Samoocena organizacji i jej rola Małgorzata Wiśniewska Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania Konferencja pt. Jakość i innowacje w rozwoju Pomorza Gdańsk, 24.01.2014

Warunkiem skutecznego doskonalenia zarządzania jakością w organizacji jest uprzednia ocena, która dostarczy ustaleń diagnostycznych wskazujących mocne i słabe strony istniejących praktyk organizacyjnych. Ocena taka nosi miano SAMOOCENY

Jest to wszechstronny i systematyczny przegląd działań podejmowanych przez organizację oraz osiąganych wyników odniesionych do założonych wymagań obligatoryjnych oraz systemu zarządzania jakością lub modelu doskonałości [Zaremba, Crew, 2005; Lisiecka, 2006]

Zjawisko samooceny nie jest zjawiskiem nowym w organizacji. W roku 1977 Albert Bandura opublikował i opisał teorię procesu samooceny, który obejmował samoobserwację, samoosądzenie i reakcję na te działania. Na samoocenę, według wspomnianego autora składa się obserwacja zachowań i praktyk, ich ocena pod kątem ustalonych kryteriów i, co ważne, reakcja na wyniki tej oceny . [Bose, Oliveras, Edson, 2001]

wiedza zdobyta przez siebie!!!! o sobie!!! Samoocena – wiedza zdobyta przez siebie!!!! o sobie!!!

Technika samooceny z punktu widzenia zarządzania jest bardzo użyteczna dla każdej organizacji pragnącej rozwijać, doskonalić i kontrolować wprowadzanie koncepcji nowoczesnego zarządzania. Samoocenę należy jednak przeprowadzać w sposób ciągły, rzetelny, obiektywy, celem utrzymania dalszego rozwoju organizacji, identyfikacji nowych obszarów wymagających usprawnień.

Samoocenę należy przeprowadzać w sposób rzetelny, obiektywy – jej wynik ma powiedzieć, czym, kim rzeczywiście jesteśmy, a nie to, jak chcemy się widzieć

Ocena opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej. Zastosowanie procesu samooceny, w praktycznej działalności organizacji, przynosi szereg wymiernych korzyści, ponieważ ocena taka to: Zdyscyplinowane i usystematyzowane podejście do problemów poprawy działalności. Ocena opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej. Sposoby i kierunki szkolenia załogi w problematyce doskonalenia zarządzania. Metodyka do stosowania we wszystkich obszarach zarządzania – od poszczególnej jednostki organizacyjnej aż do całej organizacji. Sposób do porównania pracy poszczególnych komórek organizacyjnych organizacji. Sposób na porównanie osiągnięć organizacji w stosunku do firm konkurencyjnych. [Recha, 2009]

Prowadzenie samooceny przyczynia się do: poprawy środowiska pracy, zwiększenia efektywności procesów, lepszego, niż do tej pory zrozumienia oczekiwań klientów, do wzrostu zaangażowania i odpowiedzialności kierownictwa, pracowników poprawy ogólnego stylu zarządzania w organizacji, poprawy kultury jakości [Finn, Porter, 1994; Brown, van der Wiele;Achilleas i Anastasios]

Cztery podstawowe kategorie korzyści: uczenie się poprzez doświadczenie, funkcjonowanie w sposób bardziej skuteczny, transparentny, większe zaangażowanie w poprawę wydajności pracy, wzmocnienie współpracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami [Marienau, 1999]

Prawidłowy przebieg samooceny: Zdefiniowanie celu, jakiemu służy Otrzymanie pełnego poparcia ze strony kierownictwa Uwzględnienie specyficznych warunków, kultury organizacji Wybór ludzi do przeprowadzenia samooceny, umocowanie ich, nadanie uprawnień, przeszkolenie Przyjęcie odpowiedniej techniki i jej przestrzeganie Przeznaczenie odpowiedniego czasu Traktowanie samooceny poważnie Samokrytycyzm, obiektywizm

Proces samooceny WIZJA STANU DOCELOWEGO, WZORCOWEGO OCENA SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ SAMOOCENA DZIAŁANIA KORYGUJĄCE WYNIK SAMOOCENY OKREŚLENIE MOCNYCH I SŁABYCH STRON

Ograniczenia w stosowaniu: Lęk przed zmianą (samoocena to zmiana dotychczasowych sposobów oceny) Brak zdolności do poddania się ocenie oczami swoich pracowników, oczami innych Brak odwagi ze strony kierownictwa - brak gotowości na krytykę Przekonanie kierownictwa o nieomylności swoich decyzji Traktowanie samooceny jako kontroli, nadzoru „Skażenie” oceniających brakiem obiektywności Lęk pracowników przed konsekwencjami, lęk przed przełożonymi Brak sprzężenia zwrotnego Akcyjność

Samoocena będzie odgrywała coraz większą rolę w organizacji: Model EFQM, model Polskiej Nagrody Jakości, Model Pomorskiej Nagrody Jakości Modele korporacyjne, narzucane klientom, np. przez: Nestle, Coca-Cola, Boeing, Samsung, Philips… Organizacje sektora publicznego, model CAF

Miejmy nadzieję, że także na Pomorzu Pomorska Nagroda Jakości

Dziękuję za uwagę Achilleas K., Anastasios S. (2008), Marketing aspects of assurance systems. The organic food sector case, “British Food Journal”, Vol. 110, No 8. Bose S., Oliveras E., Edson W. M. (2001), How can self-assessment improve the quality of health-care, “QA Operations Research Paper”, Vol. 2, Iss. 4, September. Brown A., van der Wiele T. (1996), Quality management self-assessment in Australia, “Total Quality Management”, Vol.7, No 3. Finn M., Porter L.J. (1994), TQM self-assessment in the UK, “The TQM Magazine”, Vol. 6, No 4. Flynn B.B., Saladin B. (2006), Relevance of Baldrige Constructs in an International Context. A study of national culture, “Journal of Operations Management”, 11(4). Lisiecka K. (2006), Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej i RWTUV Polska Sp. z o.o., Katowice. Marienau C. (1999), Self-assessment at work: Outcomes of adult learners’ reflections on practice, “Adult Education Quarterly”, 49(3). Recha M. (2009), Samoocena organizacji, „Problemy Jakości”, Nr 9. Zaremba D., Crew T. (1995), Increasing involvement in self-assessment: the Royal Mail Approach, „The TQM Magazine”, Vol. 7, No. 2.