Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zintegrowane Zarządzanie LOGISTYCZNE dr Marian Krupa.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zintegrowane Zarządzanie LOGISTYCZNE dr Marian Krupa."— Zapis prezentacji:

1

2 Zintegrowane Zarządzanie LOGISTYCZNE dr Marian Krupa

3 AGENDA 1.Funkcje i cele współczesnej logistyki 2.Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie 3.Optymalizacja kosztów logistycznych – koncepcja kosztów łącznych 4.Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) 5.Metody i techniki zarządzania w logistyce (Koncepcja doskonałości logistycznej, Just-in-Time, Kanban, Metoda Wilsona,) 6.Systemy informatyczne w logistyce klasy MRPI/MRPII dr Marian Krupa

4 Literatura 1.Piotr Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa Hans-Christian Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Instytut Logistyki i Magazynowania, Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Anna Czubała, Pośrednicy w kanałach dystrybucji, AE w Krakowie, Władysław Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AW w Krakowie, Małgorzata Tyrańska, Zarządzanie zapasami produkcyjnymi, AE w Krakowie, M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Kraków E. Gołembska (red), Kompendium wiedzy o logistyce, WN PWN, Warszawa- Poznań 2000.

5 1. Funkcje i cele współczesnej logistyki

6 Funkcje i cele współczesnej logistyki Logistyka – wywodzi się ze sfery wojskowości i oznacza: kwaterowanie, transportowanie i zaopatrzenie pododdziałów. dr Marian Krupa Po raz pierwszy został użyty przez szwajcarskiego generała H.Jomini w 1830 r. Pojęcie logistyka pochodzi od nazwy major-géneral de logis – kwatermistrz. Zajmował się on planowaniem, przygotowaniem i użyciem dla celów militarnych potrzebnych środków i usług w celu ochrony sił zbrojnych.

7 Funkcje i cele współczesnej logistyki W działalności gospodarczej logistyka została zaadaptowana dopiero w latach sześćdziesiątych, kiedy to w krajach wysokorozwiniętych produkcja masowa wymusiła poszukiwania optymalnych rozwiązań w obszarze procesu zaopatrzenia i dystrybucji ( zarządzanie zapasami i synchronizacja strumieni dostaw ). dr Marian Krupa

8 Funkcje i cele współczesnej logistyki Nowoczesna logistyka jest opisywana jako: dr Marian Krupa 1.Zasada, koncepcja myślenia i działania 2.Zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z fizycznym obiegiem materiału i informacji 3.Skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa 4.Koncepcja kreowania nowych wartości i użyteczności dla klienta 5.Działalność zorientowana na racjonalne wykorzystanie zasobów i wzrostu konkurencyjności 6.Koncepcja stymulowania realizacji celów przedsiębiorstwa (marketing) 7.Koncepcja i funkcja reorganizacji przedsiębiorstwa Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s. 20

9 Funkcje i cele współczesnej logistyki Koncepcja logistyczna – system kształtowania i kontroli procesów fizycznego przepływu produktów oraz ich informacyjnych uwarunkowań, zmierzających do osiągnięcia najkorzystniejszych relacji pomiędzy poziomem świadczonych usług. np. obsługa zaopatrzenia materiałowego produkcji w relacji do poziomu i struktury związanych z tym kosztów. dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 8-9].

10 Funkcje i cele współczesnej logistyki Logistyka jako koncepcja obiegu towaru i informacji: dr Marian Krupa RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) RYNEK Zaopatrzenia (odbiorcy) Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s. 45 MAGAZYNY zaopatrze- niowe (materiały do prod.) MAGAZYNY zbytu – (wyroby gotowe) PRODUKCJA Magazyny – produkcja w toku PRZEDSIĘBIORSTWO Zwroty (puste opakowania) Przepływy towarowe Przepływy informacyjne

11 Cele i funkcje współczesnej logistyki Kluczowe zagadnienia współczesnej logistyki: dr Marian Krupa 1.Logistyka procesów zaopatrzenia 2.Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie 3.Magazynowanie i obsługa zapasów 4.Zarządzanie logistyczne w produkcji 5.Logistyka dystrybucji / sprzedaży 6.Produkt logistyczny, centrum logistyczne 7.Zarządzanie usługami logistycznymi

12 Kluczowe zagadnienia współczesnej logistyki: dr Marian Krupa 8.Transport w logistyce 9.Przestrzenna konfiguracja sieci logistycznej 10.Rola opakowania w procesach logistycznych 11.Gospodarka odpadami (recycling) 12.Usługi jako produkt logistyczny 13.Informatyzacja zarządzania logistycznego 14.Makrologistyka, Eurologistyka i logistyka globalna Cele i funkcje współczesnej logistyki

13 2. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

14 LOGISTYKA LOGISTYKA – system przepływu środków materialnych i niematerialnych (informacji) mający na celu uzyskanie wysokiego stopnia spełnienia poszczególnych funkcji logistycznych w ramach całego łańcucha dostaw (SCM) przy możliwie najmniejszym koszcie (analiza wartości systemu). dr Marian Krupa Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

15 Obecnie w całym procesie zarządzania logistycznego możemy wyróżnić: dr Marian Krupa 1.logistykę zaopatrzenia (gospodarka magazynowa) 2.logistykę wewnątrzzakładową (zarządzanie produkcją) 3.logistykę zbytu – sprzedaż i dystrybucja (logistyka marketingową) Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

16 dr Marian Krupa Logistyka zaopatrzenia – gospodarka magazynowa (MM)

17 dr Marian Krupa Logistyka wewnątrzzakładowa – zarządzanie produkcja (PP)

18 dr Marian Krupa Logistyka zbytu – sprzedaż i dystrybucja (SD)

19

20 3. Optymalizacja kosztów logistycznych – koncepcja kosztów łącznych

21 Optymalizacja kosztów logistycznych - struktura logistycznych kosztów łącznych Poszczególne obszary zadań logistycznych powinny tworzyć zintegrowaną całość dla spełnienia podstawowego celu koncepcji logistycznej, jakim jest: 1. zapewnienie odpowiedniej ilości dóbr we właściwym miejscu i czasie, 2. przy zaangażowaniu minimalnych kosztów łącznych. dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10].

22 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 12]. Optymalizacja kosztów logistycznych - struktura logistycznych kosztów łącznych Koszty zamówień Koszty transportu Koszty losowe Koszty opakowania Koszty zapasów Koszty magazynowania Koszty obsługi

23 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. Optymalizacja kosztów logistycznych - konfilkt kosztów Transport Opakowanie Zamówienia Zakup Obsługa Zapasy Szkody transp. Transport Zapasy Liczba magazynów Org. produkcji KOSZTYŁĄCZNEKOSZTYŁĄCZNE Minimalizacja kosztów w obszarze: Powoduje wzrost kosztów w:

24 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - koszty łączne parametrów A i B Koszty B Koszty A Koszty Łączne Poziom obsługi klientów Koszty

25 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - kształtowanie gospodarki zapasami Koszty produkcji Koszty transportu i magazynowania Koszty Łączne Poziom obsługi klientów Koszty

26 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - określanie poziomu produkcji Koszty uzbrojenia technicznego Koszty magazynowania Koszty Łączne Poziom produkcji Koszty

27 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - wybór środków transportu Koszty magazynowania Koszty transportu Koszty Łączne samolot Koszty Kolej Droga Rodzaj środku transportu

28 dr Marian Krupa [Opr. własne]. Optymalizacja kosztów logistycznych - Mass Customization Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) Koszty produkcji Koszty Łączne wysoki Koszty niski średni CUSTOMIAZATION

29 4. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM)

30 Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Łańcuch logistyczny – układ zależności pomiędzy przedsiębiorstwem, jego dostawcami i odbiorcami. dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996].

31 Logistyczna koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) w sensie funkcjonalnym obejmuje: dr Marian Krupa 1.źródła dostaw 2.dostawców 3.politykę zakupu i gromadzenia surowca 4.przepływ materiałów wewnętrznych przedsiębiorstwa 5.przechowywanie końcowych produktów 6.dystrybucję 7.transport i magazynowanie [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM)

32 Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw powinno przynieść następujące efekty: dr Marian Krupa 1.koordynację dostaw surowca – mniejsze wymagania przestrzenne w magazynowaniu oraz minimalizowaniu zapasów, 2.likwidowanie braków w zapasach, 3.wysoki poziom obsługi, 4.niewielkie zapasy w całym łańcuchu, 5.redukcję kosztów, 6.bardziej konkurencyjną pozycję firmy na rynku. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM)

33 Logistyka zaopatrzenia Logistyka dystrybucji PRODUKCJA Marketing i sprzedaż Serwis ZYSK wartość Łańcuch logistyczny (wartości) Portera Logistyka jako koncepcja kształtowania wartości: dr Marian Krupa Opr. na podst.: Porter M. E., Competetive Advantage, Free Press, 1985 Infrastruktura materialna firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Technologia Zaopatrzenie

34 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziomy INTEGRACJI: Poziom I (Wewnętrzny) - Zakupy i logistyka dostaw Poziom I (Wewnętrzny) - Zakupy i logistyka dostaw Poziom II (Wewnętrzny) - Wewnętrzna doskonałość Poziom II (Wewnętrzny) - Wewnętrzna doskonałość Poziom III (Zewnętrzny) - Konstruowanie sieci Poziom III (Zewnętrzny) - Konstruowanie sieci Poziom IV (Zewnętrzny) - Przywództwo w sektorze Poziom IV (Zewnętrzny) - Przywództwo w sektorze

35 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom I – Zakupy i logistyka dostaw Ograniczenie wielkości zapasów Optymalizacja liczby i wielkości dostaw Przenoszenie kosztów na dostawców Zachęcanie do konkurencji cenowej między dostawcami Kierownik Działu Zakupów Wzrost oszczędności

36 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom II – Wewnętrzna doskonałość Ograniczenie biurokracji i błędów związanych z przepływem produktów Dostosowanie poziomu i asortymentu zapasów do zadań związanych z poprawa obsługi klientów. Stali dostawcy o statusie Best Partner Wprowadzenie systemów klasy ERP Kierownik Działu Informatyki Ogólne usprawnienia

37 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom III – Konstruowanie sieci Formułowanie wspólnej strategii dla członków łańcucha Rozbudowa i integracja systemów informatycznych Dzielenie się informacjami i prognozami z partnerami Szef Jednostki Biznesowej Poprawa działania partnerów

38 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom IV – Przywództwo w sektorze Pełne zaangażowanie zespołów zarządzających ogniwami łańcucha Koordynacja strumieni przepływów materialnych, informacyjnych i pieniężnych na znacznych odległościach wspólne prace R&D wspólne planowanie i kontrola procedur związanych z zarządzaniem zapasami i jakością obsługi klienta Zespół Zarządzający Przewaga sieci / zyskowność

39 Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Praktyka 80% Przedsiębiorstw dotarło na II Poziom –Brak zaufania –Niechęć dzielenia się oszczędnościami –Niechęć dzielenia się informacjami –Działania podejmowane dopiero w momencie kryzysu –Wybieranie dostawcy wg kryterium ceny

40 Przedsiębiorstwo będące jedynie tylko jednym ogniwem owego łańcucha osiąga sukces w zależności nie tyle od indywidualnych (wewnętrznych) działań, ile przede wszystkim od siły konkurencyjnej wszystkich elementów danego łańcucha logistycznego. dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Zarządzanie wartością w SCM:

41 BARIERY BARIERY w zastosowaniu koncepcji SCM w praktyce: dr Marian Krupa 1.Brak przejrzystości – brak pełnej informacji 2.Różne metody i systemy księgowania 3.Brak zaufania do partnerów biznesowych 4.Strategia dominowania w SCM (monopolizacja decyzyjna) 5.Krótkie horyzonty czasowe w procesie planowania 6.Brak myślenia (woli, umiejętności) systemowego 7.Brak zaangażowania 8.Błędne dopasowanie partnerów (dostawców/odbiorców) 9.? Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM)

42 Bariera Brak przejrzystości Zmien- ność Projekt produktu Brak dzielenia się informa- cjami Słabe relacje Niezamierzone skutki Brak zaangażowania XXX Zamieszanie i chaos XXX Wskaźniki ocenyXX OgraniczeniaXXX Niechęć do zmian XX Źródło: Logistyka 2/2005

43 mySAP Supply Chain Management

44 Illustration 4. mySAP Supply Chain Management – business map solution – Edition Source:

45 Illustration 4. mySAP Supply Chain Management – business map solution – Edition Source:

46 Można wyobrazić sobie gotową do eksploatacji hurtownię danych... Hurtownia danych SAP BW oferuje wgląd w dane pochodzące z rozmaitych system ó w i źr ó deł, z aplikacji wspomagających działalność operacyjną oraz od dostawc ó w i klient ó w. W rezultacie umożliwia analizę danych na dowolnych poziomach szczeg ó łowości oraz w r ó żnorodnych przekrojach Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

47 Można wyobrazić dostęp do aktualnych danych dotyczących popytu... Moduł Planowanie popytu (SAP APO), na podstawie historycznych informacji pochodzących od klientów i partnerów, przetwarza odpowiednie wskaźniki liczbowe i automatycznie alarmuje o nagłych zmianach w przyjętych wcześniej modelach kształtowania popytu (Monitor alarmów). Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

48 Można wyobrazić sobie zdolność do sprawdzania dostępności zasob ó w w skali globalnej... Za pomocą moduł ó w – Planowania rozpływu i rozmieszczenia zapas ó w w sieci logistycznej oraz Globalnej kontroli dostępności (SAP APO)można sprawdzić zapasy zgodnie ze specyfikacją materiałową i kontrolować zdolności produkcyjne zakład ó w w czasie rzeczywistym lub w trybie symulacyjnym, jak też przekazać klientom wiążące potwierdzenie dostaw. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

49 Można wyobrazić sobie tworzenie wiarygodnych harmonogram ó w, kt ó re mogą być w dynamiczny spos ó b modyfikowane... SAP APO – Planowanie produkcji i planowanie szczeg ó łowe – narzędzie planistyczne umożliwiające opracowywanie realistycznych plan ó w produkcyjnych dla jednego lub wielu zakład ó w, przy r ó wnoczesnym sprawdzaniu dostępności materiał ó w, wolnych mocy produkcyjnych a także symulować wpływ r ó żnych strategii i zdarzeń na realizację określonych harmonogram ó w. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

50 Można wyobrazić sobie zakup potrzebnych produkt ó w prze Internet w prosty i szybki spos ó b... Rozwiązanie Transakcje business-to-business SAP integruje procesy nabywania i sprzedaży, umożliwiając użytkownikom ich samodzielną obsługę z poziomu własnego komputera na podstawie wcześniej opracowanych strategii. Automatycznie generowane zam ó wienie, zlecenie sprzedaży gwarantuje zaoszczędzenie czasu i pieniędzy. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

51 Można wyobrazić sobie kompleksowe rozwiązanie do realizacji zadań logistycznych... System optymalizacji proces ó w logistycznych SAP (SAP LES) integruje gospodarkę magazynową z zarządzaniem transportem. W ramach jednego systemu można połączyć r ó żne rodzaje transportu, wybrać odpowiednią formę pakowania, automatycznie wygenerować dokumentację dotyczącą wysyłki, obliczyć koszty czy też ostatecznie po sprawdzeniu wystawić fakturę. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

52 Można wyobrazić sobie dokonanie oceny wydajności za pomocą jednego kliknięcia myszką... Dzięki wykorzystaniu Strategicznych kart wynik ó w (Balanced Scorecared) możemy analizować i oceniać w czasie rzeczywistym r ó żnorodne kluczowe wskaźniki wydajności dotyczące wszystkich proces ó w gospodarczych przebiegających w sieci przedsiębiorstw wsp ó łpracujących w ramach jednego łańcucha logistycznego. Z kolei, Kokpit zarządzania łańcuchem dostaw (SAP APO) ułatwia monitorowanie całego łańcucha dostaw poprzez wybieranie i wyświetlanie na monitorach kontrolnych strategicznych informacji. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

53 Można wyobrazić sobie zdolność do udzielenia natychmiastowych odpowiedzi na wszystkie pytania potencjalnych klient ó w... Funkcja Sprzedaż zdalna umożliwia za pomocą jedynie laptopa (w dowolnym miejscu i czasie) poinformować interesanta o cenie, charakterystyce jak też dostępności określonych produkt ó w. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM

54 Korzyści z zastosowania SCM w ramach platformy mySAP.com

55 integracja procesów realizacji i podejmowania decyzji wysoka jakość obsługi klienta przejrzystość procesów całego łańcucha dostaw zdolność stałej optymalizacji całego systemu logistycznego obniżenie całkowitych kosztów realizacji zamówienia obniżenie kosztów realizacji zamówienia na poziomie określonego etapu łańcucha dostaw możliwość wdrażania (ulepszania) najnowszych rozwiązań, funkcjonalności, metod analizy. Korzyści

56 5. Metody i techniki zarządzania w logistyce

57 dr Marian Krupa 1.Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL) 2.Systemy JiT – minimalizacja zapasów / materiałów do produkcji 3.Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych 4.Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw oraz 1.Metoda ABC – dostawcy, odbiorcy, zarządzanie magazynem – patrz metody i techniki zarządzania Metody i techniki zarządzania w logistyce

58 dr Marian Krupa Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL)

59 Przedsiębiorstwo osiąga doskonałość logistyczną, gdy odpowiada ośmiu szczególnym kryteriom: Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL) Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s Wskaźniki jakości 1. Partnerstwo z klientami 2. Partnerstwo z dostawcami 3. Planowanie długoterminowe 4. Integracja funkcji przedsiębiorstwa 5. Postęp technologiczny 6. Motywacja personelu 7. Zintegrowany system informacji DOSKONAŁOŚĆ LOGISTYCZNA A.T. Kearney, Amerykańskie Stowarzyszenie Logistyczne

60 dr Marian Krupa Systemy JiT – minimalizacja zapasów produkcyjnych

61 Just-in-Time – minimalizacja zapasów wprowadzenie [Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, Antykwa, Kluczbork-Kraków 1997]. Wszystkie terminy dostaw pomnóż przez dwa. (Międzynarodowy Komitet Towarzystwa Filozofujących Inżynierów) Koncepcja Just-In-Time (JIT) – dokładnie na czas – polega na maksymalnym zsynchronizowaniu w procesie produkcji momentu dostaw materiałów (elementów, podzespołów) do danego stanowiska pracy z momentem zaistnienie na nie potrzeby (popytu).

62 Just-in-Time – minimalizacja zapasów minimalizacja kosztów łącznych [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Koszty produkcji Koszty transportu i magazynowania Koszty Łączne Poziom obsługi klientów Koszty

63 Just-in-Time – minimalizacja zapasów Koszty łączne zaopatrzenia (w krótkim okresie) [Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995]. Kz = Km + Kt + Ki + Kw + Ko Km – koszty składowania w magazynach zaopatrzeniowych, Kt – koszty transportu, kontroli i przyjęcia towaru, koszty organizacji zamówień, Ki – koszty informacji, planowania i kierowania obszarem zaopatrzenia, Kw – wydatki na wolumen zakupu, Ko –koszty utrzymania gotowości technicznej zakładu i systemu zaopatrzenia

64 Just-in-Time – minimalizacja zapasów funkcja popytu Za twórcę koncepcji Just-In-Time uznaje się wiceprezydenta japońskiego koncernu Toyota Taiichi Ohno. W systemie JIT wysyłka towarów (materiałów) jest podejmowana dopiero wówczas gdy z następnego ogniwa łańcucha podaży zostanie zgłoszone konkretne zapotrzebowanie – POPYT.

65 1.nadprodukcji; 2.czasu bezczynności pracowników oraz czasu przezbrajania maszyn i urządzeń; 3.czasu, energii i kapitału zużywanych w procesach przemieszczania przez niewłaściwe rozmieszczenie maszyn i urządzeń lub lokalizację dostawców; Do podstawowych obszarów usprawnień leżących u podstaw JIT zalicza się marnotrawstwo: Just-in-Time – minimalizacja zapasów eliminacja marnotrawstwa

66 4.materiałów oraz straty wynikające z ponownej obróbki, defektów i zwrotów dostaw; 5.wynikające z nadmiernej biurokracji i procesów samych dla siebie, czyli takich, które nie dodają nowej wartości do wytwarzanych produktów i usług; 6.straty wynikające z niewłaściwej relacji z dostawcami i odbiorcami oraz trudności w komunikowaniu się pomiędzy pracownikami. [J. Witkowski] Do podstawowych obszarów usprawnień leżących u podstaw JIT zalicza się marnotrawstwo:

67 Just-in-Time – minimalizacja zapasów Osiągnięcie ciągłości i elastyczności przepływu w całym łańcuchu dostaw wymaga: 1.eliminacji pośrednich punktów składowania i realizacji dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną, 2.lokalizacji dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne, 3.wysokiej częstotliwości dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie, 4.usprawnienia przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki i odbioru. [J. Witkowski]

68 Just-in-Time – minimalizacja zapasów filozofia zarządzania Należy pamiętać o tym, że system JIT możemy uznać za pewną filozofię zarządzania przedsiębiorstwem. W Japonii w ramach JIT wyróżniamy: 1.KAIZEN – zasada nieustannego usprawniania przez wszystkich pracowników procesów materialnych i informacyjnych – ciągłe dążenie do doskonałości. 2.KANBAN – zasada zarządzania dostawami wewnętrznymi z godnie z regułą ssania -pull.

69 Just-in-Time – minimalizacja zapasów zapasy bezpieczeństwa Mimo wdrażania nowoczesnych systemów klasy JIT, dążenie do całkowitej eliminacji zapasów rzeczowych nie wydaje się możliwe. Powód jest prosty: procesy gospodarcze mają charakter losowy (stochastyczny) przez to nigdy do końca przewidywalnymi. W najnowszych rozwiązaniach JIT, dla zapewnienie ciągłości dostaw i produkcji, są umieszczane w systemie logistycznym tzw. bufory – zapasy bezpieczeństwa.

70 dr Marian Krupa Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych

71 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji System KANBAN jest narzędziem systemu "Just in Time", który zarządza dostawami w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone.

72 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę decentralna koncepcja zarządzania produkcją system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT odwrotny przepływ towarów i informacji produkcja na zlecenie

73 KANBAN – karta klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z doczepionymi do nich kartami; etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami; droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart; kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych wskazówek; elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji; automatyczny regulator kolejek i czasu oczekiwania na obsługę: zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy MRP/ERPII); sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości.

74 KANBAN – karta 1.numer i nazwa części, rysunek 2.rodzaj pojemnika 3.liczność partii 4.miejsce zaopatrzenia 5.miejsce dostawy

75 KANBAN – pojemniki

76 KANBAN – Idea techniki Kanban żadnych braków; żadnych opóźnień; żadnych zapasów; żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek; żadnych bezczynności; żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; żadnych przemieszczeń. 77 x żadnych

77 KANBAN – reguły Adresat materiału nie może: - wymagać więcej materiału niż potrzebuje - przedwcześnie zamawiać materiał Nadawca materiału nie może: - produkować więcej części niż zostało zamówionych - produkować części przed otrzymaniem zamówienia - dostarczać wadliwych części Centrala: - powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji poszczególnych stopni produkcji - nie może wydawać więcej kart KANBAN niż to konieczne

78 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

79 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

80 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

81 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

82 KANBAN – Podstawowe obliczenia N = N – liczba pojemników P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt T – średni czas pełnego obiegu pojemnika r – ewentualny zapas bezpieczeństwa C – pojemność pojemnika P x T (1 + r) C

83 KANBAN – Wady i zalety Pierwotna wersja Kanban oparta jest o papierowe formularze Metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości Kanban nie zezwala na braki i wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników Wprowadzenie techniki w Toyocie doprowadziło do: –30% wzrostu produkcji –60% redukcji zapasów –90% redukcji braków –15% redukcji przestrzeni produkcyjnej –15% redukcji liczby operatorów i personelu administracyjno- technicznego + – J. WitkowskiLogistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998

84 dr Marian Krupa Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw

85 Problem określenia właściwego poziomu zapasów jest zagadnieniem kluczowym z punktu widzenia zabezpieczenia ciągłości produkcji, czyli minimalnego kosztu magazynowania. ZAPAS BEZPIECZEŃŚTWA Wielkość partii (dostawy) Czas [System R/3. Gospodarka materiałowa, SAP Polska Sp. z o.o., Warszawa 1999]. Zapas zamawiania Zapas początkowy Wielkość partii (dostawy) Termin dostawy Punkt zamawiania Okres realizacji zamówienia

86 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Możemy przyjąć trzy strategie: 1)utrzymywanie dużych stanów magazynowych, 2)rezygnacja z magazynowania zapasów na rzecz metody Just-in-Time (JIT), 3)rozwiązania optymalizujące poziom zapasów (rozwiązanie pośrednie) – tzw. zapasy buforowe. [Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995].

87 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kluczowe czynniki analizy: 1)przewidywalność sprzedaży (prognoza), 2)częstotliwość i skala wahań sezonowych sprzedaży, 3)wymagania odbiorców w zakresie poziomu obsługi dostaw (pakietu serwisowego), 4)koszty zamawiania i realizacji dostaw (koszty stałe), 5)wartość zapasów (koszt ubezpieczenia, kapitału obrotowego), 6)sprawność dostaw (w tym ich szybkość i niezawodność), 7)koszty utrzymania zapasów na magazynie (w tym koszty kredytu obrotowego). [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

88 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Ustalenie właściwego poziomu zapasów : 1)Poziom zapasów przeciętnych w przedsiębiorstwie ma zapewnić płynność sprzedaży (produkcji) w zakresie prognozowanego zapotrzebowania; 2)Przy spełnieniu poprzedniego kryterium, suma kosztów zakupu i kosztów utrzymania zapasów ma być NAJNIŻSZA! [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

89 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Ustalenie właściwego poziomu zapasów : Główny wysiłek optymalizacji koncentruje się zatem na ustaleniu zapasu, minimalizującego łączny koszt zakupu oraz koszt utrzymania stanów magazynowych. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Niemal wszyscy autorzy opracowań z logistyki proponują zastosować formułę WILSONA.

90 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Punktem wyjścia jest zdefiniowanie kryterium łącznej minimalizacji kosztów dostawy i magazynowania: [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Kz + Km + W min Kz – koszty zakupu, Km – koszty magazynowania, W – wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu).

91 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty zakupu wyliczamy następująco: [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Kz = kz x D / Q kz – koszty pojedynczego zamówienia, D – wielkość zapotrzebowania (rocznego), Q – wielkość jednej dostawy.

92 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty magazynowania można ustalić za pomocą iloczynu: [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Km = km x Q / 2 km – koszty składowania jednostki jednego zapasu (materiału), Q – wielkość jednej dostawy.

93 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu) zapiszemy według następującej formuły: [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] W = c x D c – cena zakupu jednostki, D – wielkość sprzedaży - POPYTU.

94 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Aby znaleźć minimum kosztów łącznych zakupów, należy przyrównać do zera pierwszą pochodną ich sumy ze względu na wielkość dostawy: [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] ( kz x D / Q + km x Q / 2 + c x D ) = 0 Ostateczna postać formuły Wilsona: Q = kz x 2 D / km

95 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw WNIOSKI – analiza relacji wartości kz do km: 1)Koszt jednej dostawy towaru jest mniejszy od jego magazynowania ( kz / km > 1), należy zwiększyć wielkość zamówienia - wielkość przeciętnego zapasu ( Q / 2 ). 2)Koszt dostawy towaru jest znacznie wyższy od jego magazynowania ( kz / km << 1), należy zmniejszyć ilość dostaw – wzrost poziomu zapasów. 3)Wynik kz / km < 1 preferuje obniżenie pojedynczych dostaw i przeciętnych zapasów na rzecz wzrostu liczby dostaw w ciągu roku. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

96 6. Systemy informatyczne w logistyce klasy MRP/ERP

97 MRP II MRP II (Manufacturing Resource Planning) - metoda planowania zasobów produkcyjnych będąca rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucję.

98 Zasada działania systemu MRP II MPS Harmonogramowanie produkcji MRP II BOM Zarządzanie magazynami Kontrola zakupów SFC Kontrola produkcji CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Zlecenie produkcyjne Polecenie zaopatrzenia Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy Zapotrzebowanie materiałowe Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Stany magazynowe ZLECENIE

99 ERP ERP jest systemem: obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu (np. funkcjonalność SCM/CRM).

100 Zasada działania systemu ERP FIEDI SCM CRM E-com. Marketplace Portals Mobile MPS Harmonogramowanie produkcji MRP II BOM Zarządzanie magazynami Kontrola zakupów SFC Kontrola produkcji CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Zlecenie produkcyjne Polecenie zaopatrzenia Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy Zapotrzebowanie materiałowe Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Stany magazynowe ZLECENIE

101 przykład

102 Zintegrowane Systemy logistyczne

103 Generator raportów Generator raportów Konsolidacja koncernu Konsolidacja koncernu Środki trwałe Środki trwałe Księga należności Księga należności Księga zobowiązań Księga zobowiązań Księga główna Księga główna Reguły księgowe Reguły księgowe IFSFinanseIFSFinanse DokumentacjaDokumentacja Zamówienia klientów Zamówienia klientów Fakturowanie Zakupy Magazyn Reguły księgowe Reguły księgowe DokumentacjaDokumentacja IFSDystrybucjaIFSDystrybucja Raportowanie czasu pracy Raportowanie czasu pracy Wydajność urządzeń Wydajność urządzeń Monitorow. urządzeń Monitorow. urządzeń Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji Kwalifikacje Interfejs syst. płac Interfejs syst. płac Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem Reguły księgowe Reguły księgowe IFS zarządza- -nie zasobami IFS zarządza- -nie zasobami DokumentacjaDokumentacja Harmonogra- mowanie Harmonogra- mowanie Profilaktyka Zlecenia robocze Zlecenia robocze Wyposażenie Zakupy Magazyn Reguły księgowe Reguły księgowe IFSRemontyIFSRemonty DokumentacjaDokumentacja Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji CRP-planow. zdolności prod CRP-planow. zdolności prod MPR-planow. potrzeb mater. MPR-planow. potrzeb mater. Zlecenie produkcyjne Zlecenie produkcyjne Plan główny Plan główny Reguły księgowe Reguły księgowe DokumentacjaDokumentacja IFSProdukcjaIFSProdukcja Harmonogra- mowanie prod. Harmonogra- mowanie prod. Koszty Konfiguracja projektu Konfiguracja projektu Konfiguracja produktu Konfiguracja produktu IFSProjektowanieIFSProjektowanie DokumentacjaDokumentacja platforma: IFS FOUNDATION Zintegrowane Systemy logistyczne

104 Logistyka (MM,PP,SD) Platforma SAP R/3 Przykład: Logistyka (MM,PP,SD) Platforma SAP R/3

105 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

106 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

107 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

108 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

109 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

110 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

111 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

112 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

113 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

114 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

115 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

116 Navigation Tree Alert Monitor Shipment Schedule

117

118 PYTANIA? dr Marian Krupa


Pobierz ppt "Zintegrowane Zarządzanie LOGISTYCZNE dr Marian Krupa."

Podobne prezentacje


Reklamy Google