Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 1 Bartłomiej Pawlak Dyrektor, Dział Doradztwa Biznesowego, Poufne Wszelkie.

Prezentacja na temat: "Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 1 Bartłomiej Pawlak Dyrektor, Dział Doradztwa Biznesowego, Poufne Wszelkie."— Zapis prezentacji:

1 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 1 Bartłomiej Pawlak Dyrektor, Dział Doradztwa Biznesowego, Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 Tel+48 22 557 70 00 Fax+48 22 557 70 01 www.ey.com/pl Ernst & Young Business Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i Wspólnicy sp.k. Rondo ONZ 1 00-124 Warszawa NIP: 525-23-14-195 KRS: 0000222114 Jak zwiększyć efektywność marketingową organizacji… i jak się do tego zabrać, żeby uniknąć swojego Waterloo?

2 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 2 W marketingu najdroższa jest niepewność…. Skąd marketing powinien czerpać wiedzę o swojej roli w firmie? Jak umieścić go w strukturze całej firmy, aby stał się integralnym elementem procesu, którego poszczególne ogniwa rozumieją się i ufają sobie nawzajem? W oparciu o jakie kryteria planować budżet marketingowy, aby nie był jedynie wypadkową wydatków z lat ubiegłych albo średnią dla sektora? Czy podjęte działania promocyjne, media plany, kampanie reklamowe, programy lojalnościowe, badania rynku spełniły zakładane cele w tym przyczyniły się do realizacji budżetów sprzedażowych? Jak mierzyć efektywność marketingu produktowego, a jak wizerunkowego? Jakie zadania stawiać przed marketingiem i jak go rozliczać?

3 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 3 Kto powinien być adresatem tych pytań? Członkowie Zarządu –dla których marka sprzedawanych produktów jest nadrzędną wartością, a budżety marketingowe związane z ich promocją stanowią istotny wydatek w ramach całej organizacji Szefowie Marketingu –którzy szukają jasnych kryteriów, pozwalających zrealizować nie tylko własną wizję lecz także w pełni rozliczyć się ze zrealizowanych budżetów, stawiając na pierwszym planie kryterium skuteczności działania Wszyscy Managerowie –mających poczucie, iż zarówno w posiadanych przez firmę markach, jak i zasobach finansowych, przeznaczanych na ich promocję drzemie niewykorzystany potencjał lub potrzeba weryfikacji, a nawet głębokiego przemodelowania.

4 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 44 Program zwiększania efektywności marketingu – cele: Zharmonizowanie funkcji marketingowo-reklamowych z pozostałą działalnością firmy. Diagnozy wymaga umocowanie marketingu w strukturze firmy, jego organizacja, formy działania, zarządzanie działem i komunikacja wewnętrzna -> możliwość spełniania oczekiwanych przez Zarząd funkcji marketingowych Analiza tworzenia budżetu marketingowego, kryteria, podział, struktura i wysokość wydatków w zestawieniu z celami, jakie ma realizować -> przygotowanie marketingu do pełnienia swoich zadań Przegląd wybranych pozycji kosztowych w budżecie poprzez analizę ilościową i jakościową działalności operacyjnej -> kompetencje poszczególnych zespołów, efektywność ich działań, zrozumienie potrzeb, zakres współpracy Wdrażenie/usprawnienie systemu ocen efektywności działań marketingowych, pozwalające mierzyć w sposób obiektywny i przejrzysty skuteczność poszczególnych działań marketingowych

5 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 55 Warto czasami wsadzić kij w mrowisko… ANALIZA HORYZONTALNA SKIEROWANA NA DOGŁĘBNĄ WERYFIKACJĘ ZAGDANIEŃ NA DANYM POZIOMIE ORGANIZACYJNYM STRATEGIA PRZEKROJOWA ANALIZA WERTYKALNA PRZEZ WSZYSTKIE POZIOMY ORGANIZACYJNE BUDŻETY i STRUKTURA ORG. IMPLEMENTACJA KONTROLA ETAP 4 MECHANIZMY KONTROLNE ETAP 3 REALIZACJA PROJEKTÓW MARKETINGOWYCH ETAP 2 ALOKACJAZASOBÓW ETAP 1 PLANOWANIESTRATEGICZNE

6 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 66 Harmonogram prac nad projektem Ustalenie Założeń izakresu projektu z Klientem ETAP 0 Wstępna diagnoza działań market- ingowych firmy Marketin- gowa karta wyników Przykładowy project management – oparty na metodologii Instytutu Zarządzania Projektem (The Project Management Institute), który publikuje wytyczne w zakresie zarządzania projektami w publikacji „Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide) Pozyskanie Informacji Analiza i weryfikacja Wstępne podsumowanie Analiza SWOT, Lista Prioryteto- wych działań i rekomendo- wanych rozwiązań ETAP 1 Planowanie strategiczne ETAP 2 Alokacja zasobów marketingo- wych ETAP 3 Implemen- tacja ETAP 4 Kontrola Poszczególne zadania w ramach każdego z czterech etapów prac ANALIZA HORYZONTALNA

7 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 7 ETAP „ 0”. WSTĘPNA DIAGNOZA DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH FIRMY CEL: Stworzenie szczegółowej mapy dalszych prac w ramach kolejnych etapów W oparciu o jaką wiedzę podejmowane są decyzje dotyczące budowy strategii marketingowej firmy? Czy i w jakim zakresie firma realizuje badania typu U & A w odniesieniu do własnego rynku, badania dotyczące wizerunku marek własnych vs. konkurencji, badania typu „retail audit”, dotyczące analizy sprzedaży w głównych kanałach dystrybucyjnych, badania pozycjonowania marek własnych vs. konkurencji, badania komunikacji? Czy i w jaki sposób firma przeprowadza badania satysfakcji klienta? Przykład: Credit Suisse – kompleksowa modernizacja oddziałów, McDonald’s – kanapka Arcy Deluxe

8 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 88 ETAP 1. PLANOWANIE STRATEGICZNE  Czy i jak strategia firmy definiuje zadania marketingowe?  Czy po stronie marketingu a także innych zespołów istnieje zrozumienie/współpraca przy wyznaczaniu celów strategicznych firmy? Gdzie pojawiają się ewentualne rozbieżności? Skąd wynikają?  Czy istnieją procedury komunikacji na bieżąco z Działem Marketingu w razie zmiany/korekty strategii biznesowej firmy – np. kiedy pojawia się „window of opportunity”?  Na podstawie jakich kryteriów formułowane są cele i zadania zespołu realizującego funkcje marketingowe? Przykład: Kampania launchingowa Play, Małe samochody prestiżowych marek Mercedes A Klasse, Audi A2, BMW 1 CEL Ocena roli marketingu w strategii biznesowej firmy Strategia Alokacja Implementacja Kontrola

9 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 99 ETAP 2. ALOKACJA ZASOBÓW MARKETINGOWYCH  Jak wygląda proces przygotowania budżetu (kryteria, zaangażowane zespoły, oczekiwania)?  Czy obecna struktura budżetu marketingowego zapewnia efektywną realizację wyznaczonych celów?  Kryteria doboru narzędzi, czy budżety poszczególnych produktów są skorelowane z ich fazą w Cyklu Życia Produktu (Product Life Cycle) z pozycją zajmowaną w ramach portfolio produktów?  Czy sposób w jaki tworzony jest budżet marketingowy sprzyja optymalizacji kosztów czy powiela nieefektywne wydatki z lat poprzednich?  Czy struktura organizacyjna marketingu w firmie odpowiada realizowanym działaniom, sprzyja osiąganiu wyznaczonych celów marketingowych oraz synergii w ich realizacji? Przykład: Reklama luksusowych butów marki N. CEL Weryfikacja struktury oraz wysokości budżetu marketingowego Ocena dotychczasowej metody przygotowywania budżetów marketingowych oraz zastosowanych narzędzi Strategia Implementacja Realizacja Kontrola

10 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 10 CEL Analiza jakościowa oraz ilościowa zasadności poszczególnych działań marketingowych oraz poniesionych w związku z tym kosztów ETAP 3. IMPLEMENTACJA Czy dany projekt marketingowy zakończył się oczekiwanym efektem? Czy oczekiwany efekt został zdefiniowany przed realizacją projektu? Na ile realizowane projekty promocyjne wpisują się w inicjatywy prosprzedażowe firmy? Na ile podejmowane inicjatywy marketingowe są adekwatne do pozycji konkurencyjnej organizacji/produktu w branży? Czy możliwa jest optymalizacji kosztów media planów przy zachowaniu podobnego efektu kampanii? Czy w zadawalającym stopniu wykorzystywany jest potencjał całej organizacji przy realizacji działań promocyjnych – podejście procesowe, współpraca międzydziałowa? Jaki jest wskaźnik zwrotu wydatków marketingowych, payback period itd.? Przykład: Heyah vs. Sami Swoi, Królewskie rządzi vs. Dębowe Mocne Strategia Alokacja Implementacja Kontrola

11 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 11 ETAP 4. MECHANIZMY KONTROLNE W jaki sposób definiowane są cele projektów marketingowych pod kątem mierzalności? Kto jest odpowiedzialny za przegląd zgodności wyznaczonych celów z osiągniętymi rezultatami? Czy podejmowane są działania naprawcze z związku z rozbieżnościami pomiędzy wyznaczonymi celami a osiągniętymi rezultatami? Czy funkcjonują procedury monitoringu wydatków marketingowych? Czy poniesione wydatki marketingowe są zgodne z budżetowanymi? Przykład: program lojalnościowy dużego koncernu, reklama jednego z największych miast w Polsce CEL Przegląd ryzyk w działalności marketingowej oraz analiza mechanizmów i narzędzi weryfikacji efektywności działań/wydatków marketingowych Strategia Alokacja Implementacja Kontrola

12 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 12 Marketing w dobie sprzedaży marek nie produktów Coraz więcej reklamowy milionerów: 280 firm wydaje w Polsce ponad 10 mln na samą reklamę, 50 wydaje ponad 50 mln złotych (bez internetu) Coraz szybciej rosną wydatki na marketing a ilość narzędzi i kanałów dotarcia multiplikuje się Coraz wyższe koszty dotarcia do ostatecznego odbiorcy Coraz bardziej wymagający ale też zamożny klient Coraz bardziej nasycony rynek Coraz większa konkurencja Wszyscy sprzedają produkty wysokiej jakości i liczy się coraz bardziej to jak sprzedajemy a nie co

13 Poufne Wszelkie prawa zastrzeżone - Ernst & Young 2007 D ORADZTWO B IZNESOWE 13 Dlaczego Napoleon przegrał pod Waterloo? Zabrakło przy nim wielu doświadczonych dowódców Wróg nauczył się jego taktyki i podstępów, unowocześnił technikę i sprzęt Cesarz miał mniejszą armię Padał deszcz Zabrakło wewnętrznej spoistości, szybkiej, sprawnej komunikacji, wzajemnego zrozumienia między tymi, którzy wydają rozkazy i polecenia i tymi, którzy dowodzą i mają wprowadzić je w życie… Waterloo było jedyną, realną szansą na powrót Napoleona do władzy…