Szkolenie realizowane w ramach projektu współfinansowanego przez UE z EFS: Kompleksowy system doskonalenia nauczycieli drogą do sukcesu szkół powiatu wołowskiego.

Prezentacja na temat: "Szkolenie realizowane w ramach projektu współfinansowanego przez UE z EFS: Kompleksowy system doskonalenia nauczycieli drogą do sukcesu szkół powiatu wołowskiego."— Zapis prezentacji:

1 Szkolenie realizowane w ramach projektu współfinansowanego przez UE z EFS: Kompleksowy system doskonalenia nauczycieli drogą do sukcesu szkół powiatu wołowskiego Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół NAUCZYCIELE PRACUJĄ ZESPOŁOWO

2 Bibliografia Komunikacja społeczna w świecie realnym, (red.) Marzena Baryluk, Mirosława Wawrzak-Chodaczek; John Steward, Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interpersonalnej; Zbigniew Nęcki, Komunikacja międzyludzka; Michael P. Nichols, Zatracona sztuka słuchania; Maria Król-Fijewska, Stanowczo, łagodnie, bez lęku czyli 13 wykładów o asertywności; Stefan Wlazło, Działanie zespołowe nauczycieli i kształtowanie kompetencji uczniów w działaniu zespołowym, Materiały z konferencji „Jakość ewaluacji – Jakość edukacji”, Kraków 2011 E. Korulska, Praca zespołowa? To nie takie trudne, [w:]”Sedno. Magazyn Dyrektora Szkoły” 5/2011 R. Cialdini, wywieranie wpływu na ludzi, GWP, Gdańsk 2009; P. Legutko, Sztuka debaty, czyli jak się nie dać, WAM, Warszawa 2009;

3 Podstawy prawne Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 21 maja 2001 r. w sprawie ramowych statutów publicznego przedszkola oraz publicznych szkół (Dz. U z 2001 r. Nr 61, poz. 624, z późn. zm.). Ten akt prawny stanowi, że zadania zespołów nauczycielskich określa statut szkoły. Są to między innymi następujące zapisy: 1) nauczyciele prowadzący zajęcia w danym oddziale tworzą zespół, którego zadaniem jest w szczególności ustalenie zestawu programów nauczania dla danego oddziału oraz jego modyfikowanie w miarę potrzeb; 2) dyrektor szkoły może tworzyć zespoły wychowawcze, zespoły przedmiotowe lub inne zespoły problemowo ‐ zadaniowe; 3) pracą zespołu kieruje przewodniczący powoływany przez dyrektora szkoły, na wniosek zespołu.

4 Podstawy prawne Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 7 października 2009 r. w sprawie nadzoru pedagogicznego (Dz. U. Nr 168, poz. 1324) zawiera załącznik określający konkretne wymagania wobec szkół i placówek, stanowiące podstawę prowadzenia ewaluacji zewnętrznej. Szczegółowe wymagania wskazują, że w ewaluacji zewnętrznej pozyskiwane będą informacje na temat zespołowego działania nauczycieli: 2.4. Procesy edukacyjne są efektem współdziałania nauczycieli: Nauczyciele współdziałają w tworzeniu i analizie procesów edukacyjnych. 4.1.Funkcjonuje współpraca w zespołach: Nauczyciele pracują zespołowo i analizują efekty swojej pracy […] wspólnie planują działania, rozwiązują problemy i doskonalą metody i formy współpracy.

5 Podstawy prawne Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 17 listopada 2010 r. w sprawie zasad udzielania i organizacji pomocy psychologiczno ‐ pedagogicznej w publicznych przedszkolach, szkołach i placówkach (Dz. U. Nr 228, poz. 1487) w § 19 zawiera zapis: 19.1. Planowanie i koordynowanie udzielania pomocy psychologiczno ‐ pedagogicznej uczniowi w przedszkolu, szkole i placówce, o której mowa w art. 2 pkt 5 ustawy, jest zadaniem zespołu składającego się z nauczycieli, wychowawców grup wychowawczych oraz specjalistów, prowadzących zajęcia z uczniem, zwanego dalej zespołem. § 19. 2. Zespół tworzy dyrektor przedszkola, szkoły […].

6 EFEKTY PRACY SZKOŁY Zale żą od: sposobu organizacji i zarz ą dzania szkoł ą, struktury, nauczycieli (stylu ich pracy, kwalifikacji), uwarunkowa ń ś rodowiskowych (m.in. domu rodzinnego, motywacji, tradycji …), ? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

7 Szkoła to: uczniowie, nauczyciele, rodzice, przyjaciele! Dobra szkoła = „zgrana” rada pedagogiczna - współpracuj ą ca, - wspieraj ą ca si ę, - mówi ą ca jednym głosem! Wszyscy maj ą wpływ na wizerunek szkoły w ś rodowisku! Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

8 Po co zespoły? Zespół dla zespołu = kółko wzajemnej adoracji = strata czasu! Zespół – sztuczny twór = pozorne działanie! Zespół naturalny – wynikaj ą cy z autentycznych potrzeb = profesjonalizm, efektywno ść ! Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

9 ZESPOŁY kierowniczy zadaniowe przedmiotowe Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

10 Zespół przedmiotowy: wspólne organizowanie ró ż nych wydarze ń sprzyjaj ą cych rozwojowi uczniów: wprowadzenie ciekawych, nowych metod nauczania, realizacja projektów, organizacja wydarze ń artystycznych, sportowych, konkursów, kształtowanie ś wiadomych postaw patriotycznych i obywatelskich, wskazywanie praktycznych aspektów nauki j ę zyków obcych poprzez planowanie uczestnictwa uczniów w działaniach wymuszaj ą cych posługiwanie si ę j ę zykiem obcym itd., wypracowanie w szkole autorskich, innowacyjnych i eksperymentalnych programów nauczania, współdziałanie w organizowaniu pracowni przedmiotowych i uzupełnianiu ich wyposa ż enia Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

11 Zespół zadaniowy: cel - „rozwi ą zywanie” problemów, działania wynikaj ą ze „stałych” potrzeb, z aktualnych problemów, mo ż e by ć powołany w ka ż dej chwili, mo ż e działa ć w okre ś lonym czasie lub stale, przynale ż no ść wynika z kompetencji. Np.: zespół ds. ewaluacji wewn ę trznej, zespół ds. wewn ą trzszkolnego doskonalenia nauczycieli planuj ą cego i organizuj ą cego szkolenia dla rady pedagogicznej czy okre ś lonych grup nauczycieli, zespoły ds. realizacji projektów uczniowskich o charakterze mi ę dzyprzedmiotowym czy ogólnoszkolnym, zespół przygotowuj ą cy wnioski do programów pomocowych UE, itp Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

12 Zespoły wychowawcze – ich zadanie to nie tylko planowanie pracy wychowawczej szkoły czy klasy na najbli ż szy rok. Czasem konieczne jest powołanie zespołu, który zajmie si ę okre ś lonym problemem, np. korzystaniem z telefonów komórkowych w szkole czy słab ą frekwencj ą na zaj ę ciach. Niezwykle wa ż ne s ą te ż zespoły planuj ą ce profilaktyk ę. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

13 Zespół do spraw pomocy psychologiczno-pedagogicznej Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

14 Zespoły samokształceniowe nauczyciele, cz ę sto nieformalnie, spotykaj ą si ę, aby doskonali ć swój warsztat pracy, wspiera ć w nauczaniu, rozmawia ć o tym, czego i jak uczy ć Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

15 Motywacja - „czynnik powoduj ą cy czyje ś działanie” (zach ę caj ą cy do działania, uzasadniaj ą cy czyje ś działanie). Motywowa ć – skłania ć kogo ś do robienia czego ś ; zach ę ca ć, mobilizowa ć. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

16 Dlaczego zespół? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

17 Praca zespołowa ( A. Sejhiewicz)- jest to podstawowa forma organizacji pracy przez któr ą rozumiemy okre ś lony stopie ń organizacyjnego zespolenia wykonawców w procesie pracy dla wykonania okre ś lonych zada ń. Praca zespołowa (B. House ) - to taki rodzaj działa ń zbiorowych gdzie wykonanie pewnych uporz ą dkowanych zbiorów czynno ś ci i operacji powierza si ę okre ś lonej grupie osób lub gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo zadania zlecone indywidualnie na ka ż dego z nich. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

18 Zespół mała grupa osób (do 10 osób) maj ą ca wspólny cel o uzupełniaj ą cych si ę umiej ę tno ś ciach grupa, której członkowie czuj ą si ę odpowiedzialni za rezultaty wspólnej pracy Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

19 Plan: Zespół Dlaczego warto pracować w zespole Przygotowanie pracy w zespole Wyznaczanie celów Podział kompetencji Ustalenie zasad pracy w zespole Etapy pracy w grupie Konflikty i kryzysy w grupie - co robić? Jak to wygląda w praktyce

20 Dlaczego warto pracować w zespole? wzrost współpracy i zaanga ż owania, wi ę cej nowych, lepszych pomysłów, grupa staje si ę cało ś ci ą (integracja), ró ż ne umiej ę tno ś ci, ró ż ne do ś wiadczenia, szersza wiedza członków, wspólna odpowiedzialno ść, synergia (2+2=5) a nawet ( 2+2>>5). Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

21 Przygotowanie pracy w zespole: Wyznaczanie celów pracy Podział kompetencji Ustalenie zasad pracy Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

22 Wyznaczanie celów pracy: Wspólny cel Nie ma wspólnego celu = nie ma zespołu Cel KMIOT (konkretny, mierzalny, istotny, osi ą galny, terminowy) Cel ogólny nadaje kierunek wyzwala energie wspiera rozwi ą zywanie konfliktów Cele szczegółowe miara post ę pów rozwijanie odpowiedzialno ś ci łatwiejsza komunikacja Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

23 Podział kompetencji: jasny podział ról zgodnie z predyspozycjami podział uwzgl ę dniaj ą cy wiedz ę i do ś wiadczenie Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

24 Cechy pracy zespołowej : współdziałanie czyli zorganizowane działanie zmierzaj ą ce do realizacji wspólnego celu współpraca współpartnerstwo mo ż liwo ść i ch ęć udzielenia sobie pomocy mo ż liwo ść ł ą czenia zawodów i specjalno ś ci mo ż liwo ść pełnienia funkcji w zale ż no ś ci od kwalifikacji, umiej ę tno ś ci, zdolno ś ci, aktualnych mo ż liwo ś ci (ch ę ci) zbiorowa odpowiedzialno ść za rezultaty pracy Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

25 Trzy grupy problemów zachodzących w zespole : Grupa I - czynno ś ci maj ą ce na celu okre ś lenie zada ń, czynno ś ci motywuj ą ce, mobilizuj ą ce do działania. czynno ś ci maj ą ce na celu okre ś lenie zada ń : podejmowanie inicjatyw poszukiwanie informacji pozyskiwanie informacji gromadzenie i przetwarzanie informacji diagnozowanie i analizowanie sytuacji diagnozowanie ś rodków, sposobów i metod działania Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

26 Trzy grupy problemów zachodzących w zespole, cd: wyra ż anie opinii o wszystkim ocena wszystkich i wszystkiego podejmowanie decyzji i rozwi ą zywanie problemów motywowanie i mobilizowanie poszukiwanie kompromisu utrzymanie ładu w zespole wypracowanie norm, wzorców, standardów integrowanie członków zespołu Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

27 Trzy grupy problemów zachodzących w zespole, cd: Grupa II - wypracowanie ideologii i spójno ś ci grupy wpływanie na zachowanie kształtowanie zachowania wpływa na prac ę zespołu wpływ na stopie ń odczuwanego przez członków zespołu zadowolenia, satysfakcji Grupa III - identyfikacja z grup ą - akceptacja współpracowników zespołu, lidera zespołu, przyj ę cie celów i zada ń postawionych przed zespołem, warunki pracy, metody Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

28 Zalety ( mocne strony ) pracy zespołowej : działanie, praca zespołowa pozwala uzyskiwa ć lepsze rezultaty ni ż praca jednostek ( synergiczny efekt działania zespołowego ) podniesienie wydajno ś ci pracy stworzenie warunków do wykorzystania indywidualnych umiej ę tno ś ci w interesie zespołu pozwala na wykonywanie ka ż demu członkowi zespołu tego co jest dla niego odpowiednie, dzi ę ki temu wzrasta zadowolenie z pracy zmniejsza si ę poczucie zale ż no ś ci od przeło ż onego Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

29 Zalety ( mocne strony ) pracy zespołowej : wzmacniaj ą si ę wi ę zy pomi ę dzy poszczególnymi członkami zespołu ( integracja), grupa staje si ę cało ś ci ą prowadzi do osłabienia fluktuacji a przez to obni ż a si ę koszty z tym zwi ą zane odci ąż a aparat kierowniczy od wykonywania zada ń w miar ę prostych, rutynowych, o niskim stopniu odpowiedzialno ś ci Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

30 Zalety ( mocne strony ) pracy zespołowej : umo ż liwia dokonanie korzystnego podziału pracy i daje mo ż liwo ść wzajemnej pomocy, grupowego rozwi ą zywania problemów ; ułatwia, przyspiesza, udra ż nia przepływ informacji i proces komunikowania si ę, wymian ę do ś wiadcze ń, ułatwia pokonywanie ró ż nic wynikaj ą cych z indywidualnych postaw, umo ż liwia wspólne tempo pracy, uaktywnia proces wzajemnej kontroli i samokontroli. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

31 Potencjalne wady pracy zespołowej: mo ż e prowadzi ć do konformizmu mo ż e pojawi ć si ę w zespole lider - samozwaniec wymuszaj ą cy na członkach grupy przyj ę cie postaw negatywnych zmusza do cz ęś ciowej rezygnacji z własnych ambicji na rzecz norm i warto ś ci funkcjonuj ą cych w zespole zespół potrzebuje wi ę cej czasu na podj ę cie decyzji lub rozwi ą zanie danego problemu ni ż indywidualny pracownik Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

32 Zasady pracy w zespole  jeste ś my „w zgodzie ze sob ą ”  mówimy o sobie, o swoich problemach ( komunikatem „ja”),  nie oceniamy,  nie krytykujemy,  nie o ś mieszamy,  nie poprawiamy wypowiedzi innych,  nie os ą dzamy,  słuchamy innych z uwag ą i szacunkiem,  pami ę taj o tajemnicy grupy,  szanujemy czas innych, Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

33 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

34 Zespół: Jest „nie rozwini ę ty” „formuje si ę ” Skoncentrowany jest na podziale ról testowanie zadani Sygnały rozpoznawcze: Przesadna grzeczno ść Zakłopotanie Nastrój miesi ą ca miodowego dominuje zale ż no ść od przywódcy zespołu Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

35 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

36 Sygnały rozpoznawcze: Sztywna komunikacja dominuje atmosfera konfliktu, rodzi si ę emocjonalny opór wobec lidera, wobec stawianych zada ń, metod, konflikt wobec wszystkiego Niewielkie osi ą gni ę cia w pracy Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

37 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

38 daje mo ż liwo ść kształtowania, spójno ś ci grupy,norm i zasad współ ż ycia, współdziałania, cho ć ci ą gle jeszcze na tym etapie wyst ę puje otwarta i dynamiczna wymiana pogl ą dów, wyodr ę bnia si ę to ż samo ść grupy, wsparcie Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

39 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

40 wszystkiego rodzaju problemy interpersonalne zostały rozwi ą zane, cele i zadania zostały zaakceptowane, zespół podejmuje działanie Odpr ęż enie, atmosfera pracy Uczucie zaufania Cele s ą osi ą gane Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

41 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

42 Etapy pracy w zespole – czyli co nas czeka? Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

43 Co zagraża zespołowi? Zebrania, przekl ę te zebrana Nie moja sprawa Rywalizacja mi ę dzy zespołami Konflikt Destruktywne wzory zachowa ń My ś lenie grupowe Nostalgia zespołowa Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

44 NAJCZ ĘŚ CIEJ NIE SZUKAMY RÓL, LECZ JE OTRZYMUJEMY Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

45 Typy zachowań w zespole: zachowania zadaniowe - pomagaj ą one zespołowi na ustalenie i realizacj ę wspólnych celów ( np. poszukiwanie informacji, pozyskiwanie informacji, zach ę canie do podejmowania decyzji, wypracowywanie norm, wzorów, stanowisk ) zachowania zespołowe - wzmacniaj ą, buduj ą harmoni ę i spójno ść zespołu ( np. motywowanie, nagradzanie członków zespołu, poszukiwanie kompromisu dla dobra zespołu, podtrzymywanie komunikacji wewn ę trznej ) (zachowania zadaniowe i zespołowe s ą potrzebne w zachowaniach zespołu ) Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

46 Typy zachowań w zespole: zachowania indywidualne - niepo żą dane działania powstaj ą ce w wyniku nie zaspokojenia potrzeb indywidualnych pracownika i przeszkadzaj ą ce zespołowi w osi ą gni ę ciu celu. ( np. dominacja, d ąż enie do zdobycia dominacji nad grup ą, agresja, atakowanie pozytywnych pomysłów, d ąż enie do zdobycia uznania, współczucie,pomoc, ch ęć zwrócenia na siebie uwagi, tworzenie frakcji lub podgrup, które b ę d ą atakowały grup ę i rozbijały j ą od wewn ą trz Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

47 Skuteczno ść pracy zespołu jest najwi ę ksza gdy mi ę dzy zachowaniami zadaniowymi i zespołowymi zachodzi czy istnieje wła ś ciwa proporcja a zachowania indywidualne s ą ograniczone do minimum Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

48 Konflikty i kryzysy  Konflikty osobowe zgrzyty leser, który nie wykonuje swojej cz ęś ci dominator  Kryzysy niezrozumienie celu zbyt odległy cel znu ż enie działaniem Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

49 Konflikty i kryzysy – co robić? Rozmowa w 4 oczy, lider osoba konfliktowa Motywacja członków Postawienie mniej odległych celów ( małe kroczki) Burza mózgów w zespole na temat przyczyny i sposobu rozwi ą zania problemu Eliminacja słabego ogniwa Rozwi ą zanie tego i zawi ą zanie nowego zespołu Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

50 Dobre rady zawsze w cenie Sze ść najwa ż niejszych słów: „Z przykro ś ci ą przyznaje, ż e popełniłem bł ą d” Piec najwa ż niejszych słów: „Jestem z Ciebie bardzo dumny” Cztery najwa ż niejsze słowa: „Jaka jest Twoja opinia?” Trzy najwa ż niejsze słowa: „Bardzo Ci ę prosz ę ” Dwa najwa ż niejsze słowa: „Dzi ę kuj ę Ci” Jedno najwa ż niejsze słowo: „MY” I ostatnie NAJMNIEJ WA Ż NE SŁOWO „JA” Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

51 Strategie na codzienność Strategia agresywna – charakteryzuje osoby skłonne do rozwi ą zywania problemów poprzez stosowania agresji fizycznej (bójki, przepychanki) i werbalnej (przekle ń stwa, poni ż anie, o ś mieszanie, krytykowanie) Strategia unikowa – stosuj ą j ą osoby, które w trudnych sytuacjach nie podejmuj ą wysiłków zmierzaj ą cych do rozwi ą zywania problemu: wycofuj ą si ę, ignoruj ą problem, zast ę puj ą my ś lenie o sytuacji trudnej fantazjowaniem, marzeniami, słuchaniem muzyki, ogl ą daniem telewizji, aktywno ś ci ą, fizyczn ą, si ę ganiem po u ż ywki, spotkaniami w gronie znajomych, a nawet odosobnieniem Strategia zadaniowa- wykorzystuj ą j ą osoby skłonne do rozwi ą zywania problemów bezpo ś rednio w sytuacji trudnej, podejmuj ą w tym celu konkretne działania. Prowadzi to cz ę sto do usuni ę cia napi ę cia emocjonalnego i osi ą gni ę cia wytyczonego celu (rozmowa z kim ś zaufanym, si ę ganie po odpowiedni ą literatur ę )

52 Konsekwencje doświadczanych trudności Brak umiejętności radzenia sobie ze stresem i rozwiązywania konfliktów, Kłopoty z samoregulacją, Brak poczucia bezpieczeństwa, zagubienie i niepewność, Agresja staje się strategią rozwiązywania problemów

53 Teoria frustracji - agresji teoria zgodnie, z któr ą przeszkody wyst ę puj ą ce na drodze do osi ą gni ę cia upragnionego celu zwi ę kszaj ą prawdopodobie ń stwo wyst ą pienia reakcji agresywnych eksperyment – Pokój z zabawkami Rogera Barkera, Tamary Dembo, Kurta Lewina (1941)

54 Czynniki zwiększające doznania frustracji: Dystans dziel ą cy nas od osi ą gni ę cia celu - im bli ż ej jeste ś my realizacji naszych zamierze ń, tym wi ę ksza jest nasza frustracja przy napotkaniu przeszkody (bardziej skłonni zareagowa ć agresj ą ) Mary Harris (1974) Kolejka Tendencje agresywne wzrastaj ą, gdy frustracja dotyka nas niespodziewanie lub gdy uwa ż amy, ż e do ś wiadczamy jej niesłusznie James Kulik i Roger Brown (1979) studenci telefonicznie zbierali datki na cele charytatywne, wynagrodzenie na zasadzie prowizji: gr.1 – rozbudzono oczekiwania du ż ych zysków, gr.2 – uprzedzono o mo ż liwo ś ci poniesienia fiaska

55 Skuteczność działania zespołu: Skuteczny zespół - to taki zespół, którego struktura, przywództwo i metody działania odpowiadaj ą wymaganiom jakie wymaga postawione przed tym zespołem zadanie. Cechy skutecznego zespołu Mac Gregora : przyja źń rozlu ź niona atmosfera prowadzenie szerokich dyskusji ale tematycznie zwi ą zanych z realizowanym zadaniem cele i zadania s ą zrozumiałe dla członków zespołu i s ą przez nich akceptowane zespół słucha krytycznych opinii przywódca nie dominuje nad pozostałymi członkami zespołu Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

56 Osiem ról lidera koordynator Realizatorrealizator wódz innowator poszukiwacz ź ródeł krytyk zespołu dusza zespołu skrupulatny wykonawca Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

57 Osiem ról lidera koordynator Jego cechy osobowo ś ci : : jest zrównowa ż ony, indywidualista, dominuj ą cy charakter, przynaglaj ą cy do działania. Role w zespole : kieruje procesem działania, prac ą zespołu, ustala cele i priorytety, wykorzystuje zdolno ś ci interpersonalne np. przy dyskusjach. Cenne umiej ę tno ś ci : koncentruje prac ę zespołu na jego działaniach, łagodzi trudno ś ci, podtrzymuje zespół w działaniach. Koordynator jako lider zespołu jest efektywny w kierowaniu zespołem ale nie zawsze odpowiada potrzebom zespołu. ) Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

58 Osiem ról lidera realizator Cechy osobowo ś ci : zrównowa ż ony, opanowany, preferuje stabilne struktury, jest efektywny i systematyczny w działaniu. Role w zespole : praktyczny organizator, okre ś la zadania i role organizatorskie, ustala logiczna drog ę post ę powania, wyja ś nia cele. Cenne umiej ę tno ś ci : koncentruje si ę na sprawach praktycznych, jest systematyczny w działaniu, charakteryzuje go upór w d ąż eniu do osi ą gni ę cia celu. Realizator jako lider zespołu pomaga w szybkim realizowaniu zada ń ale łatwo mo ż e przeoczy ć rozwi ą zania nie konwencjonalne i innowacyjne Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

59 Osiem ról lidera wódz Cechy osobowo ś ci : niespokojny, energiczny, impulsywny, jasno my ś l ą cy, rywalizuj ą cy z innymi. Role w zespole : kieruje zadaniem, nadaje kształt wynikom pracy zespołu, okre ś la metody i sposoby działania. Cenne umiej ę tno ś ci : interweniuje gdy zespół nie realizuje zadania, dostarcza energii zespołowi, prowadzi zespół do celu. Wódz jako lider zespołu potrafi prowadzi ć zespół do szybkich decyzji, jest efektywny w dziedzinach w których si ę specjalizuje, mo ż e by ć jednak postrzegany jako wykorzystuj ą cy zespół do firmowania własnych decyzji. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

60 Osiem ról lidera innowator Cechy osobowo ś ci : koncentruje si ę na najwa ż niejszych kwestiach, introwertyk, intelektualista. Rola w zespole : jest ź ródłem oryginalnych pomysłów, mo ż e wydawa ć si ę krytyczny przy rozwi ą zywaniu problemów, cz ę sto przyjmuje radykaln ą postaw ę. Cenne umiej ę tno ś ci : koncentruje si ę na najwa ż niejszych zagadnieniach, proponuje nowe koncepcje, nowe rozwi ą zania gdy zespół nie idzie do przodu. Innowator jako lider potrafi stymulowa ć zespół do działania ale jego d ąż enie do władzy mo ż e ograniczy ć inwencj ę zespołu. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

61 Osiem ról lidera poszukiwacz ź ródeł Cechy osobowo ś ci : zrelaksowany, entuzjastyczny, zrównowa ż ony, dominuj ą cy ekstrawertyk. Rola w zespole : zewn ę trzna informacja, gromadzi informacje, improwizator, reprezentacja grupy na zewn ą trz. Cenne umiej ę tno ś ci : wykorzystuje zdolno ś ci interpersonalne do rozwi ą zywania konfliktów i obni ż ania napi ęć w grupie. Poszukiwacz ź ródeł jako lider potrafi utrzyma ć poziom działania ale czasami wydaje si ę, ż e wa ż niejsze dla niego s ą kontakty zewn ę trzne ni ż praca w grupie.) Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

62 Osiem ról lidera krytyk zespołu Cechy osobowo ś ci : zrównowa ż ony, introwertyk, powa ż ny, krytyczny. Rola w zespole : zajmuje si ę trze ź w ą analiz ą, przyjmuje i interpretuje informacj ę, ocenia krytycznie wszystkich i wszystko. Cenne umiej ę tno ś ci : dba o zespół, nie podejmuje niekorzystnych decyzji, dba aby nic nie zostało pomini ę te. Krytyk zespołu jako lider prowadzi do szybkich efektywnych rozwi ą za ń ale jest krytykiem i mo ż e zburzy ć pewno ść członków zespołu Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

63 Osiem ról lidera dusza zespołu Cechy osobowo ś ci : zrównowa ż ony ekstrawertyk, nie d ąż y do dominacji, lojalny wobec zespołu, wyczulony na potrzeby innych. Rola w zespole : bazuje na komunikacji wewn ę trznej, podnosi morale zespołu, popiera i rozwija pogl ą dy innych, stanowi równowag ę do dominuj ą cych członków zespołu. Cenne umiej ę tno ś ci : buduje ducha zespołu b ę d ą c tego najlepszym przykładem, rozładowuje napi ę cia w zespole. Dusza zespołu jako lider jest znakomitym człowiekiem do budowania jedno ś ci w zespole, jest doskonały w zespole dojrzałym natomiast, dla zespołu niedo ś wiadczonego jest zbyt radykalny Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół

64 Osiem ról lidera skrupulatny wykonawca Cechy osobowo ś ci : niespokojny introwertyk, du ż e poczucie obowi ą zku, martwi si ę o przyszło ść. Role w zespole : wprowadza ład i porz ą dek, dotrzymuje terminów, realizuje plan działania, zwraca uwag ę na szczegóły Cenne umiej ę tno ś ci : sprawdzanie wyników pracy zespołu, podnoszenie jako ś ci wyników pracy zespołu, podnoszenie efektywno ś ci pracy zespołu. Skrupulatny wykonawca jako lider mo ż e by ć efektywny bo dba o wykonanie zada ń ale mo ż e nie doceni ć sił twórczych w zespole. Program Operacyjny Kapitał Ludzki. Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty. Działalnie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół