Kontroling projektów - W2 zarządzanie ryzykiem projektu Prowadzący: dr inż. Agata Klaus-Rosińska Materiały: dr inż. Ewa Marchwicka

Plan zajęć Przypomnienie pojęć z zakresu zarządzania ryzykiem w projekcie Wybrane metody identyfikacji ryzyka w projekcie Wybrane metody estymacji/oceny ryzyka w projekcie Wybrane sposoby reagowania na ryzyko w projekcie

1. Wprowadzenie do zarządzania ryzykiem w projekcie

Budżet na ryzyko to nie rezerwa kierownicza Rezerwa na „kryzysy” Budżet na plan zarządzania ryzykiem Tyle na pewno wydamy Koszty wynikające z zakresu projektu Donald Rumsfeld

Korzyści z zarządzania ryzykiem Zmiany w zakresie, budżecie czy terminie często chroniące przed klęską Wzmocnienie moralne zespołu – poczucie bezpieczeństwa Ochrona przed stratami, dzięki odpowiednim zabezpieczeniom Argumenty dla Sponsora projektu do wykorzystania środków dodatkowych Realne oszczędności wobec zarządzania kryzysowego

Definicja ryzyka projektu możliwość wystąpienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację projektu i osiągnięcie jego celu Ryzyko może być: pozytywne (szansa) negatywne (zagrożenie)

Części składowe ryzyka Zdarzenie – konkretne zdarzenie, do którego może dojść podczas realizacji projektu Okoliczności – czynniki, które inicjują zdarzenie Skutek – realny i mierzalny wpływ zdarzenia na projekt lub otoczenie

Atrybuty ryzyka prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia zdolność wczesnego wykrycia danego zdarzenia

potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P) WARTOŚĆ RYZYKA: -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (zdolność do wczesnego wykrycia)   Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P)

Rodzaje ryzyk Ryzyko projektu – ryzyko operacyjne, możliwość wystąpienia zdarzeń, które zakłócą pracę PM`a, zespołu i wpłyną na osiągnięcie celu projektu. Ryzyko produktu – ryzyko strategiczne, wynika z samego faktu realizacji projektu w organizacji, z wpływu projektu na interesariuszy.

Kategorie ryzyk Ryzyka techniczne – wydajnościowe, technologiczne, jakościowe Ryzyka organizacyjne – sprawność organizacji, usprawnienia, struktura, dostępność zasobów Ryzyka zewnętrzne – prawne, finansowe, tzw. „siła wyższa” Ryzyka zarządzania projektem – błędy w założeniach, błędnie skonstruowany harmonogram, budżet

PMBoK PRINCE2

Planowanie zarządzania ryzykiem Wybierz metody pracy z ryzykiem: kto w zespole jest za to odpowiedzialny budżet na zarządzanie ryzykiem (czas i pieniądze) metody identyfikacji narzędzia pomiaru progi dopuszczalności ryzyk formularze dokumentacji

2. Wybrane metody identyfikacji ryzyka w projekcie

Metody identyfikacji - propozycje Listy kontrolne Analiza SWOT Burza mózgów Fiszki Crawforda Metoda delficka Diagram Ishikawy

Typowe błędy w opisie ryzyk Zbyt ogólne Zdarzy się coś złego i będziemy mieli problem Opisujące tylko skutek końcowy Nie zmieścimy się w budżecie projektu Opisujące tylko zdarzenie Spali nam się serwer

Poprawny opis ryzyk Opis jest przejrzysty, klarowny i składa się ze zdarzenia oraz skutku: Spali nam się serwer, stracimy część danych z projektu, opóźni to projekt o 3 dni i wygeneruje dodatkowych 50 osobo-godzin pracy Można dodać okoliczności: Serwer ulokowany jest w siedzibie firmy, ma już 4 lata, ale jest regularnie serwisowany. Dane z komputerów są buckupowane w każdy piątek.

Lista kontrolna wiedza zebrana i nadal zbierana z dotychczas realizowanych projektów i operacyjnej działalności organizacji wskazuje miejsca, które mogą być okolicznością powstania ryzyka zawiera pytania zamknięte „tak” / „nie”

STRENGTHS – SILNE STRONY WEAKNESSES – SŁABE STRONY Analiza SWOT STRENGTHS – SILNE STRONY WEAKNESSES – SŁABE STRONY OPPORTUNITIES – SZANSE, OKAZJE THREATS – ŻAGROŻENIA, TRUDNOŚCI

Burza mózgów Zasady: jasno określamy cel i temat warsztatu grupa osób – optymalna liczba 5-9, najlepiej interdyscyplinarna potrzebny moderator pilnujący struktury warsztatu ograniczony czas: 20-30 minut zapisujemy WSZYSTKO zakaz krytyki zgłaszanych pomysłów i dyskusji nie autoryzujemy własnych pomysłów

Metoda Fiszek Crawforda Polega na zadawaniu poszczególnym uczestnikom grupy tego samego wcześniej przygotowanego pytania. Pytanie powtarza się kilka razy (5-10). Wymaga zebrania uczestników dobrze znających danych obszar problemu. Modyfikacją metody jest praca w zespole wirtualnym. Wielokrotność powtarzania tego samego pytania ma na celu sukcesywne pozyskiwanie coraz to nowego spojrzenia na to samo zagadnienie

Metoda Delficka Metoda oparta na opinii ekspertów uzyskiwanej na zasadzie „ugody” Prezentacja formularza. Anonimowe wypełnienie formularzy. Prezentacja wyników. Dyskusja ekspertów ze szczególnym uwzględnieniem największych różnic w wypełnionych formularzach. Ponowne anonimowe wypełnienie formularzy. Punkty 3-5 są powtarzane do momentu uzyskania porozumienia.

Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy dla ryzyka AUTORZY DRUKARNIA Małe doświadczenie w pisaniu Mają ważniejsze obowiązki Awaria maszyny Wadliwy wydruk Część prześle z opóźnieniem Będzie dużo korekt w treści Stary sprzęt Kiepskie farby Nie są zmotywowani finansowo Słaba obsługa komputera Niekompetentni drukarze Neurotyczny grafik Przekroczenie terminu zakończenia projektu Backup raz na tydzień Problemy z edycją grafiki Utrata danych z serwera Niezgodność formatów Wszystko trzymane na jednym FTP SKŁAD GRAFICZNY

Struktura Podziału Ryzyk (RBS) OPÓŹNIENIE PROJEKTU Brzydka pogoda Opóźnienia w przekazaniu terenu Wadliwe prace i przeróbki Nieodpowiednie metody prac budowlanych Brak sprzętu Niedostateczne doświadczenie wykonawcy Brak kompetentnego inspektora Niedostateczne kompetencje konstruktora

Czas na porządki – Rejestr ryzyk Zbierz wszystkie ryzyka Wyczyść te, które się powtarzają bądź w sobie zawierają Pogrupuj według kategorii Rozdziel zagrożenia i szanse Opisz „wyzwalacze” (trigery) ryzyk

3. Wybrane metody estymacji/oceny ryzyka w projekcie

Metody oceny ryzyka Jakościowe: oszacowanie ryzyka za pomocą metod nienumerycznych, pomagające zorganizować i uporządkować zidentyfikowane rodzaje ryzyk Ilościowe: mogą być stosowane, gdy ma się do dyspozycji odpowiednią liczbę danych statystycznych.

Jakościowa ocena prawdopodobieństwa Duże Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny jest realizowany w warunkach, które sprzyjają wystąpieniu zdarzenia. Średnie Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny projekt prowadzony jest w innych warunkach, lecz wystąpienie zdarzenia jest możliwe. Małe Zdarzenie nie występowało w przeszłości, warunki projektu nie sprzyjają jego zajściu, lecz nie można go zupełnie wykluczyć.

