Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Metody kształtowania strategii KMN - tradycje korporacyjne Mity o dobrych KMN KMN istnieją tylko po to by zwiększać wartość dla akcjonariuszy (ale co z klientami?) „Dobre” KMN kierują się uniwersalnie dobrymi tradycjami (to czym się różnią?) KMN odnoszą sukces dzięki wspaniałym umiejętnością planowania strategicznego (historia zna wiele „przypadkowych” sukcesów) Jedyną rzeczą stałą w dobrych KMN jest ciągłość zmian (dobre KMN rygorystycznie trzymają się swoich określonych tradycji, zmieniają zaś produkty, procesy) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Najlepsze tradycje KMN Filozofia „i” zamiast filozofii „albo”= Więcej niż zysk Stymulowanie rozwoju z zachowaniem podstawowych tradycji Dopasowanie kulturowe (cultural fit) Metoda prób i błędów Wewnętrzny dobór kadr Producenci wendek zamiast rybaków Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Najlepsze tradycje KMN – Merck (dostępność leków w krajach biednych) Źródło: Andrew Jack, „European companies beat US’s on drugs for poor”, FT, June,16, 2008, p.15 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne (przykłady) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Korporacyjne tradycje - dobre nie sprawdzają się wszędzie American Express: Obsługa (a raczej służba) klientowi w wymiarze heroicznym Absolutna, globalna dostępność i wiarygodność usług Promocja indywidualnej inicjatywy kosztem procedur Świetnie się sprawdza w odpowiedni zdefiniowanym biznesie kart kredytowych Jest prostą drogą do katastrofy w przypadku kredytów hipotecznych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne - historia Walta Disney’a (Rob De Witt, Ron Meyer: „Synteza Strategii”. PWE, Warszawa 2007, str. 39-43) Okres Walta i Roya Disneya do 1971 r. dźwiękowe filmy animowane parki rozrywki gadżety 1971-84 - okres po Disney’u: brak nowych pomysłów spadek udziału w rynku kinowych do 4 % 1984-94 – okres Wellsa i Katzenberga: „Piękna i Bestia”, „Król lew” kasety video parki rozrywki również dla dorosłych 1994-02 – okres ekspansji: nabycie Capital Cities/ABC za 19,6 mld USD rozbudowa sieci własnych sklepów kooperacja ze studiem Pixar, która przyniosła sukcesy finansowe (np.. „Potwory i spółka”), ale uzależniła WD od know how partnera. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne przykład Dell’a (Wywiad z M. Dellem i K. Rollinsem, HBR, March, 2005, str.102 –111) „Dlaczego Kmart nie może zimitować Wall-Mart-u? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż strategii. Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga lat konsekwentnego i spójnego postępowania”. „Kluczem do naszego sukcesu są lata rozwoju DNA naszych zespołów, co nie może być zreplikowane na zewnątrz”. „Dell wyrósł poprzez coś w rodzaju darwinowskiej ewolucji polegającej na znajdowaniu luk w sposobach działania branży [komputerowej]”. Dell stawiał na innowacje oszczędzające koszty, a nie na doskonałe techniczne. Dell - rok założenia 1984, kapitał zakładowy 1 000 USD. 2004 r. - 53,000 zatrudnionych, kapitalizacja pow. 100 mld USD. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne a kryzys i zmiany w otoczeniu (Wywiad z R.Tillersonem, CEO ExxonMobil, FT, 9th March, 2009) Pytanie: Jak ExxonMobil przystosowuje się do nowego poziomu cen ropy (spadek z ok. 150 do 50 USD/baryłkę? Odpowiedź: Nie wprowadzamy żadnych zmian. Realizujemy nasz plan 30-letni. Pytanie: Czy ExxonMobil zamierza wykorzystać niskie ceny firm naftowych do przejęcia firm lub projektów. Odpowiedź: Dużo się zmienia w około. Jeszcze nie mam wyrobionego poglądu. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Czym nie są „wizjonerskie” KMN ? „Skamielinami biznesu” trzymającymi się uparcie utartych wzorów: potrafią stawiać wielkie, odważne i ryzykowne cele, zwłaszcza w zwrotnych momentach historii Wspaniałym miejscem pracy dla każdego: „wizjonerskie” KMN są jak sekty, albo jesteś cały ich albo Cię tam nie ma „Genialnymi wojownikami” niszczącymi konkurentów: „wizjonerskie” KMN koncentrują się na sobie i relacjach z klientami, wygrana w walce konkurencyjnej jest jedynie ubocznym produktem ww. działań Wspaniałymi maszynami realizującymi wizję założycieli: „wizjonerskie” KMN dochodziły do swoich wizji pracą i popełnianymi błędami, chociaż zawsze w końcu jakąś formułowały to często po wielu latach poszukiwań Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Czego nie robią „wizjonerskie” KMN (Collins J., „How the Mighty Fall” za: ,The Economist, 12th December, 2009) Nabywają inną dużą korporację chcąc w ten sposób zmienić swój główny profil działalności. Wprowadzają program radykalnych zmian kwestionujących dotychczasowe kompetencje i sukcesy. Podlegają ciągłej restrukturyzacji wszystkich istotnych obszarów działalności Wierzą w sukces za pomocą kompletniej nowych, i tak naprawdę nieznanych strategii (np. inwestycji w nowe technologie lub wejście na nowe rynki). Angażują gwiazdorskiego prezesa z zewnątrz, który nie stara się zrozumieć firmy a wierzy w swoje idee fix. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Dlaczego ludzie chcą pracować dla „wizjonerskich” KMN (Goffee Rob, Jones Garreth „Creating the Best Workspace on Earth” za: Harvard Business Review, May, 2013) 3 z 6 zasad „idealnego miejsca pracy” ustalonego w cytowanym badaniu jest zgodna wprost z zasadami „wizjonerskich” firm: Idealna firma jest świadoma swojej kultury, przyzwyczajeń w pracy a nawet reguł w zakresie stroju Idealna firma ma jakiś cel ponad wzrost wartości dla akcjonariuszy – cel z którym pracownicy mogą się utożsamiać Idealna firma wyznaje zasady, w które pracownicy mogą wierzyć Pozostałe trzy nie są z nimi sprzeczne (zasada swobodnego przepływu informacji, satysfakcji z dobrej roboty oraz premiowania odważnych innowacji). Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne - opłacalność Źródło: Collins, Porras, ”Built To Last”, str. 5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Efekt lojalności a wartość KMN Właściwi klienci Właściwi pracownicy Właściwi akcjonariusze Właściwi = akceptujący i kierujący się podobnymi zasadami Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Efekt lojalności a wartość KMN - korzyści z lojalności klientów (przykład firm brokerskich USA) Źródło: Reichheld, „The Loyalty Effect” str. 13 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Efekt lojalności a wartość KMN - korzyści z lojalności klientów - różne branże Źródło: Reichheld, Sasser, „Zero Deffection ...” HBR, Sept./Oct. 1990 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje KMN a wartość marki Źródło: Opracowanie własne na podst. FT, GlobalBrands, April 23, 2007 i Business Week, Raport Specjalny - 100 czołowych marek Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje KMN a wartość marki (2) Spośród 100 najbardziej wartościowych marek : mniej niż 10 nie jest nazwami firm (ale kilka z nich ma tylko 1 licząca się markę: Indesit - Zara) dopiero 33 na liście (Gilette) była kiedykolwiek przedmiotem przejęcia) Źródło: Opracowanie własne na podst. FT, GlobalBrands, May 22, 2012 p. 2 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne a planowanie strategiczne Tradycje korporacyjne stanowią „oś istnienia” KMN Planowanie strategiczne będzie zawsze odczytywane i implementowane przez pryzmat wypracowanych tradycji Chociaż wzrost wartości jest celem działania każdej KMN, to musi ona mieć jakiś swój własny sens istnienia akceptowany przez klientów, pracowników i akcjonariuszy. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Krytyka tradycji korporacyjnych jako źródła sukcesu Długotrwałość działalności nie oznacza wysokiej rentowności per se Sukces jest pojęciem relatywnym a nie absolutnym (vide przykład GM) KMN, które osiągnęły długotrwały sukces stanowią „statystyczną anomalię” Sukces jest efektem umiejętnego zarządzania ryzykiem a nie podążania za określoną, niezmienną formułą Źródło: Phil Rosenzweig, „The Halo effect, and other managerial delusions”, The McKinsey Quarterly, 2007/1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne a teorie zarządzania strategicznego McKinsey, na podstawie ok. 1000 ankiet z 250 korporacji określił 3 rzeczy, które przynoszą KMN sukces: Jasną odpowiedzialność pracowników Wizję rozwoju Kulturę korporacji („Management Practices that work”, McKinsey Quarterly, Sept. 2007) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 6 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Co tworzy wartość dla klienta ? Większość firm nabyła bardzo szczegółową wiedzę dotyczącą różnych analiz kosztów oferowanych usług i produktów ale bardzo niewiele potrafi zanalizować wartość dostarczaną klientowi. W każdej działalności występuje pewien zbiór kompetencji i zasobów, które są konieczne dla jej prowadzenia ale bardzo niewiele z nich może być wyjątkowo cenne dla klienta. Identyfikacja tych drugich jest absolutnie kluczowe. Hamel Gary, Prahalad C.K.,„Competing for the future”, pp. 205-206 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele tworzenia strategii KMN – szkoła zasobów Koncepcja „core competences” – kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada, gdzie: kompetencje = umiejętności + zasoby „Twarde” i „miękkie” aspekty strategii Korporacja jako dynamiczny organizm oparty na współzależnościach i współdziałaniu a nie jako luźna kombinacja jednostek (Obłój, str. 83-99) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – „core competences” Kluczowe kompetencje: unikalne cenne trudne do imitacji Rodzaje kluczowych kompetencji: materialne: np. lokalizacje, złoża surowców naturalnych prawne: licencje, patenty, koncesje organizacyjne i kulturowe: marka, organizacja pracy Kluczowe kompetencje muszą: występować na poziomie całej KMN, a nie jej poszczególnych jednostek pozwalać na tworzenie całych rodzin produktów Przykłady: Koźmiński, str. 78 