Katedra Logistyki i Transportu 14 zasad Toyoty Marek Ciesielski Katedra Logistyki i Transportu

Ludzie i partnerzy (9-11) (12-14) Ciągła poprawa Procesy (2-8) Ogólna koncepcja (1)

Odrzucony sposób myślenia: Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu. Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty.

Kraj Partnerzy Toyota Koszty Jakość Klienci

Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy. Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki. Mieć poczucie odpowiedzialności. Działać z wiarą we własne siły.

Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników ZASADA PRZEPŁYWY JEDNEJ SZTUKI (versus ,,partie oczekujące w kolejce”)

8 podstawowych rodzajów strat Nadprodukcja Czekanie (na dyspozycje) Zbędne przemieszczanie Niewłaściwe przetwarzanie Nadmierne zapasy Zbędne ruchy Braki Nie wykorzystana kreatywność

Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować – najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje. Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich powstania. Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji. Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju ludzi.

Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji Zasada 3. Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję jest podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas”. Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów. Nie polegać na komputerowych harmonogramach produkcji i systemach śledzenia zapasów, lecz elastycznie reagować na codzienne zmiany popytu.

doprowadzi do przeciwieństwo Strata Muda Przeciążenie Muri Nierównomierność Mura doprowadzi do przeciwieństwo

Koncentracja na Munda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management. Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcji.

Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)

Warunek: minimalizacja strat przedstawiania produkcji Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu

Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka) Zasada 4. Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka) Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi i wyposażenia oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji – czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady szczupłego wytwarzania. Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach.

Standaryzacja Ulepszenie

Zasada 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości. Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości. Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły czy liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy (Jidoka). Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie rozwiązywania problemów oraz stosowanie środków zaradczych. Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć długoterminową produktywność.

Zasada 6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów gotowych. Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy. Posprzatac i unaocznić.

Seiri Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych Seiton Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu Seiso Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3) Shitsuka Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy

Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu Zasada 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od standardu. Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę robotnika od miejsca pracy. Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy, aby wspierać przepływ i „ciągnięcie”. Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki papieru – nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych.

Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię. Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną. Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować. Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu. Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.

Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza organizacji. Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi. Liderzy muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną koncepcję firmy i jej sposób prowadzenia działalności. Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym nauczycielem ogólnej koncepcji firmy.

Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat. Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji. Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy. Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć.

Znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści ale partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności).

Działanie w ramach keiretsu Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej − a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy.

jishuken Współpracę rozpoczynają małe zamówienia, które następnie systematycznie rosną.

Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako rozszerzenie własnej firmy. Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni. Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich osiąganiu.

Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu) Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera. Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych danych. Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.

Zasada 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości, potem szybko wdrażać decyzje (nemawashi) Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką, jeśli nie ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po dokonaniu wyboru posuwać się szybko, lecz ostrożnie. Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych rozwiązań ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich pomysłów i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy konsensusu, choć czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar, w którym poszukuje się rozwiązań, oraz wyznacza platformę szybkiego wdrażania decyzji, gdy zostanie już podjęta.

Organizacja ucząca się 5 Dlaczego?

Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen) Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera