Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych Brian Tracy, Andrzej Blikle, Robert Kozak.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych Brian Tracy, Andrzej Blikle, Robert Kozak."— Zapis prezentacji:

1

2 Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych Brian Tracy, Andrzej Blikle, Robert Kozak

3 Zarządzanie bez kija i marchewki Andrzej Blikle przy współpracy R. Kozaka, L. Stafieja i A. Wojciechowskiej 24 kwietnia 2008

4 3© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Na świecie Toyota Sony Mazda Canon Honda Rover Motorola Ford Philips British Steel Industry Rolse-Roys (silniki lotnicze) Marynarka Wojenna USA Administracja Publiczna USA W Polsce Zelmer Molmo Łomianki ABB PL Polam Pabianice A.Blikle niektóre licea niektóre władze samorządowe niektóre komisariaty policji laureaci Krajowej Nagrody Jakości Zarządzanie bez kija i marchewki jest jednym z najważniejszych filarów zarządzania kompleksową jakością TQM

5 Dlaczego pracownicy odchodzą z pracy? 24 kwietnia 20084© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milinem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na poniższe pytania. 1.Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? 2.Czy mam do dyspozycji sprzęt niezbędny do wykonania pracy? 3.Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4.Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? 5.Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? 6.Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? 7.Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8.Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna? 9.Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej? 10.Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? 11.Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? 12.Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

6 24 kwietnia 20085© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Ludzie rozstają się z szefami, nie z firmą! Konkluzja z badań Gallupa:

7 24 kwietnia 20086© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki SAS Institute (największa spółka niepubliczna w dziedzinie oprogramowania osiągnęła wskaźnik rotacji poniżej 4%, gdy norma branżowa jest 20%, nie dlatego, że położyła nacisk na płace, ale dlatego, że zaoferowała interesującą pod względem intelektualnym pracę (…) oraz przyjazne środowisko pracy. Źródło: Harvard Business Review Polska, wydanie specjalne Motywacja, październik 2006

8 Archetyp kija i marchewki MARCHEWKA Miłe wydarzenie zapowiedziane i narzucone nam przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Pochwała przed frontem Wypłacenie premii uznaniowej Nagroda na Dzień Nauczyciela Zwolnienie z przymusowej pracy 24 kwietnia 20087© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Kijem może być pozbawienie marchewki Marchewką może być uniknięcie kija KIJ KIJ Niemiłe wydarzenie zapowiedziane i narzucone nam przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Nagana przed frontem Pozbawienie premii Pozbawienie nagrody na Dzień Nauczyciela Przymusowa praca

9 Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy 24 kwietnia 20088© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy E.Aronson, G.Wieczorkowska, Kontrola naszych myśli i uczuć Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania Alfi Kohn, Punished by rewards pisarz geografia

10 24 kwietnia 20089© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Postawa a zachowanie postawazachowanie kij i marchewka uczucia zgodnie z oczekiwaniami przeciwnie do oczekiwań zgodnie z oczekiwaniami pisarz geografia

11 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Słabi i silni -- przeciwnicy BRAK POZYCJI I SIŁY DzieciŻołnierzePracownicy rozkazy, zakazy, kontrola kije i marchewki pytania o pozwolenie POZYCJA I SIŁA RodziceDowódcyPrzełożeni Uczenie się posłuszeństwa Działanie z motywacji zewnętrznej Wymuszanie posłuszeństwa Stosowanie kija i marchewki

12 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Dwa w jednym przykład z życia wzięty Madryt wziął się za szkoły … za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach. Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007 Wzmocnienie chęci do używania telefonów Wzmocnienie niechęci do lekcji Najsłodsze są zakazane owoce Trudno polubić karę

13 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Zakres zastosowań kija i marchewki Przy pomocy kija lub marchewki można łatwo i szybko (!) zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego z jednym wyjątkiem: by polubił robić, to co robi. A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania

14 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Dwa źródła motywacji MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego Sport rekreacyjny Sport rekreacyjny Poznawanie prawdy Poznawanie prawdy Seks Seks Praca ochotnicza Praca ochotnicza MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian otrzymam marchewkę lub uniknę kija Sport zawodowy Nauka dla stopnia Prostytucja Praca niewolnicza Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika.

