4 (dla danych liczbowych) Karta kontrolna - Diagnoza: ocenić stabilność procesu Kontrola: określić kiedy proces wymaga regulacji, a kiedy należy zostawić tak jak jest Potwierdzenie: potwierdzić poprawę procesu. Histogram - Ukazanie wykresu zmienności danych. Wizualne przedstawienie in formacji odnośnie zachowania się procesów. Podejmowanie decyzji odnośnie tego, na czym należy skupić doskonalenia. Wykres Pareto - Ukazanie w kolejności ważności udziału każdego składnika w całkowitym wyniku. Uszeregowanie sposobności doskonalenia. Wykres rozrzutu - Odkrycie i potwierdzenie związków pomiędzy dwoma związanymi zbiorami danych. Potwierdzenie przewidywanych związków pomiędzy związanymi zbiorami danych.
SIEDEM NARZĘDZI WSPOMAGAJĄCYCH 1) Benchmarking 2) Analiza pola sil 3) Burza mózgów 4) Technika kwestionariuszowa 5) Rozwinięcie funkcji jakości 6) SWOT 7) Modele organizacyjne
SIEDEM STARYCH NARZĘDZI 1) Lista zbiorcza 2) Histogram 3) Diagram korelacji 4) Karty kontrolne 5) Diagram przyczynowo-skutkowy 6) Analiza Pareto-Lorenza 7) Schemat blokowy
SIEDEM NOWYCH NARZĘDZI 1) Diagram pokrewieństwa 2) Diagram zależności 3) Diagram drzewa 4) Diagram tablicowy 5) Tablicowa analiza danych 6) Diagram planowania procesu decyzyjnego 7) Diagram sieciowy
BENCHMARKING Sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne CEL BENCHMARKINGU: Twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm w zakresie: jakości produktu ceny czasu obsługi zamówienia czas od kontraktu do rynku ZASADY: legalnie, otwarcie, etycznie, wzajemnie, dobrowolnie
POBUDKI BENCHMARKINGU: Ciągły proces porównywania naszych produktów, usług i praktyk z naszymi najsilniejszymi konkurentami i tymi firmami, które są uważane za wiodące w przemyśle BENCH — MARK (ang.) — widoczny z daleka punkt orientacyjny (w niwelacji) POBUDKI BENCHMARKINGU: Globalna konkurencja Nagrody jakości Przewaga rozwoju opartego o przełom nad rozwojem przyrostowym Bycie lepszym we wszystkich dziedzinach Efekty stosowania benchmarkingu: Poprawa efektywności działania, wzrost produktywności, obniżenie poziomu kosztów zmiana zachowań i postaw członków organizacji, rozumienie przebiegu i zależności procesów, zmiany w jakościowej kulturze organizacji, poprawa wewnętrznej logistyki przedsiębiorstwa
BENCHMARK: MOTYWACJA Realna obserwacja świata zamiast instynktu i dogmatów Ciągły i obiektywny pomiar produktów, usług i praktyk w skali światowej Obiektywne ustanowienie celów poprawy Prowadzi do konkretnych planów rozwojowych opartych na realiach Pismo „Fortune”: „te firmy osiągną największe sukcesy które umieją się uczyć” Szczególnie pożyteczne w warunkach polskich, gdzie wiele przedsiębiorstw (i uczelni) jest niekonkurencyjne i nawet nie zdaje sobie sprawy jak bardzo
HISTORYCZNE PRZYKŁADY BENCHMARKINGU: Taśma Henry Forda — naśladownictwo sposobu obróbki tusz zwierzęcych przez chicagowskich rzeźników System JUST IN TIME (Dokładnie na czas) w zakładach Toyota — podpatrzony w amerykańskim supermarkecie, gdzie zaopatrzenie zharmonizowano idealnie Z tempem sprzedaży poszczególnych towarów
RODZAJE BENCHMARKINGU WEWNĘTRZNY Analiza i porównanie metod działania w obrębie własnej firmy/sieci firm gdy wzorcami (benchmarkami) są jednostki wchodzące w ich skład KONKURENCYJNY (Zewnętrzny) Analiza i porównanie sposobów działania stosowanych przez najlepsze firmy konkurencyjne; Odmiana: BENCHMARKING STRATEGICZNY, polegający na porównaniu firmy z liderem branży FUNKCJONALNY (Proceduralny) Analiza i porównanie metod realizacji funkcji we wzorcowych firmach nie będących konkurentami OGÓLNY Dotyczy obszarów działalności organizacji lub procesów, które są niezależne od branży w jakiej istnieją (np. składanie zamówień przez klienta, zatrudnianie pracowników, sposoby motywacji personelu, itp~}
ZALETY I WADY POSZCZEGÓLNYCH TYPÓW BENCHMARKINGU TYP BENCHMARKINGU ZALETY WADY WEWNĘTRZNY Łatwość zbierania informacji Dobre wyniki w przypadku zdywersyfikowanych, doskonałych firm Ograniczony zakres zastosowania ZEWNĘTRZNY Z KONKURENTAMI lnformacje odnoszące się do określonej działalności Wysoka akceptacja Jasno określona pozycja w stosunku do konkurencji Porównywalność produktów i procesów Trudności w zbieraniu informacji w przypadku firm z jednej branży Obawa o kopiowanie rozwiązań FUNKCJONALNY Z PRZEDSIĘBIORSTWEM Z BRANŻY Duże prawdopodobieństwo znalezienia innowacyjnych rozwiązań Poszerzenie wiedzy o możliwych rozwiązaniach Stosunkowo trudne wdrożenie rozwiązań z innego otoczenia we własnym przedsiębiorstwie Argument przeciwników: nieporównywalność Czasochłonne analizy
PROCES BENCHMARKINGU FAZY DZIAŁANIA PLANOWANIE Przygotowanie zespołu realizatorów Analiza i ustalenie obiektu benchmarkingu Wybór partnerów Określenie planu procesu ZBIERANIE Ustalenie metod zbierania informacji i analiza danych Zbieranie informacji Analiza informacji oraz sformułowanie wniosków WDROŻENIE Komunikowanie wyników oraz projektowanie wdrożenia odkryć Wdrożenie i kontrola wyników wdrożenia Poszukiwanie nowych wzorców - benchmarków
W ujęciu normatywnym procedura benchmarkingu przebiega: A) Określić elementy odniesienia: elementy odniesienia powinny być kluczowymi cechami procesów i ich produktów wyjściowych, produkty wyjściowe procesu, jako elementy odniesienia, powinny być bezpośrednio związane z potrzebami klienta. B) Ustalić, które przedsiębiorstwa będą porównywane z elementami odniesienia: mogą to być przedsiębiorstwa, które są bezpośrednimi konkurentami lub niekonkurenci, którzy są najlepsi w obszarze zainteresowania. C) Zebrać dane: dane dotyczące przebiegu procesów i potrzeb klienta można uzyskać w wyniku bezpośredniego kontaktu, ankiety, wywiadu, kontaktów osobistych i zawodowych, analizy czasopism technicznych. D) Uporządkować i przeanalizować dane: analiza jest ukierunkowana na ustalenie najlepszych zasad postępowania w stosunku do odnośnych obiektów. E) Ustalić punkty odniesienia: zidentyfikować możliwości doskonalenia jakości na podstawie potrzeb klienta oraz osiągnięć konkurentów i firm niekonkurencyjnych. Uzyskane w wyniku stosowania metody porównywania się z najlepszymi efekty określić można jako motywacyjne, organizacyjne, ekonomiczne. Należy przy tym zauważyć, że dzięki procesowi benchmarkingu możliwe są między innymi do osiągnięcia następujące korzyści przez przedsiębiorstwo:
BENCHMARKING: CZTERY KROKI ŹRÓDŁO: Air Force Quality Institute, USA A. PLAN Mianowanie zespołu odpowiedzialnego Budzet i harmonogram pracy zespołu Zakres benchmarkingu Plan procesu Określenie możliwości poprawy
B. ZBIERANIE DANYCH Definicja miar i sposobów podejścia Identyfikacja potencjalnych partnerów Uzyskanie zgody od potencjalnych partnerów Umowa na temat metody zbierania danych (na piśmie) Wzajemne wizyty i zbieranie danych
C. ANALIZA DANYCH Organizacja danych w czytelną formę Normalizacja danych Porównywanie danych Identyfikacja najlepszych praktyk (poziom światowy)
D. ADAPTACJA NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAN Komunikowanie wyników Cele poprawy Strategia poprawy Detaliczny plan poprawy (harmonogram, zespoły, ...) I zaczynamy od nowa
PRZYGOTOWANIE ZESPOŁU REALIZATORÓW ZESPÓŁ BENCHMARKINGU POWINIEN SKŁADAĆ SIĘ Z: KIEROWNIKA — osoby o wszechstronnych kwalifikacjach CZŁONKÓW — specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych organizacji, zdolnych do oceny i rozwiązywania problemów z różnych punktów widzenia, a szczególnie z obszaru przyjętego za obiekt benchmarkingu ISTOTNE CECHY CZLONKÓW ZESPOŁU BENCHMARKINGU: Wysoka kultura osobista Umiejętność zjednywania sobie ludzi - co szczególnie ważne w czasie wizyt informacyjnych u partnerów — benchmarków SZKOLENIE ZESPOŁU BENCHMARKINGU OBEJMUJE: Zaznajomienie z istota techniki i metodyką benchmarkingu (gdy członkowie zespołu jej nie znają) Poznanie obszarów problemowych organizacji poddawanych porównaniu
WYBÓR OBIEKTU BENCHMARKINGU OBIEKT BENCHMARKINGU Produkt, usługa bądź proces który wymaga poprawy WYBÓR OBIEKTU — bywa poprzedzony: Analizą czynników wpływających na satysfakcję klientów oraz Oceną w jakim stopniu są one spełnione przez organizacjęlfirmę BADANIE NAJWAŻNIEJSZYCH KLIENTÓW - pomocne mogą być odpowiedzi na pytania (kwestionariusz): Co jest dla nich ważne W jakim stopniu jest to spełnione przez organizację/firmę Jak określiliby pozycję organizacji względem największych konkurentów
WYBÓR PARTNERÓW BENCHMARKINGU PARTNERAMI W PROCESIE BENCHMARKINGU SĄ: FIRMA/ORGANIZACJA WZORCOWA – BENCHMARK ORGANIZACJA POŚREDNICZĄCA - instytucja państwowa, zrzeszenie producentów organ samorządu gospodarczego — zapewniający przestrzeganie zasad etyki i uczciwości PODSTAWA OBSZARU WYBORU BENCHMARKA: Przyjęty rodzaj (typ) benchmarkingu WYBÓR PARTNERA - BENCHMARKA DOKONYWANY JEST: BEZPOŚREDNIO, kiedy istnieje pewność co do wyboru firmy wzorcowej POŚREDNIO, gdy studiowane są różne źródła informacji o partnerach porównań
WAŻNE: Zapewnienie najwyższego stopnia porównywalności firm pod względem obiektu prac PRZYKŁADOWE KRYTERIA SELEKCJI BENCHMARKA: Jakość procesów Jakość produktów Zdobyte nagrody Pozycja na rynku Parametry ekonomiczne Wizerunek Dostęp do Informacji Koszty przeprowadzenia porównań
WYBÓR PROBLEMU I OKREŚLENIE ZAKRESU BENCHMARKINGU ORGANIZACJI/FIRMY FIRMA: ………… CO JEST WAZNE DLA KLIENTÓW? ………………………………………………………………………………….. W JAKIM STOPNIU JEST TO SPEŁNIANE PRZEZ FIRMĘ? JAKA JEST POZYCJA FIRMY WZGLĘDEM NAJWIĘKSZYCH KONKURENTÓW? CO WYMAGA POPRAWY W FIRMIE? JAKIE PRZYJĄĆ KRYTERIA EFEKTYWNOŚCI? JAKIE PRZYJĄĆ MIERNIKI? KRYTERIÓW EFEKTYWNOŚCI? UWAGI:
WZORCE – BENCHMARKI a b s d e f g h i SUMA X A B C OCENA 1-10 ILOCZYN KRYTERIA WAGA 1-5 WZORCE – BENCHMARKI UWAGI A B C OCENA 1-10 ILOCZYN b*c b*e b*g a b s d e f g h i SUMA X
OKREŚLENIE PLANU PROCESU BENCHMARKINGU W planie procesu ująć należy cel oraz prace związane z przeprowadzeniem benchmarkingu, w układzie: Działania Sposób wykonania Wykonawcy Terminy Niezbędne zasoby
ZASADY ZBIERANIA I ANALIZY INFORMACJI Zbieranie informacji rozpocząć od własnej firmy Korzystać z różnych źródeł informacji: Ogólnodostępnych oraz Bezpośrednich, od partnera procesu Podstawowe źródło informacji o partnerze stanowi wizyta zespołu benchmarkingu w jego firmie (2-3 członków zespołu w okresie kilku dni Wizyta powinna być dobrze przygotowana i poprzedzona wysłaniem kwestionariusza z zestawieniem pytań
ZASADY ZBIERANIA I ANALIZY INFORMACJI Zebrane dane należy traktować jako poufne, których nie wolno wykorzystać w celach innych niż wynikające z benchmarkingu Analiza danych winna wykazać poziom luki efektywności oraz wyjaśniać DLACZEGO TAKA LUKA WYSTĘPUJE Wnioski z prac zespołu należy zawrzeć w sprawozdaniu i upowszechnić w firmie (naszej)
Określenie planu realizacji benchmarkingu Firma: Cel benchmarkingu: DZIAŁANIA SPOSÓB WYKONANIA WYKONAWCY TERMINY ZASOBY UWAGI
WDROŻENIE WYNIKÓW BENCHMARKINGU CEL WDROŻENIA: Niwelowanie różnic, które zostały wykryte w etapie anaIizy porównawczej z najlepszym W TYM ETAPIE ZESPÓŁ BENCHMARKINGU POWINIEN: Jasno zdefiniować cele wdrożenia Określić zakres odpowiedzialności za wdrożenie planów Dokonać opisu oczekiwanych wyników Określić harmonogram usprawnień, ściśle powiązany z przewidywanym budżetem Nadzorować przebieg prac i elastycznie reagować Po zakończeniu wdrożenia - sformułować wnioski i wskazówki do dalszych prac
KORZYŚCI ZE STOSOWANIA BENCHMARKINGU Wzmacnia przenoszenie najlepszych rozwiązań z dowolnego obszaru działalności Jest pobudzeniem i źródłem motywacji dla pracowników Zmniejsza opór pracowników przeciw zmianom Wymusza zwracanie uwagi na nowe technologie, nie stosowane dotychczas we własnej branży Podwyższa wartość pracowników poprzez zdobytą wiedzę i kwalifikację (cenny zasób organizacji)
CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SUKCES W BENCHMARKINGU Aktywna współpraca pracowników i kierownictwa Zrozumienie zasad postępowania wewnątrz własnej organizacji, co jest podstawą do porównań Gotowość zmian i przebudowy własnej organizacji na podstawie wyników benchmarkingu Świadomość, że konkurenci stale się rozwijają i trzeba tak działać, aby ich przewyższyć Gotowość wymiany informacji z partnerem porównań
CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SUKCES W BENCHMARKINGU Określenie najlepszych praktyk a na ich podstawie — mierników określających efektywność Koncentracja na najlepszych przedsiębiorstwach w branży lub na tych częściach własnego przedsiębiorstwa, które są uznane za najlepsze Kierowanie się procesem benchmarkjngu co do kolejności działań i związanych wymogów Otwartość na nowe pomysły, bogactwo pomysłów Uczynienie benchmarkingu procesem ciągłym Instytucjonalizacja benchmarkingu
BENCHMARKING: CO POPRAWIAĆ? W zasadzie wszystko, Najczęstsze przypadki: Zadowolenie klienta Zadowolenie pracowników (klient wewnętrzny) Krytyczne czynniki sukcesu Narzędzia i metody projektowania i produkcji Czas i intensywność czynności Jakość i cena produktu i usługi Kontraktowanie części i usług System informacji
BENCHMARKING: WSKAZÓWKI Informuj kierownictwo Niezbędne pełne poparcie kierownictwa Wczesne wyznaczenie budżetu i uprawnień Wizyty: krótkie, konkretne dwie lub trzy osoby wizytujące na raz uczciwa wymiana danych wymiana symbolicznych prezentów (np. firmowe breloczki do kluczyków) Wyślij kwestionariusz do partnera 1-2 tygodnie wcześniej Zespoły potrzebują instrukcji Nie wszyscy nadają się do tego, potrzeba „miłych ludzi” Wyniki zawsze są proporcjonalne do włożonej pracy
BENCHMARKING W JAPONII Każdy pracownik powinien obserwować konkurencję i informować szefa Częste praktyki wizyty w fabrykach praktyki w USA sponsorowanie projektów na uczelniach USA wystawy Szpiegostwo - częste w wielkich zakładach, ale oddzielne od benchmarkingu Toyota: benchmarking jest częścią ich istnienia
BENCHMARKING: KORZYŚCI Poprawia jakość planowania strategicznego Motywuje ludzi do bycia „najlepszymi” Adaptuje najlepsze praktyki Daje sens pilności Stymuluje innowacje Poprawia konkurencyjność
BENCHMARKING: PRAWO I ETYKA Przestrzeganie prawa i zasad etycznych w pełni. Benchmarking musi być oparty na obopolnym zaufaniu Rzetelność - nie wprowadzać nikogo w błąd i nie dawać złej informacji Obowiązek moralny wydania podobnych danych Uzyskane dane traktować jako poufne - chyba, że partner zezwala Pierwsze kontakty z partnerem - poprzez kierownictwo Niezbędne świetne przygotowanie się do pytań, zagadnień, miar, wymiany danych. Wyzbycie się metod skrytych: podsłuchu, kradzieży tajemnic firmowych, zdjęć. Jedno potknięcie to wiekuista „czarna plama” Po odkryciu przestępstwa w swoim zespole - natychmiast poinformuj o tym partnera i kierownictwo
BENCHMARKING: CZĘSTE BŁĘDY Własny proces nie do końca zrozumiany, brak ostrości widzenia Prace przygotowawcze niewłaściwie przypisane lub wykonane Wizyta była miła ale nie data żadnych danych lub pomysłów Pytania były nieprecyzyjne Chcieliśmy osiągnąć za dużo na raz Zespół nie był oddany sprawie Niewłaściwy partner został wybrany Brak szerokiego spojrzenia poza własny przemysł Po wizycie - brak konkretnych kroków naprawczych