Jakościowa ocena skutków Określenie obszarów, w których występują skutki ryzyka: HARMONOGRAM, KOSZTY, JAKOŚĆ, WYMAGANIA 2. Określenie skali skutków w każdym z rozpoznanych obszarów KOSZTY Duże – przekroczenie budżetu projektu powyżej 20% Średnie – przekroczenie budżetu projektu o 10-20% Małe – przekroczenie budżetu projektu o 5-10% HARMONOGRAM Duże – wydłużenie czasu trwania projektu powyżej 2 miesięcy Średnie – wydłużenie czasu trwania projektu do 2 miesięcy Małe – wydłużenie czasu trwania projektu do 2 tygodni WYMAGANIA Duże – nieodebranie wyrobu przez klienta – niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami jest niemożliwa do usunięcia Średnie – możliwość reklamacji – niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami możliwa do usunięcia Małe – niezgodność możliwa do wykrycia i usunięcia w trakcie realizacji projektu

Mapa (macierz) ryzyka projektu Prawdop. Skutki Mało prawdopodobne Prawdopodobne Wysoce Małe MAŁE ŚREDNIE Średnie DUŻE Duże

Ocena ilościowa Zagrożenie 1 WO1 = 0,4 x 100 000 zł WO1 = 40 000 zł WO2 = 0,2 x 70 000 zł + 0,2 x 20 dni WO2 = 14 000 zł + 4 dni Wprowadzając przelicznik 9 000 zł / dzień WO2 = 14 000 zł + 4 x 9 000 zł WO2 = 50 000 zł Tak więc zagrożenie 2 jest większe niż Zagrożenie 1

Wybrane metody ilościowej oceny ryzyka Ankiety Analiza wrażliwości Analiza drzew decyzyjnych Symulacje (najczęściej Metoda Monte Carlo) - aby określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia - ankiety (przeprowadza się je wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), - analiza wrażliwości (pozwala na wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego projektu), - analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń mogących pojawić się w trakcie realizacji konkretnego projektu), - symulacje (najczęściej wykorzystuje się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia).

4. Wybrane sposoby reagowania na ryzyko w projekcie

unikanie przeniesienie minimalizacja akceptacja REAKCJE NA RYZYKO .

Unikanie ryzyka - zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem Przykłady: ograniczenie zakresu zwiększenie zasobów unikanie nieznanych podwykonawców wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań

  Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P)

Przeniesienie ryzyka - przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim; najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym Przykłady: ubezpieczenie gwarancje i rękojmie wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego

Minimalizacja ryzyka - działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu Przykłady: - przeprowadzenie większej liczby testów - prototypowanie •przeprowadzenie większej ni planowano liczby testów, aby wyeliminować wszystkie błędy z fazy realizacji •prototypowanie, które umożliwia wcześniejszą weryfikację wymagań użytkowników przed zakończeniem prac nad ostateczną wersją rozwiązania

Akceptacja ryzyka - zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategii postępowania z rykiem poza jego akceptacją – plany rezerwowe i/lub bieżące działania związane z ryzykiem

L.p. Ryzyko Reakcja 1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI. 2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją 3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI 4 Zewnętrzna firma błędnie oszacuje wartość projektu GUI i zażąda dodatkowych funduszy Przeniesienie. Zawarcie umowy fixed price znosi ryzyko. 5 Błędnie oszacowany koszt projektu Minimalizacja. Zostawić trochę funduszy na nieprzewidziane koszty. 6 Konflikty między pracownikami Minimalizacja. Wybrać do projektu osoby, które już ze sobą pracowały i nie miały w przeszłości konfliktów.

Rejestr ryzyk - przykład Zdarzenie Skutek P S P x S Nr WBS Podjęte działania Odpowiedzialny Status Wydłuży się programowanie Opóźnienie prac i wzrost kosztów 3 1 H2.2.3 Rezerwa budżetowa i czasowa dla zadania Arek - programista Klient będzie eskalował wymagania Wzrost kosztów i opóźnienie 2 6 H2.1.2 Zapisy w umowie PM Wystąpią problemy z akceptacją i odbiorami prac po stronie klienta Opóźnienie H2.2.5 H2.2.4 Zapisy w umowie Jacek - sprzedawca