15 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Sprzężenie zwrotne przy motywacji zewnętrznej potrzeba marchewki lub uniknięcie kija wykonanie zadania STAŁE ZASPAKAJANIE POTRZEBY POWODUJE WZROST OCZEKIWAŃ marchewka lub uniknięcie kija nagrody motywują jedynie do zdobywania nagród

16 Główne psychologiczno-społeczne wady kija i marchewki 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki budują motywację zewnętrzną: pogoń za nagrodą, niszczą motywację wewnętrzną: pojawia się niechęć do wykonywanej pracy, są deklaracją braku zaufania, budują blokady komunikacyjne w tym pomiędzy przełożonym i podwładnymi, niszczą współpracę w zespole, …

17 Jeżeli nie kij i marchewka, to co? 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Relacje partnerskie i wspomaganie pracownika w budowaniu jego wewnętrznej motywacji

18 Kto (w Polsce) odchodzi od idei kija i marchewki 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Kilka przykładów: Andersen Business Consulting Grupa ITI Philip Morris Polska IBM Polska A.Blikle Polska Akcja Humanitarna Źródło: Harvard Business Review Polska, wydanie specjalne Motywacja, październik 2006

19 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Młodsi i starsi -- partnerzy CIEKAWOŚĆ WIEDZY DzieciŻołnierzePracownicy pytania i wątpliwości wspólna analiza problemów i ich przyczyn wspólne tworzenie środowiska współpracy przekazywanie obowiązków WIEDZARodziceDowódcyPrzełożeni Uczenie się samodzielności Budowanie własnej motywacji wewnętrznej Nauczanie samodzielności Wspomaganie budowania motywacji wewnętrznej

20 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej potrzeba działania działanie STAŁE ZASPAKAJANIE POTRZEBY POWODUJE WZROST OCZEKIWAŃ: oczekujemy (od siebie!) coraz ambitniejszych działań (w tym systemie nagrodą staje się nowe ambitne zadanie)

21 Narzędzia modelu partnerskiego rezygnacja z kija i marchewki, rezygnacja z kija i marchewki, życzliwość, życzliwość, empatia, empatia, asertywność: zgoda bez uległości + stanowczość bez przemocy asertywność: zgoda bez uległości + stanowczość bez przemocy aktywne słuchanie, aktywne słuchanie, asertywny dialog, asertywny dialog, asertywna dyskusja; komunikat ja asertywna dyskusja; komunikat ja rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał-wygrał, rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał-wygrał, inteligencja emocjonalna inteligencja emocjonalna 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Jak stwierdził w badaniach Instytut Gallupa, firmy stosujące model partnerski są bardziej konkurencyjne i zarabiają więcej pieniędzy.

22 Z czego trzeba zrezygnować? Np. z poglądu, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (samosprawdzająca się przepowiednia), z poglądu, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (samosprawdzająca się przepowiednia), z dozoru i kontroli na rzecz budowania odpowiedzialności (nie da się wszystkich upilnować), z dozoru i kontroli na rzecz budowania odpowiedzialności (nie da się wszystkich upilnować), z wszelkiego współzawodnictwa (współzawodnictwo zawsze niszczy zespół) – na rzecz współpracy, z wszelkiego współzawodnictwa (współzawodnictwo zawsze niszczy zespół) – na rzecz współpracy, z rankingów i porównywania pracowników między sobą, z rankingów i porównywania pracowników między sobą, z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród okolicznościowych i wszelkich innych metod korupcji słabszego – na rzecz dobrego wynagrodzenia, z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród okolicznościowych i wszelkich innych metod korupcji słabszego – na rzecz dobrego wynagrodzenia, z pochwał przed frontem – na rzecz spontanicznych wyrazów uznania, z pochwał przed frontem – na rzecz spontanicznych wyrazów uznania, … 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

23 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki PUŁAPKA bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania ? NIE! Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne

24 Archetyp słońca i deszczu 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Miłe konsekwencje Niemiłe konsekwencje autentyczne wyrazy uznania, ambitniejsze zadania, konkurencyjność na rynku, pójdziemy razem na lody, autentyczna integracja, awans stanowiskowy, firma się rozwija – zarabiamy więcej, premia z zysku (miseczka), asertywna ocena negatywna, rynek odrzuca nasz produkt – zarabiamy mniej, tracimy uznanie zespołu, tracimy uznanie szefa, umowne kary dyscyplinarne, niezdany egzamin, zwolnienie z pracy

25 Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką? 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę marchewka miseczka Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy,… Deklaracja partnerstwa i zaufania

26 Dlaczego kary dyscyplinarne nie są kijem? 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Nie są kijem, jeżeli ich podstawowym zadaniem jest ostrzeżenie pracownika, że może utracić stanowisko lub pracę.

27 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy? Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker

28 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Co to jest dobra praca? WspółpracaCooperation WartośćContent WybórChoice Zasada 3W (3C)

29 Czym jest przywództwo (Emmanuel Gobillot, The Connected Leader) 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Najważniejszą rolą lidera jest dostarczanie energii zespołowi. Aby dostarczać energii, trzeba zdobyć zaufanie zespołu. Aby je zdobyć, trzeba je wpierw okazać

30 Jeżeli chcesz zbudować statek nie zwołuj ludzi aby zbierali drewno, nie przydzielaj im zadań i pracy, nie przydzielaj im zadań i pracy, ale raczej naucz ich tęsknić za bezkresem oceanu. Antoine de Saint-Exupery Antoine de Saint-Exupery 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki

31 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki W grze MBO dyrekcja jest bez szans jakość cena Czas wykonania Teoria sterowania systemami o wielu parametrach: Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe. Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując pozostałymi dwoma

32 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. Edwards Deming 1.premia jest marchewką, 2.tylko 5% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy, 3.premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn, 4.nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę, 5.pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma (broker ubezpieczeniowy, kupiec w hipermarkecie, dopych), 6.gra pracownika z procesem, 7.prawo Pareto, 8.premiowa dźwignia.

33 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Premia za wydajność a prawo Pareto 5% najlepsi 20% dobrzy 55% średni 19% słabi 1% niezainteresowani Rozkład wydajności pracowników 20% pracowników 80% premii 80% pracowników 20% premii Prawo Pareto

34 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Premiowa dźwignia (czyli kto kogo) personel dyrekcja Dopiero po założeniu dzwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał!

35 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki 20. września (z punktu widzenia dyrektora sprawa nadal wygląda bardzo źle) Dyrektor: Daję wam 15% bez górnego limitu Dealerzy: Aaaaa; ci najlepsi zabierają się do pracy Sprzedaż: wreszcie rośnie Prawdziwa historia pewnego dyrektora europejskiego przedstawicielstwa firmy samochodowej z USA źródło: Helmut Gläser 2. stycznia (słaba koniunktura na rynku, trzeba ograniczać koszty) Dyrektor: Musimy ciąć koszty. W tym roku premię od sprzedaży ograniczamy do 5%. Dealerzy: Uuuuuu. Sprzedaż: spada 1. czerwca (już wiadomo, że 1 sierpnia stary jedzie spowiadać się w centrali) Dyrektor: Niech będzie 7% ale nie więcej jak 1000$ na głowę Dealerzy: Eeeee, jednak ci słabsi biorą się za pracę; dla nich to jedyna szansa Sprzedaż: nieco wzrasta 15. sierpnia (W centrali powiedzieli staremu (mamy swoje kontakty), że jak nie zwiększy sprzedaży i nie zmniejszy kosztów, to wyleci!) Dyrektor: Tym razem nie ma żartów, kto nie wyrobi normy, ten wyleci! Dealerzy: Oooooo Sprzedaż: lekko drgnęła

36 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Pochwały a wyrazy uznania Panie Kaziu, widzę, że się pan rozwija. Oceniam pana coraz lepiej. Pracuje pan rzetelnie, przychodzi do pracy punktualnie, podoba mi się też pana postawa wobec kolegów i koleżanek. Mówiłem już im, że powinni brać z pana przykład. Panie Kazimierzu, bardzo podobał mi się pana raport. Szczególnie wnioski końcowe, które Pan w nim sformułował. Musiał pan włożyć w niego masę pracy i to teraz, gdy miał pan tyle dodatkowych obowiązków. Cieszę się również, że tak dobrze układają się pana stosunki w nowym zespole. Wiem, że to nie było łatwe.

37 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Przestań ludzi demotywować Pewna rada nadzorcza debatowała (w obecności prezesa zarządu) nad doskonaleniem pracy zarządu: 1. (60 min) wprowadzenie systemu motywacji dla członków zarządu -- MBO. 2. (15 min) Wprowadzamy audyt wewnętrzny, który w imieniu rady nadzorczej będzie sprawdzał pracę zarządu; ktoś musi kontrolować ich pracę na co dzień! 2. (15 min) Jednego z członków zarządu zwolnimy, bo jakoś do nas nie pasuje; konkretnych przyczyn nie podano, prezes zarządu nie był pytany o zdanie

38 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Co to jest dobra praca? samorealizacja uznanie zespołu przynależność do zespołu poczucie bezpieczeństwa potrzeby biologiczne Wynagrodzenie Piramida Masłowa

39 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Dlaczego współzawodnictwo (konkurencja) jest dobra w gospodarce, a zła w przedsiębiorstwie? Konkurencja pomiędzy firmami na rynku osłabia firmy w dążeniu do dominacji nad klientem. Konkurencja jest dobra dla klienta, ale zła dla firm!

