NEGOCJACJE w handlu międzynarodowym Definicje, elementy, cechy, typy negocjatorów, konflikt, style, taktyki i techniki negocjacyjne

NEGOCJACJE - definicja sposób uzyskania od innych tego, czego chcemy sztuka dochodzenia do porozumienia satysfakcjonującego dla partnerów prezentujących początkowo odmienne stanowiska

NEGOCJACJE - definicja proces komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia lub sprowokowanie pozostałych uczestników negocjacji do podjęcia określonych działań proces przechodzenia dwóch stron od punktu, w którym dzieli ich problem – konflikt, do punktu, w którym osiągnęli porozumienie

NEGOCJACJE - definicja proces składania ofert i kontrofert, ustępstw i kompromisów, dzięki którym strony osiągają punkt, który uważają za najlepszy, jaki można osiągnąć dyskusja między dwoma lub więcej stronami, których celem jest likwidacja różnic interesów, aby uciec od sytuacji konfliktu, np. społecznego, politycznego, handlowego, gospodarczego

NEGOCJACJE - definicja zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia, gdy strony są związane interesami proces, w którym przeciwstawne stanowiska są łączone we wspólną decyzję

PODSTAWOWE ZASADY przeciwnik ma rację, ale tylko do pewnego stopnia i negocjator powinien wyznaczyć tę granicę celem negocjatora jest zadowolenie drugiej strony, bo zadowolony klient dąży do utrzymania kontaktów biznesowych negocjator powinien być uprzejmy bez względu na okoliczności, bo serdeczność działa na wszystkich pozytywnie i ułatwia osiąganie celu.

PRZEBIEG NEGOCJACJI 1. ETAP PRZYGOTOWANIA zebranie informacji o przeciwniku i jego otoczeniu zebranie informacji o samym sobie zaplanowanie negocjacji: ustalenie celu, kwestii spornych, celu negocjacji, wybór taktyki negocjacyjnej… działania organizacyjne: przygotowanie materiałów, zaplanowanie miejsca i czasu, przygotowanie zespołu negocjacyjnego

2. ETAP NEGOCJACJI faza wstępna: ustalenie zasad negocjacji i czasu trwania faza zasadniczych negocjacji 3. ZAKOŃCZENIE NEGOCJACJI podsumowanie ustaleń sporządzenie raportu ewentualne sporządzenie i podpisanie kontraktu

TYPOWE ELEMENTY NEGOCJACJI strony zaangażowane w proces negocjacji możliwość osiągnięcia porozumienia różnica interesów, postaw, systemów wartości oraz zachowań interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednej kwestii strony przystępują do negocjacji w sposób świadomy i dobrowolny

TYPOWE ELEMENTY NEGOCJACJI strony negocjacji zachowują suwerenność w swoich decyzjach, posiadają swobodę w zakresie podejmowania decyzji oraz przystąpienia do rozmów, a także wyboru strategii i technik negocjacyjnych w czasie trwania negocjacji strony przekazują sobie informacje, w celu obrony własnego stanowiska lub w celu osłabienia argumentacji rozmówcy w trakcie rozmów jedna ze stron przedstawia swoje propozycje, żądania, oczekiwania, po czym druga strona je ocenia, wyraża na nie zgodę lub przedstawia kontrpropozycje

dobrze sformalizowane jasne: CECHY NEGOCJACJI dobrze sformalizowane jasne: wiadomo, kto jest stroną konfliktu strony jasno i wyraźnie wypowiadają jakie są ich oczekiwania, na co mogą się zgodzić, a na co nie jasno określone są zasady postępowania w przypadku impasu oraz fiaska

CECHY NEGOCJACJI dobrze widoczne – dostępne są informacje o przebiegu negocjacji i sytuacji stron. mają na uwadze obustronną korzyść są uczciwe partnerzy traktują się rzetelnie i składają uczciwe oferty, rzetelnie wywiązują się ze złożonych deklaracji

CECHY NEGOCJACJI przyjęte rozwiązania są względnie trwałe rozwiązania powinny uwzględniać szerszy kontekst, muszą mieć sens koszt negocjacji i rozwiązań nie może przekraczać ich pozytywnych efektów (koszt<efekt pozytywny).

WARUNKI NEGOCJACJI KWESTIE SPORNE CHĘĆ POROZUMIENIA WSPÓLNY CEL WSPÓLNY INTERES

STRONY NEGOCJACJI KUPUJĄCY SPRZEDAJĄCY ZESPOŁY NEGOCJACYJNE: (im więcej osób, tym gorzej KIEROWNIK ZESPÓŁU RZECZNIK ANALITYK TŁUMACZ SPECJALISTA OD MOWY CIAŁA

CECHY NEGOCJATORA prawda/mit??

CECHY NEGOCJATORA prawda/mit??

CECHY NEGOCJATORA prawda/mit?? ideał posiada niezwykłe zdolności umysłowe, najmądrzejszy nie okazuje emocji miły niezwykle chytry bez względu na okoliczności potrafi zachować poker face

CECHY NEGOCJATORA decyzyjny skuteczny w działaniach efektywny w dążeniu do celu kompetentny w sferze sedna sprawy posiada wiedzę ogólną, obycie, zna języki obce poszerza posiadana wiedzę posiada umiejętność prostego mówienia o rzeczach złożonych szanuje czas – nie przystąpi do negocjacji jeśli czasu jest za mało! skupia się na rzeczy najważniejszej w danym momencie

CECHY NEGOCJATORA nie stara się dominować wiedzą, często ją ukrywa stosując manipulację nie obawia się ryzyka dba o dobra reputację jest cierpliwy i potrafi słuchać uważnie obserwuje starannie przygotowuje etap przednegocjacyjny jest odpowiedzialny za efekty porozumienia

CECHY NEGOCJATORA wzbudza uznanie, szacunek i aprobatę wykorzystuje nowoczesne techniki czerpie przyjemność i satysfakcję z wykonywania czynności służbowych wykorzystuje szanse rozwoju osobowości i kompetencji zawsze uwzględnia członków zespołu „nikt nie jest nieomylny” w działaniach zawodowych koncentruje się na interesach unika działań przesadnych, nie prowokuje samokontrola, konstruktywne wyrażanie niezgody zwiększony poziom intuicji, cierpliwości i śmiałości umiejętności analityczne i radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi

PREDYSPOZYCJE OSOBOWIŚCIOWE Negocjator…… PREDYSPOZYCJE OSOBOWIŚCIOWE spokój opanowanie swoboda i otwartość odporność na stres zdecydowanie

Rodzaje negocjatorów negocjator miękki – potrafi zrezygnować z własnych celów i liczy się z drugą stroną negocjator twardy – liczy się tylko dobro własnego zespołu negocjator „win-win” – nie rezygnuje z własnych celów, ale uwzględnia dobro przeciwnika negocjator gracz – na celu ma własne korzyści, ale potrafi stosować miękkie zasady negocjator ekspert – uznawany za znawcę 

Konflikt niezgodność interesów interakcja dwóch stron, w której mogą być naruszone zasady współżycia i ograniczona zostaje niezależność jedna strona zaczyna wykorzystywać drugą jedna strona zaspokaja własne pragnienia kosztem potrzeb drugiej

Konflikt/różnica zdań uczestnicy konfliktu są nieprzejednani niezdolni do uznania innego niż własny punkt widzenia

Formy konfliktu IMPAS PAT ZASTÓJ

Formy konfliktu IMPAS – brak zgody, co do jednego konkretnego PAT - rozmowy kurtuazyjne, brak przeświadczenia o możliwości w rozwoju porozumienia ZASTÓJ – frustracja, brak sensu dalszych rozmów, brak płaszczyzny porozumienia merytorycznego i towarzyskiego

Typy konfliktu INDYWIDUALNY DOTYCZĄCY JEDNEGO CZŁOWIEKA – np. ktoś chce zostać kierownikiem i zarabiać większe pieniądze , w zamian musi poświęcić swój wolny czas i komfort psychiczny – dylemat „coś za coś”. INTERPERSONALNY – dwie osoby pretendują do tego samego stanowiska lub mają odmienne poglądy na temat reorganizacji w firmie. MIĘDZYGRUPOWY – np. informatycy chcą wdrożyć nowy program dla księgowych a księgowi nie chcą i wolą pozostać przy starym (lekko unowocześnionym). MIĘDZYORGANIZACYJNY – obie firmy po podziale uważają, że budynek firmy należy do niej.

Fazy konfliktu FAZA I – krytyka, żal, roszczenia wobec drugiej strony, FAZA II – wymiana negatywnych oddziaływań, eskalacja - „abolutyzacja stanów emocjonalnych”, hamuje proces dostrzegania jakichkolwiek zalet u przeciwnika, działania stanowcze i mało konstruktywne FAZA III – zerwanie rozmów, powszechne głoszenie wrogości, jedna strona widocznie dominuje, najlepiej dożyć do kompromisu

Fazy konfliktu STADIUM UTAJNIENIA – nie ma jeszcze otwartego konfliktu, ale istnieje potencjalna przyczyna; STADIUM DOSTRZEŻENIA – występują jawne różnice; STADIUM REAGOWANIA – strony przejawiają negatywne zachowania emocjonalne (niechęć, zawiść, frustracja, irytacja); STADIUM DEMONSTRACJI – eskalacja konfliktu, który przybiera formę otwartą (kłótnie, walka, zerwanie współpracy); PO KONFLIKCIE – konflikt został rozwiązany. Oznacza to ulgę, ale i konieczność przeanalizowania jego powodów.

Negatywne aspekty konfliktu marnotrawstwo czasu i energii dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności i jakości pracy pogorszenie relacji interpersonalnych, absencja, wzrost płynności kadr niszczenie współpracy, spadek zaufania

Pozytywne aspekty konfliktu informacyjna - dostarcza informacji o nieprawidłowościach w zakresie funkcjonowania firmy oraz właściwościach ludzi, z którymi pracujemy motywacyjna – pobudza do aktywności przez konfrontację oraz eliminuje bariery organizacyjne innowacyjna – zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań

Psychologiczne zjawiska konfliktu chęć poniżenia i zniszczenia przeciwników, przekonanie o słuszności swojej sprawy i postrzeganie przeciwnika jako wroga, ograniczone możliwości rzeczowego widzenia sytuacji; gotowość do poświęceń i ponoszenia ofiary na rzecz obrony własnego stanowiska; silne emocje ograniczające możliwości adekwatnej percepcji sytuacji; dostrzeganie drobiazgów u przeciwnika; nie dostrzeganie agresywnych zachowań wobec drugiej strony.

Przyczyny konfliktu różnice w zakresie wyboru celów, różnice w zakresie metod zmierzających do osiągnięcia ustalonych celów, sprzeczność w zakresie postrzegania obowiązków i uprawnień związanych z funkcjonowaniem w roli, różnice w zakresie postrzegania i interpretacji faktów, dostęp do informacji, środków materialnych, decyzji personalnych, korzystanie z tych samych zasobów (samochodu, komputera, biura, pokoju, sekretarki), komunikacja interpersonalna – plotki, niedomówienia, oskarżenia,

Przyczyny konfliktu sztywna, wydłużona struktura komunikacyjna – powodująca rozgrywki na poszczególnych szczeblach oraz związane z tym znikanie informacji, system awansów przy braku jasnych kryteriów, różnice w zakresie poglądów, postaw, wartości ( stosunek do palenia, manipulacji ludźmi), różnice cech osobowości i przeżywanych uczuć (zawiść, upór, nadmierna podejrzliwość) przenoszenie różnych uczuć i napięć do pracy (konflikt w domu)

Jak zakończyć konflikt? zależy od jego poziomu i nasilenia struktura i kultura organizacji – sztywny regulamin sprzyja nasilaniu konfliktu) „akty unikowe” – negacja istnienia konfliktu, brak kontynuacji sytuacji konfliktowej, żartobliwe odpowiedzi unikanie odpowiedzialności? działania integrujące – dobre intencje, uściślenie zarzutów wsparcie osobiste, wspólnota celów – „jedziemy na tym samym wózku” podwójne normy przestrzegania zasad „źdźbła i belki” – inne zasady dla przeciwnika, a dla nas wybiórcze

Jak zakończyć konflikt? Koncepcja GRIT – stopniowe, odwzajemnione działania mające na celu redukowanie napięcia zapowiadamy pokojowe działania działania realizujemy nie zależnie od zachowania strony przeciwnej działania odwetowe podejmuje dopiero po trzeciej próbie mediacji, ale potwierdzamy charakter pojednawczy naszych działań przeciwnik odnosi wrażenie, że posiadamy ukryte wsparcie Wracamy do działań integracyjnych i kooperacji Taktyka – „asertywne stawianie granic”

Jak zakończyć konflikt? Taktyka – „asertywne stawianie granic” Prośba o zaprzestanie destrukcyjnych działań, instruktaż Stanowczo wyznaczamy granice zachowań i działań Określamy sankcje i stanowczo je wykonujemy Sposoby radzenia sobie z krytyka czy jest to faktyczne stwierdzenie, czy wypowiedź celowo przygotowana dla potrzeb dyskredytacji działania korygujące ignorancja obrona

Jak zakończyć konflikt? BATNA „najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia” by Roger Fisher i William Ury rozpatrzenie wszystkich możliwości i wybranie najlepszego wariantu najlepszy sposób postępowania zabezpieczający interersy każdej ze stron decyzja lub działania, które zastosujemy, gdy negocjacje zakończą się niepowodzeniem w trakcie negocjacji należy poznać najlepszą alternatywę przeciwnika każdą decyzje podejmowana w ramach negocjacji należy porównywacćdo najlepszej alternatywy brak BATNA jest źródłem słabości

Style, taktyki, techniki Negocjacje i techniki sprzedaży

Style negocjacyjne Współpraca Rywalizacja (wygrana-przegrana) Przystosowanie – podporządkowanie Unikanie Kompromis Manipulacja Rzeczowy Kooperacja (wygrana-wygrana)

Współpraca Zalety: Wady: traktowanie innych jako partnerów, nie wrogów współdziałanie dla wspólnego dobra – realizacji interesów obu stron przy minimalnych kosztach własnych Wady: najtrudniejsza strategia, wymaga uwzględnienia innego niż własny punkt widzenia, szukania czegoś, co zbliża (nie oddala), strategia wymaga twórczego, plastycznego, myślenia i założenia dobrej woli obu stron. Nie jest skuteczna jeśli druga strona ma zamiar realizować wyłącznie własne cele i wykorzystać naszą chęć współpracy.

Rywalizacja Wady Zalety krótkowzroczna, mało opłacalna, wysoki koszt emocjonalny – dużo negatywnych emocji, często prowadzi do destrukcji; patologia: „żeby inni mieli gorzej, niż ja”. Zalety w sporcie, czy w nauce mówi się czasem o „szlachetnej” rywalizacji. Zdarza się, że bywa twórcza (raczej rzadko)

Podporządkowanie Wady Zalety Zgadzanie się, uległość, konformizm w celu np. zapewnienia sobie tzw. „świętego spokoju”, dostarcza komfortu innym, a Ciebie może narazić na wykorzystywanie. poczucie niezadowolenia i krzywdy rośnie, czasem prowadzi do niezrozumiałego dla otoczenia wybuchu emocjonalnego i wysokich kosztów emocjonalnych. Zalety dla osób niepewnych siebie ta strategia dostarcza oparcia, poczucia bezpieczeństwa.

Unikanie Wady rozwiązanie problemu przesuwa się na później, sprawa pozostaje nie załatwiona. Zalety wycisza emocje, pozwala unikać otwartej konfrontacji, co jest korzystne w dwóch sytuacjach: gdy nie masz argumentów i nie jesteś przygotowany do obrony albo gdy są w tym momencie inne ważniejsze sprawy do załatwienia.

Kompromis Wady nikt nie jest całkowicie zadowolony. Strategia tylko fasadowo najlepsza. Zalety złoty środek: wszyscy są po części zadowoleni.

Manipulacja – ustępstwo  Od tego, w jaki sposób ustąpisz, może zależeć czy się przybliżysz czy oddalisz od swego celu. Ustępstwa powinny być: niewielkie – ludzie głównie dostrzegają fakt ustępstwa, mniej skupiają się na jego wielkości. Duże ustępstwo skłania do myślenia, że bardzo Ci zależy na porozumieniu. stopniowo malejące – malejące ustępstwa informują, że nie należy zwlekać z zawarciem porozumienia, bo zbliżasz się do kresu ustępstw i może nastąpić zerwanie negocjacji.

Manipulacja – ustępstwo  Ustępstwa powinny być: powolne z oporami – łatwe ustępstwo bywa niedocenione i zachęca do stawiania nowych żądań. nie ustępuj pierwszy w żadnych sprawach – osłabiasz swoją pozycję jako osoba ustępująca pierwsza w kwestiach zasadniczych. nie zwiększaj ustępstw pod koniec negocjacji – potrzeba szybkiego zakończenia negocjacji może spowodować, że jedna strona pod koniec będzie eskalować żądania, a druga ustępować. Możesz w ten sposób wiele stracić.

Manipulowanie czasem  negocjacje zawsze przebiegają w określonym czasie. czas jest wykorzystywany jako środek wywierania presji na rozmówcę, szczególnie w sytuacji, gdy zależy mu na szybkim uzyskaniu porozumienia.

Manipulowanie czasem  wchodzenie w szczegóły i analizowanie detali, oczekiwanie na instrukcję do dalszych rozmów, prowokowanie osobistych konfliktów, ciągłe odczytywanie protokołów, późniejsze rozpoczynanie, wcześniejsze kończenie, zmiany w składzie osób negocjujących itp.

Taktyki negocjacyjne 1. Sposób kierowania rozmową i przejmowania inicjatywy: taktyka „naszą drogą” – negocjator narzuca kierunek, w którym podążają rozmowy, wywiera presję na rozmówcach taktyka „cudzym śladem” – negocjator analizuje propozycje kontrahenta, przyjmuje je, o ile nie są sprzeczne z przyjętymi przez niego celami taktyka „donikąd” – negocjator przeciwstawia się zmianom i utrzymuje czasowy impas taktyka „zupełnie nową drogą” – nagłą zmiana omawianych kwestii, zwiększona aktywność negocjatora, zmniejsza emocjonalne wzburzenie

Taktyki negocjacyjne 2. Zadania, które mają spełnić: taktyki dominujące – wywierają presje psychologiczna, która pozwala na przejęcie kontroli nad rozmowami (manipulacja czasem i czasem, lekceważenie, agresja) taktyki kształtujące – przeciwnik poddał się presji, szansa na przyjęcie korzystnych rozwiązań (dobry i zły policjant, salami, rosyjski front) taktyki zamykające – zakończenie negocjacji, jednomysśnie rozwiązany główny problem (teraz albo nigdy, podział różnic)

Taktyki negocjacyjne 3. Sposób oddziaływania na przeciwnika: taktyka „rozmyślnego oszustwa” – fałszywe oświadczenia i faktów niezgodnych z rzeczywistością, kreowanie mylnego wyobrażenia o przedmiocie negocjacji taktyka „wojny psychologicznej: – zdominowanie przeciwnika, silna presja, przeciwnik dąży do jak najszybszego zakończenia rozmów, koncentruje się na cechach rozmówcy taktyka „presji pozycyjnej” – oczekiwania stron na bardzo nierównym poziomie, zdominownie przeciwnika, pozorne zerwanie rozmów, przyjmowanie własnych warunków bez konieczności ustępstw

Wybrane popularne techniki negocjacyjne technika złego i dobrego policjanta technika skubania technika pustego portfela technika imadła technika porucznika Columbo - wilka w owczej skórze technika drzwiami w twarz technika stopą w drzwi technika śmiesznych pieniędzy technika optyka z Brooklynu

Uwarunkowania kulturowe 1. CZAS 2. KONFLIKTY 3. MOWA CIAŁA 4. MANIERY: Japonia – talerz do góry i siorbiemy Chiny – nie jedz wszystkiego z talerza Etiopia – jedz palcami ale nie oblizuj ich Arabia Saudyjska – jedz tylko prawą ręką USA – widelec z ręki do ręki Indie – „tak” i „nie” 5. JĘZYK NEGOCJACJI

6. ŹRÓDŁA WIEDZY: rozmowy z przyjaciółmi przewodniki Internet filmy – Amerykanin w Paryżu, Uczta Babette (Dania), Ród Antonii (Holandia), La Historia Official (Argentyna), Kola (Czechy), Ziemia niczyja (Bośnia), Ambasady restauracje narodowe podstawowy kurs językowy

Wieczorem przed podróżą – lekkostrawny posiłek 7. STREFA CZASOWA: Wieczorem przed podróżą – lekkostrawny posiłek Zero % w samolocie i przed podróżą dużo wody wykorzystaj lot na sen przestaw zegarek w samolocie

Literatura R. Pałgan, Natura negocjacji handlowych, Wydawnictwo Gdańskiej Szkoły Wyższej, Gdańsk 2012.  Roy J. Lewicki, David M. Saunders, Bruce Barry, John W. Minton, Zasady negocjacji, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2008. H. Brdulak, J. Brdulak, Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2007. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2006. M. Głowik, Komunikacja niewerbalna w kontaktach interpersonalnych, Wyd. Promotor, Warszawa 2004. Komunikacja międzykulturowa w integrującej się Europie, red. k. Karcz, CBiE AE, Katowice 2004. G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000.