Strategia Błękitnego Oceanu Opr. Jan Andreasik

Jaki kolor ma twoja strategia ? 1.Twoja organizacja przeprowadza analizy przemysłu (branży) i stosuje te szacunki w budowaniu swojej strategii i tworzeniu planów biznesowych. 2.Segmentacja rynku jest przeprowadzona na podstawie analizy konkurencji. 3.Przychody ze sprzedaży są wypracowane dzięki produktowi i rynkom oraz zasobom alokowanym na podstawie segmentacji rynku. 4. W rozwoju strategii twojej organizacji wykonywane są zmiany dotyczące dylematu wyboru między niskim kosztem a dywersyfikacją. 5. Sednem twojej strategii jest dźwignia bieżących aktywów i umiejętności maksymalizacji stopy zwrotu z aktywów. 6. Twój zysk netto pochodzi głównie z obecnych produktów i usług na konkurencyjnym rynku. 7. Twój zarząd i właściciele mają wyznaczony jasny cel w konkurencyjnej strategii. 8. Istnieje potrzeba lepszej komunikacji twojej strategii organizacji biznesu w całej organizacji. 9. celem twojej strategii biznesowej jest przewaga konkurencyjna. 10. twój zarząd spędza najwięcej czasu na bieżących i operacyjnych działaniach.

Procedury Strategii Błękitnego Oceanu

Cykl przygotowywania strategii

Procedura 1: innowacja wartości

Innowacja wartości: Innowacja wartości jest tworzona w obszarze, w którym działania firmy korzystnie wpływają zarówno na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom. Oszczędności kosztowe są czynione przez eliminację i ograniczanie tych czynników, ze względu na które nasila się konkurencja w branży. Wartość dla nabywcy jest podnoszona poprzez wnoszenie i tworzenie elementów, których branża wcześniej nie oferowała. Z upływem czasu następuje dalsza redukcja kosztów, dzięki efektowi ekonomii skali osiąganemu w miarę jak rośnie skala wolumenu sprzedaży tego, co generuje najwyższą wartość.

Cena strategiczna Docelowy zysk Docelowy koszt Usprawnienia i Innowacje kosztowe partnerstwo Innowacja cenowa Model zyskowy strategii błękitnego oceanu

Procedura 2: Rekonstrukcja granic rynku Pułapki czerwonego oceanu: Podobnie jak inni definiuj swoją branżę i koncentruj się na tym, by być w niej najlepszym. Patrz na swoją branżę przez pryzmat ogólnie akceptowanych grup strategicznych. Koncentruj się na tej samej grupie nabywców, czy to zaopatrzeniowców, czy użytkowników, czy wpływowych środowisk opiniotwórczych. Określ gamę produktów i usług oferowanych przez swoją branżę. Zaakceptuj funkcjonalną lub emocjonalną orientację swojej branży. Formułując strategię koncentruj się na tym samym punkcie czasowym – często na aktualnym zagrożeniu ze strony konkurentów. Droga 1: przyglądaj się alternatywnym branżom- alternatywy: obejmują produkty lub usługi różne pod względem funkcjonalności i formy, ale oferowane w tym samym celu. Droga 2: przyglądaj się grupom strategicznym w branżach (grupy firm stosujących tą samą strategię) Droga 3: przyglądaj się łańcuchom nabywców. Droga 4: Przyjrzyj się ofertom komplementarnych produktów lub usług. Droga 5: przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców. Droga 6: zobacz perspektywę czasową (analiza trendów).

Procedura 3: Krzywa wartości

Przykład kanwy strategii

Szkicowanie kanwy strategii: 1. wizualne uświadomienie: Porównaj swoją firmę z jej konkurentami, szkicując kanwę strategii „taką jaka jest”. Zastanów się w czym należy zmienić twoją strategię.

2. Wizualne rozpoznanie: - rozpoznaj sześć dróg do stworzenia błękitnego oceanu, - zaobserwuj wyjątkowe korzyści wynikające z wykorzystania alternatywnych produktów czy usług, - zobacz jakie czynniki powinieneś wyeliminować , stworzyć lub zmienić.

3. wizualny kiermasz strategii: - naszkicuj kanwę strategii, „jaka ma być” na podstawie praktycznych obserwacji, - zaobserwuj jak na twoją alternatywną strategię zareagują klienci, konkurenci i nie-klienci, - wykorzystaj te obserwacje do zbudowania lepszej przyszłej strategii, „jaka ma być”.

4. Wizualna komunikacja: Przedstaw swoje poprzednie i przyszłe profile strategiczne na jednej stronie co ułatwi komunikację, - wspieraj tylko te projekty i posunięcia operacyjne, które umożliwiają twojej firmie wypełnić luki w aktualizacji nowe strategii.

Procedura 4: schemat czterech działań Który z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować ? Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży ? Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży ? Jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branżę należy stworzyć ?

Zredukuj Nowa krzywa wartości Wyeliminuj Stwórz Wzmacniaj

Kryteria skuteczności Kryterium punktu koncentracji (czynniki na które firma kładzie główny nacisk) Kryterium wyjątkowości Jasna, czytelna puenta , czyli przykuwające uwagę hasło reklamowe

Procedura 5: diagram eliminuj – redukuj - stwórz

Procedura 6: mapa pionier-wędrownik- osadnik Pionierami są te firmy lub w firmie te rodzaje działalności, które oferują bezprecedensową wartość. Osadnicy: firmy lub działalności, których krzywe wartości pokrywają się ze średnią branżową. Są uwięzieni w czerwonym oceanie. Wędrownicy: firmy lub działalności, które poszerzają krzywą wartości, dając klientom więcej za mniej, jednak nie zmieniają zasadniczo jej kształtu. Oferują wyższą wartość, ale nie jest to wartość innowacyjna. To firmy lub działalności, których strategie plasują się między czerwonymi i błękitnymi oceanami.

Pionierzy Wędrownicy osadnicy Dziś jutro

Procedura 7: mapa użyteczności dla nabywcy Mapa użyteczności dla nabywcy wskazuje wszystkie dźwignie, za które powinna pociągnąć firma , chcąc zaoferować nabywcom wyjątkową użyteczność. Mapa umożliwia menedżerom identyfikację pełnego spektrum obszarów użyteczności, które potencjalnie mogą zostać wypełnione przez produkt czy usługę.

Sześć etapów cyklu wrażeń nabywcy Dźwigni użyteczności Zakup dostawa użytkowanie dodatki utrzymanie zbycie Produktywność Klienta Prostota Wygoda Ryzyko Przyjemność I wizerunek Przyjazność Dla środowiska Mapa użyteczności dla nabywcy

Cykl wrażeń nabywcy: Zakup: Ile czasu zajmuje znalezienie produktu, jakiego potrzebuję ? Czy miejsce zakupu jest atrakcyjne i łatwo dostępne ? Jak bezpieczne są warunki zawarcia transakcji ? Jak szybko mogę dokonać zakupu ?

Dostawa: Ile czasu zajmuje dostawa produktu ? Jak trudne jest rozpakowanie i zainstalowanie nowego produktu ? Czy nabywcy muszą sami organizować sobie dostawę ? Jeśli tak to jak kosztowne i jak trudne jest to przedsięwzięcie ?

użytkowanie Czy produkt wymaga przeszkolenia lub pomocy eksperta ? Czy produkt jest łatwy do przechowywania w czasie, gdy nie jest używany ? Jak efektywne są właściwości i funkcje produktu ? Czy produkt lub usługa dostarcza dużo więcej możliwości niż wymaga przeciętny użytkownik ? Czy nie jest przeładowany różnymi „bajerami” ?

dodatki Czy do działania produktu potrzebujesz innych produktów lub usług ? Jeśli tak , jak kosztowne są to rzeczy ? Ile czasu wymagają ? Jakie problemy sprawiają ? Czy łatwo je dostać ?

Utrzymanie/serwis Czy produkt wymaga zewnętrznego serwisowania ? Czy łatwo go jest serwisować i unowocześniać ? Jak kosztowny jest serwis ?

zbycie Czy użytkowanie produktu powoduje powstawanie odpadów ? Czy łatwo jest pozbyć się produktu ? Czy istnieją prawne lub ekologiczne ograniczenia w bezpiecznym usuwaniu produktu ? Jak kosztowne jest usunięcie produktu ?

Prostota: w jakim stadium występują największe blokady prostoty ? Odkrywanie blokad użyteczności dla nabywcy (zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, utrzymanie, zbycie) Produktywność klienta: w jakim stadium występują największe blokady produktywności klienta ? Prostota: w jakim stadium występują największe blokady prostoty ? Wygoda : w jakim stadium występują największe blokady wygody ? Ryzyko : w jakim stadium występują największe blokady zmnmiejszania ryzyka ? Przyjemność i wizerunek: w jakim stadium występują największe blokady przyjemności i wizerunku ? Przyjazny stosunek do środowiska : w jakim stadium występują największe blokady przyjaznego stosunku do środowiska ?

Procedura 8: sięgaj poza istniejący popyt 1. Odrzucenie strategii koncentracji (na istniejących klientach) i strategii dywersyfikacji (dążenie do najdrobniejszej segmentacji rynku) – analiza rynku nie-klientów. 2. I-Warstwa: klienci są na krawędzi rynku. Są nabywcami, którzy z konieczności w minimalnym stopniu korzystają z tego, co branża oferuje, jednak mentalnie nie zaliczają się do jej klientów. (rynek zakonnic i zakonników dla kierunku fizjoterapia). 3. II-warstwa : ludzie odmawiający korzystania z tego co branża oferuje. To nabywcy, którzy zapoznali się z oferta branży jako opcją zaspokojenia ich potrzeb i odrzucili ją. (bardzo dobrzy absolwenci szkół średnich opuszczający Zamość). 4. III- warstwa: klienci, którzy nigdy nie myśleli o ofercie naszego rynku jako opcji dla siebie. (słuchacze Uniwersytetu III wieku).

Procedura 9: sekwencja strategii błękitnego oceanu Punktem wyjścia jest użyteczność dla nabywcy. Czy twoja oferta stanowi uwolnienie jakiejś wyjątkowej użyteczności ? Czy jest jakiś ważki powód , dla którego cała masa ludzi zechciałaby ją nabyć ? Jeśli tego brakuje, nie ma też potencjału na stworzenie błękitnego oceanu i nie warto w ogóle zaczynać. I tylko są dwa wyjścia : porzuć ten pomysł albo przemyśl wszystko jeszcze raz, aż dojdziesz do twierdzących odpowiedzi.

Użyteczność dla nabywcy: Czy twój pomysł na biznes zawiera wyjątkowy element Użyteczności dla nabywcy ? Przemyśl to Jeszcze raz Cena: Czy twoja cena jest przystepna dla masowego nabywcy ? Koszt: Czy jesteś w stanie zrealizować Swoje cele kosztowe i osiagnąć zyski przy swojej cenie ? Zastosowanie : Jakie są przeszkody we wprowadzeniu w życie twojego pomysłu na biznes ? Pomysł na Błękitny ocean

Rekonstrukcja granic rynku Analiza alternatywnych branż Analiza grup strategicznych Analiza łańcuchów nabywców Analiza ofert komplementarnych Analiza czynników funkcjonalnych i emocjonalnych Analiza perspektywy czasowej Koncentracja na szerokiej wizji, a nie na liczbach Szkicowanie kanwy strategii Zastosowanie schematu czterech działań Sięganie poza granice istniejącego popytu Analiza klientów Analiza nie-klientów Właściwa kolejność elementów strategicznych Użyteczność dla nabywcy Cena Koszt Zastosowanie

Indeks idei błękitnego oceanu Użyteczność: czy jest w tym wyjątkowa użyteczność ? Czy są jakieś wyjątkowe powody by kupic oferowany produkt ? Cena: czy cena jest łatwo akceptowalna dla masowych nabywców ? Koszt : Czy z naszą strukturą kosztów mieścimy się w koszcie docelowym ? Zastosowanie : czy odnieśliśmy się zawczasu do przeszkód w zastosowaniu ?