40 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Współpraca Eliminuj źródła współzawodnictwa Twórz źródła współpracy Ucz technik współpracy Porównywanie pracowników i zespołów pomiędzy sobą Porównywanie pracowników i zespołów pomiędzy sobą Premie, nagrody, konkursy Premie, nagrody, konkursy Piramida Masłowa Piramida Masłowa Budowanie atmosfery zaufania Budowanie atmosfery zaufania Dobry przepływ informacji Dobry przepływ informacji Uniwersalność pracownika (rotacja na stanowiskach) Uniwersalność pracownika (rotacja na stanowiskach) Komunikacja interpersonalna Komunikacja interpersonalna Organizacja pracy zespołowej Organizacja pracy zespołowej Organizacja zebrań Organizacja zebrań Harmonogramy Harmonogramy Aby wygrać we współzawodnictwie wcale nie trzeba być dobrym. Wystarczy być lepszym niż inni!

41 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Wartość Pracownik powinien wiedzieć jaką wartość tworzy jego praca! Powinien czuć się dumny z tego co robi Przykład 1. Policjant Przykład 2. Smażenie pączków Przykład 3. Informatyk Poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy

42 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Wybór Możliwość dokonywania wyboru drogi postępowania w ramach założonych celów Zasada samodzielności musi być wprowadzana równolegle z nauką samodzielności i nie może być narzucana siłą. Udzielenie pracownikowi swobody decyzji nie oznacza dla jego przełożonego pozbycia się obowiązku zarządzania. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu, czym jest zarządzanie. 1.procedury i budżety, 2.opisy stanowisk (zakresy podejmowania decyzji), 3.komunikaty zwrotne, 4.właściwe rozumienie słowa odpowiedzialność (prezes Toyota UK)

43 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Wynagrodzenia w Toyota UK Struktura stanowisk określanych przez wiedzę i zakres odpowiedzialności Struktura stanowisk określanych przez wiedzę i zakres odpowiedzialności Wynagrodzenia początkowe sztywno przypisane stanowiskom (indeksacja inflacją) Wynagrodzenia początkowe sztywno przypisane stanowiskom (indeksacja inflacją) 2% awansu stanowiskowego rocznie + indeksacja inflacją 2% awansu stanowiskowego rocznie + indeksacja inflacją Możliwa premia roczna dla wszystkich, gdy firmę na to stać Możliwa premia roczna dla wszystkich, gdy firmę na to stać

44 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki PYTANIE: Dlaczego godzimy się płacić tyle samo za złą pracę, co za dobrą? ODPOWIEDŹ: Bo nie godzimy się na gorszą pracę nawet za niższą płacę!

45 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Pułapki TQM Brak dyscypliny; pomylenie kary i konsekwencji Brak dyscypliny; pomylenie kary i konsekwencji Brak informacji zwrotnej, w tym pozytywnej Brak informacji zwrotnej, w tym pozytywnej Liderzy opozycji Liderzy opozycji Podział zespołu na dwie (zwalczające się) strony Podział zespołu na dwie (zwalczające się) strony

46 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Kary versus Konsekwencje Jedyną dyscyplinarną konsekwencją złej pracy na danym stanowisku powinno być przeniesienie pracownika na inne lub zwolnienie Jedyną dyscyplinarną konsekwencją złej pracy na danym stanowisku powinno być przeniesienie pracownika na inne lub zwolnienie System upomnień jako informacja zwrotna, a więc szansa na poprawę System upomnień jako informacja zwrotna, a więc szansa na poprawę Upomnienia z wpisaniem do akt jako element prawa pracy Upomnienia z wpisaniem do akt jako element prawa pracy

47 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Nagrody versus sukces Najsilniej motywującym czynnikiem do pracy są sukcesy Najsilniej motywującym czynnikiem do pracy są sukcesy Każdy sukces powinien być dostrzeżony Każdy sukces powinien być dostrzeżony Wspólny sukces może być uwieńczony premią z zysku Wspólny sukces może być uwieńczony premią z zysku

48 24 kwietnia © Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki Podstawowa bibliografia 1. A.Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej od roku M.Buckingham & C.Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes W.E.Deming, The new economy, Massachusets Institute of Technology, P.F.Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes D.Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina Poznań T.Gordon, Wychowanie bez porażek szefów, leaderów, przywódców, PAX, Warszawa T.Gordon & N.Burch, Jak dobrze żyć z ludźmi, PAX, Warszawa B.L.Joiner, Fourth generation management, McGraw-Hill, Inc. New York S. Kerr, System motywacyjny, który nie wypalił, Harvard Business Review, Kwiecień A.Kohn, Punished by rewards, Houghton Mifflin Company, Boston A.Kohn, No contest, The case against competition, Houghton Mifflin Company, Boston Harvard Business Review Polska, Motywacja – wydanie specjalne, październik 2006

49 Dziękujemy Brian Tracy International


Pobierz ppt "Sztuka zatrudniania i zatrzymywania najlepszych Brian Tracy, Andrzej Blikle, Robert Kozak."

Podobne prezentacje


Reklamy Google