Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ZarządzanieSTRATEGICZNE Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ZarządzanieSTRATEGICZNE Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow."— Zapis prezentacji:

1 ZarządzanieSTRATEGICZNE Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow

2 agenda: dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, W poszukiwaniu WIZJI... 2.Definiowanie MISJI organizacji 3.Identyfikacja STRATEGII 4.Proces zarządzania strategicznego 5.Kluczowe czynniki sukcesu firmy 6.Rodzaje strategii 7.Metody i techniki zarządzania strategicznego

3 1. W poszukiwaniu WIZJI...

4 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

5 W poszukiwaniu wizji... dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Tu na razie jest ściernisko, ale będzie San Franciso, a tam gdzie to kretowisko, będzie stał mój bank... