Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Zarządzanie Potencjałem Społecznym ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Czym jest ZPS? To wszelkie działania polegające na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, nagradzaniu, karaniu i rozwoju. W ramach rozwoju odnosimy się nie tylko do formalnych awansów, ale także szkoleń i wzrastających kompetencji pracowników. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Jakie więc funkcje ma spełniać ZPS? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Funkcje ZPS Pozyskiwanie i alokacja pracowników Formowanie wydolności pracowników (kompetencje) Formowanie postaw i aktywizowanie (motywacja; zaangażowanie) Formowanie środowiska pracy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Dobór personelu i zarządzanie zasobami ludzkimi ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Dlaczego to jest ważne? „Poziom” reprezentowany przez organizację, czy raczej profesjonalizm organizacji zależy od zatrudnionych w niej ludzi Powodzenie i realizacja strategii organizacji jest uzależnione od doboru odpowiednich ludzi Istotny staje się więc dobór odpowiednich pracowników oraz odpowiednie nimi zarządzanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Proces ZZL jako środek do osiągania celów strategicznych Dobór Wprowadzenie do pracy Szkolenie i doskonalenie Ocena efektywności Wynagrodzenia i świadczenia Bezpieczeństwo pracy i zdrowie Strategiczne planowanie ZL Rekrutacja i redukcja ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Proces planowania strategicznego podlega różnym wpływom Otoczenie Związki zawodowe Globalizacja Przeprojektowanie (reengineering) Różnorodność Ustawodawstwo Restrukturyzacja Zmniejszenie rozmiarów ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Planowanie zatrudnienia Proces pozwalający na zapewnienie odpowiedniej liczby i rodzaju pracowników we właściwych miejscach w odpowiednim czasie Służy do przełożenia misji i celów organizacji na plan kadrowy, który umożliwi firmie realizację zadań ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Etapy planowania zatrudnienia Oszacowanie istniejących w danej chwili zasobów ludzkich oraz potrzebnych na przyszłość Raport z inwentaryzacji zasobów ludzkich Analiza zadań Opis pracy Opracowanie programu zaspokojenia przyszłych potrzeb tym zakresie Strategiczne kierunki rozwoju organizacji Popyt na usługi i wyroby organizacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Rekrutacja Źródło Zalety Wady Poszukiwania wewnątrz organizacji Niski koszt, poprawiają morale pracowników, kandydaci znają organizację Ograniczona podaż Ogłoszenia Można dotrzeć do wielu kandydatów Prowadzą do dużej liczby kandydatów bez kwalifikacji Rekomendacje pracowników Pracownicy znają organizację, można uzyskać dobrych kandydatów Mogą nie doprowadzać do zwiększenia różnorodności składu pracowników Publiczne agencje zatrudnienia Bezpłatne albo min. koszt Kandydaci mają raczej niższe kwalifikacje, niektórzy mogą mieć jednak wyższe Prywatne agencje zatrudnienia Mają wiele kontaktów, staranna selekcja Wysoki koszt Akademickie ośrodki zatrudniania Duża, zwarta liczba kandydatów Ograniczają się do podstawowych stanowisk ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Redukcja Opcja Opis Trwałe zwolnienia Trwałe zakończenie stosunku pracy wbrew woli pracownika Czasowe zwolnienia Czasowe zawieszenie stosunku pracy wbrew woli pracownika Nieodtwarzanie zatrudnienia Nieobsadzanie wakatów powstałych w wyniku dobrowolnych odejść lub normalnych przejść na emeryturę Przeniesienia Przeniesienia pracowników na równoległe lub niższe stanowiska Skrócenie tygodnia roboczego Praca prze mniejszą liczbę godzin w tygodniu lub w niepełnym wymiarze godzin Przyspieszone emerytury Stworzenie zachęt dla pracowników starczych lub z dłuższym stażem do przechodzenia na emeryturę Dzielenie się stanowiskiem Podział między dwóch pracowników zadań jednego pełnego etatu ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Jakie są metody dobierania kandydatów? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Metody doboru: CV List motywacyjny Testy pisemne Rozmowy kwalifikacyjne Assessment centre – ośrodek/centrum oceny ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Przykładowy proces rekrutacji Aplikacja on-line (wypełnienie formularza zgłoszeniowego; wysłanie CV) Testy „psychologiczne” on-line Testy analityczne w przedsiębiorstwie Rozmowa kwalifikacyjna 1 Rozmowa kwalifikacyjna 2 (P&G) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Assessment Centre Lepszy sposób weryfikacji kandydatów na stanowisko oferowane w pracy – badania zachowania kandydatów, ich umiejętności Etapy: Analiza stanowiska – gromadzenie wiedzy o niezbędnych kompetencjach, umiejętności i wiedzy koniecznych, by realizować obowiązki na danym stanowisku Stworzenie opisu stanowiska pracy – cel stanowiska, typowe obowiązki… itp. Wybór kluczowych kompetencji dla stanowiska ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Typowe zadania Assessment Centre Case study In – basket (e-tray) - ćwiczenie indywidualne polegające na analizie zbioru dokumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu działania Ćwiczenia grupowe ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Kompetencje Wiedza, umiejętności, doświadczenia i postawy, które będzie warunkować skuteczne (pożądane) zachowania Badania się występowania poszczególnych kompetencji u kandydatów oraz ich stopień natężenia wg skali: 1 – brak zachowań ujawniających kompetencje 2 – słabe przyswojenie kompetencji 3 – przeciętne przyswojenie kompetencji 4 – bardzo dobre przyswojenie kompetencji 5 – wzorcowe przyswojenie kompetencji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Profile kompetencyjne ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Najczęściej oceniane kompetencje podczas AC Umiejętność pracy zespołowy Skuteczne komunikowanie się Odporność na stres Zarządzanie konfliktem Umiejętność budowania kontaktu Umiejętność negocjacyjne Umiejętność argumentowania Inicjatywa Umiejętność rozwiązywania problemów ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Rekrutacja na stanowiska managerskie Zdolności przywódcze Zarządzanie i rozwój personelu Coaching Umiejętność perswazji Delegowanie odpowiedzialności ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Jak postępować na ćwiczeniach grupowych? Mów Postaraj się zapoznać z innymi kandydatami przed podejściem do zadania Argumentuj logicznie i zwięźle Nie narzucaj im swojego zdania Podkreślaj wspólny cel Daj innym dojść do słowa Nie krytykuj Rób krótkie notatki Kontroluj mowę ciała Zasugeruj kryteria uściślenia i oceny © mgr Adrianna Jednoralska

Wprowadzenie do pracy Aklimatyzacja nowo zatrudnionych pracowników Szkolenie w wykonywaniu pracy -> tzw. orientacja Typowe metody szkolenia: rotacja stanowisk, przydzielanie do pracy w charakterze praktykanta, szkolenie w warsztatach ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Co po studiach? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Jak należy postępować z ludźmi, by bardziej angażowali się w pracę? ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Dwa podstawowe podejścia Nurt naukowego zarządzania (Taylor i Ford) Nurt Human Resources (Mayo) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Czym jest motywacja? Motywacja to skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąć jakiś cel organizacyjny; skłonność ta uwarunkowana jest stopniem, w jakim podejmowany wysiłek pozwoli zaspokoić indywidualne potrzeby jednostki. Motywowanie służy kształtowaniu właściwych postaw, powoduje sprawne wykonywanie zleconych zadań, a także sprzyja rozwijaniu inicjatywy pracowników i ich pomysłowości. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Konieczny warunek istnienia procesu motywacyjnego Warunkiem uruchomienia procesu motywacyjnego jest istnienie napięcia motywacyjnego, czyli wewnętrzny stan niespełnienia połączony z gotowością do działania Siła motywacji zależy od: Postrzeganej atrakcyjności celu Subiektywnego przekonania o możliwości jego osiągnięcia ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Źródła motywacji: Nieuświadomione impulsy i konflikty wewnętrzne, Czynniki wewnętrzne, Popędy, Podniety, Dysonans poznawczy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Najbardziej znane teorie motywacji Wczesne teorie motywacji: Teoria Abrahama Maslowa Teoria X i Y Douglasa McGregora Teoria czynników higienicznych i motywacyjnych Fredericka Herzberga Współczesne teorie motywacji: Teoria trzech potrzeb David McClellanda ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Wczesne teorie motywacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE Abraham Maslow (1908 – 1970) SAMOREALIZACJA SZACUNEK AFILIACJA BEZPIECZEŃSTWO POTRZEBY FIZJOLOGICZNE ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Jak sobie radzić z potrzebami: potrzeby fizjologiczne Płace, oświetlenie, sanitariaty, temperaturę, posiłki, czystość, higiena, bezpieczeństwo miejsca pracy, ergonomia potrzeba bezpieczeństwa Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie rentowo- emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych, mieszkanie służbowe potrzeba przynależności Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania załogi, unikanie niezdrowej rywalizacji, wzajemne dopasowanie pracowników, demokratyczny styl kierowania, redukcja konfliktów potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie służbowe, samochód, prestiż organizacji, potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach, autonomia w pracy, partycypacja w zarządzaniu. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Douglas McGregor (1906 – 1964) Teoria X Teoria Y Przeciętny człowiek nie lubi pracować, ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kierować ich postępowaniem, kontrolować ich pracę a także karać, aby zmusić ich do wysiłku niezbędnego do osiągnięcia celów organizacji. Większość ludzi woli, aby nimi kierowano, gdyż woli unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje, a ich głównym pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa. Dla człowieka naturalny jest zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy, jak i zabawa i wypoczynek. Pracownicy sami potrafią kierować swoją pracą, kontrolować swoje wyniki, a stosowanie kontroli i kar nie jest właściwym dla nich środkiem osiągania celów organizacji. Realizacja powierzonych pracownikom zadań jest funkcją połączenia nagród z osiągnięciami. Ludzie chętnie przyjmują na siebie obowiązki, a wręcz poszukują ich. Pracownicy odznaczają się dużą kreatywnością i pomysłowością. We współczesnym społeczeństwie przemysłowym potencjał intelektualny pracowników jest wykorzystywany tylko częściowo. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) Dwie grupy czynników motywacji: Czynniki zewnętrzne (zwane inaczej czynnikami niezadowolenia lub czynnikami higieny). Czynniki wewnętrzne (tzw. czynniki zadowolenia lub motywatory). ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) Czynniki Higieniczne/Higieny Czynniki Motywujące świadczenia i wynagrodzenia, politykę firmy, relacje ze współpracownikami, środowisko fizyczne pracy (warunki pracy), nadzór (kierownictwo), bezpieczeństwo, pensję, status, warunki sanitarne, stosunki międzyludzkie, życie osobiste osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse, rozwój, wyzwania, różnorodność, możliwość kontroli własnej pracy, sama praca ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Przedstawienie rozkładu czynników oraz ich wpływ na zadowolenie pracowników ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Współczesne teorie motywacji ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

David C. McClelland (1917 – 1998) Teoria Trychotomii Potrzeb Potrzebę osiągnięć Potrzebę afiliacji (przynależności) Potrzebę władzy ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Potrzeba osiągnięć Osoby z wysoką potrzebą osiągnięć : Preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością zarówno za porażki, jak i za sukcesy. Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Potrafią kalkulować ryzyko i stawiać sobie ambitne, ale realne cele. Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania . ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Łańcuch Teorii osiągnięć BODZIEC (chęć wyróżnienia się w sytuacji konkurencyjnej) REAKCJA (motywacja – chęć osiągnięcia) KONSEKWENCJA (dążenie do lepszego wykonywania zadania) ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Potrzeba afiliacji Potrzeba przejawiająca się pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania, które wymagają kontaktów interpersonalnych. Lepiej czują się w gronie ludzi, którzy ich rozumieją, akceptują (przyjaciele). Przy brak zaufania lub wzajemna konkurencja jest duża odczuwają dyskomfort psychiczny. Osoby takie, nie powinny być liderami. Tendencja do ulegania wpływom innych, zwłaszcza osób, z którymi występuje więź emocjonalna, czy też darzone są dużym szacunkiem. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Między potrzebą władzy a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Potrzeba władzy Pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy zajmują stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. Nie są dobrymi partnerami w zespole. Osiągnięcie celów organizacji ma dla nich znaczenie drugorzędne. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Podział Potrzeby Władzy Potrzeba władzy społecznej Potrzeba władzy osobistej Wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Zaangażowanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie organizacyjne to – indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikacja z nią. Składa się z trzech komponentów: zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania i zaangażowania normatywnego. ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne – „W mojej organizacji czuję się jak w domu” – CHCĘ być w organizacji Zaangażowanie trwania – „Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu” – MUSZĘ być w organizacji Zaangażowanie normatywne – „Powinienem być lojalny” – POWINIENEM być w organizacji © Krzysztof Klincewicz ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork

Zadanie ©Marcin Darecki, Justyna Kulawik-Dutkowska, Ilona Szwedziak-Bork