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – przykład Canona i Intela Kluczowy zasób: Canon: technologia produkcji mechanizmów do biurowego sprzętu laserowego (drukarek, kopiarek) Intel: technologia produkcji mikroprocesorów Oba ww. są: unikatowe (technologie konkurentów są o wiele mniej efektywne) trudne do replikowania (dotyczą skomplikowanych procesów i rozwiązań technicznych) cenne (mają bardzo wiele zastosowań w szerokiej gamie produktów) Występują na poziomie całej KMN i pozwalają na tworzenie rodzin produktów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – przykład Nike i Olam (HBR, 2/2004, str. 50-61) Kluczowy zasób: Nike: technologia produkcji butów sportowych Olam (Nigeria, Singapur): zarządzanie ryzykiem kursowym i cenowym na afrykańskich rynkach surowcowych Oba ww. są: unikatowe (technologie konkurentów Nike są mniej efektywne, nikt nie dorównał Olamowi w efektywności zarządzania ryzykiem na rynkach surowcowych) trudne do replikowania (dotyczą skomplikowanych procesów i rozwiązań) cenne (mają bardzo wiele zastosowań w szerokiej gamie produktów: np. różne rodzaje obuwia, różne surowce naturalne strefy tropikalnej) Występują na poziomie całej KMN i pozwalają na tworzenie rodzin produktów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Szkoła zasobów – obszary, w których zaznacza się przewaga konkurencyjna KMN i w których poszukują one swoich „core competences” Potencjalne obszary korzyści skali: konieczne jest ponoszenie wysokich kosztów stałych np. sfera badań i rozwoju działania związane są z wysokim poziomem ryzyka, np. sfera reklamy i promocji Potencjalne obszary korzyści doświadczenia: produkcja masowa (zob. „krzywa uczenia się”) inne korzyści skali w ramach łańcuch tworzenia wartości Potencjalne obszary korzyści zasięgu: związane z ryzykiem walutowym związane ze zmiennością cyklu koniunktury Koźmiński, str. 83-94 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Szkoła zasobów – podsumowanie W coraz większym stopniu uznaje się, że kluczowym zasobem nie jest posiadanie jakiegoś pojedynczego czynnika produkcji (złoża, patentu, znajomości technologii) ale zdolność do ciągłego odkrywania nowych rozwiązań (technologii, zasad działania ale też złóż minerałów). Marka ma wtedy wartość rynkową, gdy stoi za nią rzeczywista kluczowa kompetencja wynikająca z tradycji korporacyjnych (vide Toyota vs General Motors). Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 7 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” biznesu naftowego PetroStrategies Inc. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe „Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów (dane w USD dla fikcyjnej korporacji naftowej) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe „Value chain” zaspokajania popytu na benzyny do samochodów (dane dla rynku USA) PetroStrategies Inc., dane dla największych korporacji naftowych, 2007 PetroStrategies Inc., dane dla rynku USA,2007 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wartość korporacji jako całości i jej części - łańcuch tworzenia wartości – „Value chain” Value chain – sekwencja powiązanych ze sobą czynności prowadzących do wyprodukowania przez nią wartości, której ostatecznym beneficjentem jest nabywca (Koźmiński, str. 61-62) Istotą value chain jest ocena każdego działania w KMN pod kątem przydatności dla klienta Koncepcja value chain umożliwia porównania efektywności pojedynczych działań pomiędzy KMN Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wartość korporacji jako całości i jej części - łańcuch tworzenia wartości – „Value chain” Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Outsourcing- obszary najczęściej outsourcowane Obsługa klienta Obsługa logistyczna (magazynowanie, kompletacja, dystrybucja) Produkcja Serwis Szkolenia Administracja(Burt,Dobler,Starling, „World Class Management. The Key to Supply Chain Managment”, McGrawHill, 2003, p. 309) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Outsourcing- obszary najrzadziej outsourcowane Badania i Rozwój Sprzedaż Produkcja specjalistyczna Zakupy Serwis specjalistyczny (Burt,Dobler,Starling, „World Class Management. The Key to Supply Chain Managment”, McGrawHill, 2003, p. 309 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain”- aspekty doskonalenia optymalizowanie funkcji (działań) elementarnych koncentracja na funkcjach związanych z „core competences” koordynacja między tymi funkcjami koordynacja zewnętrzna rozbudowa łańcucha tworzenia wartości w stronę dostawców i klientów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Value chain” i benchmarking - zastosowanie w praktyce 27 % firm w USA używa koncepcję łańcucha tworzenia wartości a 47% rozważa jej użwanie (Ernst &Young, 2003 Survey za Atrill, Laney, str 371) 53 % firm w USA używa koncepcję benchmarkingu a 36% rozważa jej użwanie (Ernst &Young, 2003 Survey za Atrill, Laney, str 373) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe