Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 4 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Globalne” vs „narodowe” KMN „Wielkie koncerny międzynarodowe mimo wszystko zachowują swoją tożsamość narodową i to niezależnie od struktury własności i kapitału” Maciej Olex-Szczytowski, partner w Ernst & Young, Rzeczpospolita, 15 maja 2008 r., str. B11 Jeffrey Immelt, General Electric: „We’re an American company but in order to be successful we’ve got to win in every corner of the world”, FT, August 16, 2007, page 7 „Włochy potrzebują albo państwowego albo ponadnarodowego koncernu takiego jak Siemens, który służyłby za kotwicę dla handlowych i inwestycyjnych relacji z Chinami” usłyszał od swych partnerów włoski minister gospodarki – Giulio Tremonti, „Italy plans state investment fund to repel invaders”, The Wall Street Journal, April 4, 2011, p. 4. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Globalne” vs „narodowe” KMN – przykład Allianza „As a global financial services provider, our business is heavily affected by a variety of global, long-term issues”. „Allianz operates as an international insurer on almost every continent.” cytaty z oficjalnej strony www. „Zakład ubezpieczeń nie powinien różnicować klientów według kryteriów nie związanych z techniczno-ubezpieczeniowymi zasadami prowadzenia działalności.” par. 2 „Zasad etyki w działalności ubezpieczeniowej„, którymi Allianz chwali się na swojej, polskiej stronie www. Fragment z akcji mailingowej realizowanej przez Onet 15 listopada 2013 r Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

„Europejskie” vs „narodowe” KMN Badania dla najbardziej „otwartych” krajów UE pokazują, że wśród menedżerów ok. ¾ stanowią obywatele krajów macierzystych Kraje zdefiniowane jako otwarte to: Dania, Finlandia, Holandia, Norwegia, Szwecja, Szwajcaria i Wlk. Brytania Badania objęły 7 000 stanowisk w zarządach firm niefinansowych w latach 2000-2005 Wskaźnik udziału cudzoziemców wzrósł z 21 % do 24 % przez badane 5 lat Ruigrok Winfried & Greve Peter, „Does nationallity still matters?”, European Business Forum, Spring 2008, str. 19 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Czy globalizacja przekreśli różnice kulturowe? „[..] the promotion and maintenance of cultures rooted in their own traditions may be a sine qua non of continuing development of globalisation” Alfredo G.A. Valladao, „The twenty-first century will be American”, Verso, London-New York 1996, pp. 64 Globalizacja polega na uniwerslizowaniu czegoś (np. produktów, kultury), ale to coś musi najpierw powstać indywidualnie i najlepiej w jak najszerszym wyborze by mógł zadziałać mechanizm pozytywnej selekcji Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Kontekst kulturowy strategii KMN Wśród największych KMN jedynie dwie wywodzą swoje tradycje z dwu krajów: Royal Dutch Shell i Unilever W wielu branżach sukces wynika z owocnego połączenia cech narodowych z historycznymi kompetencjami KMN Moore Kevin, Amar David, „Does noationallity still matters?”, European Business Forum, Spring 2008, str. 15-16 Różnice kontekście kulturowym KMN najlepiej rozpatrywać porównując dwa ekstrema: USA i Japonię Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Najbardziej znane modele analizujące wymiar kulturowy KMN Model “7 Kultur Kapitalizmu” opublikowany w 1993 przez Trompenaars’a and Hampden-Turner‚a (dalsza część prezentacji jest w znacznym stopniu oparta na tej książce), skorygowany i rozwinięty w 1997 r. w książce: “Riding the Waves of Culture” Model Hofstede’a: 5 Wymiarów Kultury Model Hall’a: 3 Wymiarów Kultury Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Ostrzeżenie na początek Dla każdego wymiaru kultury, który zdefiniowali Trompenaars i Hampden-Turner podali oni przykłady narodów mających silne preferencje dla określonych zachowań. Należy jednak pamiętać, że ludzie są jednostkami, których zachowania warunkuje nie tylko narodowość ale i inne czynniki. Modele analizujące kultury narodów są par excellance generalizacjami nie biorą pod uwagę różnic pomiędzy sub-kulturami, ludźmi o różnym statusie społecznym i wywodzących się z różnych generacji w obrębie tego samego narodu. Jest to zastrzeżenie szczególnie istotne w dobie globalizacji, w której jednostka jest poddawana wielorakim bodźcom. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Kontekst kulturowy strategii KMN - sens istnienia KMN Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Amerykańska wizja KMN Komentarz Petera F. Druckera do książki Alfreda P. Sloana, wieloletniego CEO i twórcy potęgi GM: „To prawdopodobnie najbardziej odhumanizowany pamiętnik jaki napisano. Najwyraźniej taka była intencja [autora]. (…) pokazuje tylko jeden wymiar: zarządzanie firmą tak, żeby była skuteczna, zapewniała miejsca pracy, kreowała rynki zbytu i osiągała zysk. W świecie Sloana nie ma takich wymiarów jak rola firmy w społeczeństwie, życie w pracy (a nie tylko zarabianie na życie), firma jako sąsiad czy firma jako ośrodek władzy” (Peter F. Drucker, „Concept of the Corporation, John Day,,New York, 1972, str. 305) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN – przykład Toyota vs American Automotive Żądanie do dostawcy: obniżka ceny o 20 % Odpowiedź dostawcy: nie damy rady Odpowiedź American Automotive: zmieniamy dostawcę Odpowiedź Toyoty: pomożemy Ci przeanalizować proces abyś mógł obniżyć koszty Ryzyka jednego i drugiego zachowania (Halbe, Artur, „Profesjonalne zarządzanie zakupami”, mat. własne.) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Kontekst kulturowy strategii KMN - podejście analityczne a holistyczne Proces tworzenia wartości KMN składa się z wielu elementów, które powinny być jak najgłębiej analizowane (USA) przykład karty oceny obsługi klienta w McDonalds Proces tworzenia wartości to umiejętne budowanie relacji z partnerami (Japonia) przykład skrzynki inicjatyw pracowniczych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Podejście analityczne - ocena obsługi klienta w Mc Donalds Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Kontekst kulturowy strategii KMN - rola jednostki Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN - długoterminowość relacji pracownik-organizacja Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN - rola szczęścia (przypadku) w sukcesie Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN - rola szczęścia (przypadku) w sukcesie - badania Sukces Źródło: PIMS, dane niepublikowane Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN - konsekwencje podejścia do roli jednostki Kryteria rekrutacji oparte o indywidualne zdolności (USA i Europa) vs. o wspólne tradycje i wartości (Japonia) Krótkookresowe (USA) vs. długoterminowe (Japonia) zaangażowanie pracowników Konkurencja (USA) vs. współpraca (Japonia) jako siła napędowa rozwoju Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Kontekst kulturowy strategii KMN – kto traktuje pracowników najlepiej? Źródło: Peggy Hollinger, „Evidence undermines Sarkozy’s populists’ mandate”, FT, May,14, 2009, Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN – czy model japoński jest lepszy od amerykańskiego? Zagraniczni inwestorzy są sfrustrowani niekompetentnymi zarządami i niskimi zyskami japońskich KMN (w marcu ’09 japoński indeks Nikkei osiągnął najniższy poziom od 26 lat) Carl Ghossn został pierwszym niejapońskim prezesem dużej KMN (Nissana) Gospodarka Japonii od połowy lat 90-ych znajduje się w stagnacji Michiyo Nakamoto, Kate Burgess, „Divedends to reap”, FT,July,3, 2008 W odpowiedzi na kryzys japońskie KMN zredukowały wydatki na B+R prawie do zera, podczas gdy w USA nawet GM, pomimo bankructwa utrzymał ich znaczący poziom Harding, Robin, „Warning on fall in Japan’s R&D”, FT, 16 Mar., 2009 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Kontekst kulturowy strategii KMN – Niemcy i USA a kwestia udziału pracowników Rozkład odpowiedzi manedżerów na pytanie o hierarchię ważności Źródło: „Boards behaving badly. Germany’s flawed corporate governance”, The Economist, August 8th, 2009 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Metody kształtowania strategii KMN - tradycje korporacyjne Mity o dobrych KMN KMN istnieją tylko po to by zwiększać wartość dla akcjonariuszy (ale co z klientami?) „Dobre” KMN kierują się uniwersalnie dobrymi tradycjami (to czym się różnią?) KMN odnoszą sukces dzięki wspaniałym umiejętnością planowania strategicznego (historia zna wiele „przypadkowych” sukcesów) Jedyną rzeczą stałą w dobrych KMN jest ciągłość zmian (dobre KMN rygorystycznie trzymają się swoich określonych tradycji, zmieniają zaś produkty, procesy) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Najlepsze tradycje KMN Filozofia „i” zamiast filozofii „albo”= Więcej niż zysk Stymulowanie rozwoju z zachowaniem podstawowych tradycji Dopasowanie kulturowe (cultural fit) Metoda prób i błędów Wewnętrzny dobór kadr Producenci wendek zamiast rybaków Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Najlepsze tradycje KMN – Merck (dostępność leków w krajach biednych) Źródło: Andrew Jack, „European companies beat US’s on drugs for poor”, FT, June,16, 2008, p.15 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne (przykłady) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Korporacyjne tradycje - dobre nie sprawdzają się wszędzue American Express: Obsługa (a raczej służba) klientowi w wymiarze heroicznym Absolutna, globalna dostępność i wiarygodność usług Promocja indywidualnej inicjatywy kosztem procedur Świetnie się sprawdza w odpowiedni zdefiniowanym biznesie kart kredytowych Jest prostą drogą do katastrofy w przypadku kredytów hipotecznych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne - historia Walta Disney’a (Rob De Witt, Ron Meyer: „Synteza Strategii”. PWE, Warszawa 2007, str. 39-43) Okres Walta i Roya Disneya do 1971 r. dźwiękowe filmy animowane parki rozrywki gadżety 1971-84 - okres po Disney’u: brak nowych pomysłów spadek udziału w rynku kinowych do 4 % 1984-94 – okres Wellsa i Katzenberga: „Piękna i Bestia”, „Król lew” kasety video parki rozrywki również dla dorosłych 1994-02 – okres ekspansji: nabycie Capital Cities/ABC za 19,6 mld USD rozbudowa sieci własnych sklepów kooperacja ze studiem Pixar, która przyniosła sukcesy finansowe (np.. „Potwory i spółka”), ale uzależniła WD od know how partnera. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne przykład Dell’a (Wywiad z M. Dellem i K. Rollinsem, HBR, March, 2005, str.102 –111) „Dlaczego Kmart nie może zimitować Wall-Mart-u? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż strategii. Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga lat konsekwentnego i spójnego postępowania”. „Kluczem do naszego sukcesu są lata rozwoju DNA naszych zespołów, co nie może być zreplikowane na zewnątrz”. „Dell wyrósł poprzez coś w rodzaju darwinowskiej ewolucji polegającej na znajdowaniu luk w sposobach działania branży [komputerowej]”. Dell stawiał na innowacje oszczędzające koszty, a nie na doskonałe techniczne. Dell - rok założenia 1984, kapitał zakładowy 1 000 USD. 2004 r. - 53,000 zatrudnionych, kapitalizacja pow. 100 mld USD. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Tradycje korporacyjne a kryzys i zmiany w otoczeniu (Wywiad z R.Tillersonem, CEO ExxonMobil, FT, 9th March, 2009) Pytanie: Jak ExxonMobil przystosowuje się do nowego poziomu cen ropy (spadek z ok. 150 do 50 USD/baryłkę? Odpowiedź: Nie wprowadzamy żadnych zmian. Realizujemy nasz plan 30-letni. Pytanie: Czy ExxonMobil zamierza wykorzystać niskie ceny firm naftowych do przejęcia firm lub projektów. Odpowiedź: Dużo się zmienia w około. Jeszcze nie mam wyrobionego poglądu. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Czym nie są „wizjonerskie” KMN ? „Skamielinami biznesu” trzymającymi się uparcie utartych wzorów: potrafią stawiać wielkie, odważne i ryzykowne cele, zwłaszcza w zwrotnych momentach historii Wspaniałym miejscem pracy dla każdego: „wizjonerskie” KMN są jak sekty, albo jesteś cały ich albo Cię tam nie ma „Genialnymi wojownikami” niszczącymi konkurentów: „wizjonerskie” KMN koncentrują się na sobie i relacjach z klientami, wygrana w walce konkurencyjnej jest jedynie ubocznym produktem ww. działań Wspaniałymi maszynami realizującymi wizję założycieli: „wizjonerskie” KMN dochodziły do swoich wizji pracą i popełnianymi błędami, chociaż zawsze w końcu jakąś formułowały to często po wielu latach poszukiwań Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Czego nie robią „wizjonerskie” KMN (Collins J., „How the Mighty Fall” za: ,The Economist, 12th December, 2009) Nabywają inną dużą korporację chcąc w ten sposób zmienić swój główny profil działalności. Wprowadzają program radykalnych zmian kwestionujących dotychczasowe kompetencje i sukcesy. Podlegają ciągłej restrukturyzacji wszystkich istotnych obszarów działalności Wierzą w sukces za pomocą kompletniej nowych, i tak naprawdę nieznanych strategii (np. inwestycji w nowe technologie lub wejście na nowe rynki). Angażują gwiazdorskiego prezesa z zewnątrz, który nie stara się zrozumieć firmy a wierzy w swoje idee fix. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Dlaczego ludzie chcą pracować dla „wizjonerskich” KMN (Goffee Rob, Jones Garreth „Creating the Best Workspace on Earth” za: Harvard Business Review, May, 2013) 3 z 6 zasad „idealnego miejsca pracy” ustalonego w cytowanym badaniu jest zgodna wprost z zasadami „wizjonerskich” firm: Idealna firma jest świadoma swojej kultury, przyzwyczajeń w pracy a nawet reguł w zakresie stroju Idealna firma ma jakiś cel ponad wzrost wartości dla akcjonariuszy – cel z którym pracownicy mogą się utożsamiać Idealna firma wyznaje zasady, w które pracownicy mogą wierzyć Pozostałe trzy nie są z nimi sprzeczne (zasada swobodnego przepływu informacji, satysfakcji z dobrej roboty oraz premiowania odważnych innowacji). Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne - opłacalność Źródło: Collins, Porras, ”Built To Last”, str. 5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Efekt lojalności a wartość KMN Właściwi klienci Właściwi pracownicy Właściwi akcjonariusze Właściwi = akceptujący i kierujący się podobnymi zasadami Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Efekt lojalności a wartość KMN - korzyści z lojalności klientów (przykład firm brokerskich USA) Źródło: Reichheld, „The Loyalty Effect” str. 13 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Efekt lojalności a wartość KMN - korzyści z lojalności klientów - różne branże Źródło: Reichheld, Sasser, „Zero Deffection ...” HBR, Sept./Oct. 1990 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje KMN a wartość marki Źródło: Opracowanie własne na podst. FT, GlobalBrands, April 23, 2007 i Business Week, Raport Specjalny - 100 czołowych marek Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje KMN a wartość marki (2) Spośród 100 najbardziej wartościowych marek : mniej niż 10 nie jest nazwami firm (ale kilka z nich ma tylko 1 licząca się markę: Indesit - Zara) dopiero 33 na liście (Gilette) była kiedykolwiek przedmiotem przejęcia) Źródło: Opracowanie własne na podst. FT, GlobalBrands, May 22, 2012 p. 2 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne a planowanie strategiczne Tradycje korporacyjne stanowią „oś istnienia” KMN Planowanie strategiczne będzie zawsze odczytywane i implementowane przez pryzmat wypracowanych tradycji Chociaż wzrost wartości jest celem działania każdej KMN, to musi ona mieć jakiś swój własny sens istnienia akceptowany przez klientów, pracowników i akcjonariuszy. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Krytyka tradycji korporacyjnych jako źródła sukcesu Długotrwałość działalności nie oznacza wysokiej rentowności per se Sukces jest pojęciem relatywnym a nie absolutnym (vide przykład GM) KMN, które osiągnęły długotrwały sukces stanowią „statystyczną anomalię” Sukces jest efektem umiejętnego zarządzania ryzykiem a nie podążania za określoną, niezmienną formułą Źródło: Phil Rosenzweig, „The Halo effect, and other managerial delusions”, The McKinsey Quarterly, 2007/1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tradycje korporacyjne a teorie zarządzania strategicznego McKinsey, na podstawie ok. 1000 ankiet z 250 korporacji określił 3 rzeczy, które przynoszą KMN sukces: Jasną odpowiedzialność pracowników Wizję rozwoju Kulturę korporacji („Management Practices that work”, McKinsey Quarterly, Sept. 2007) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe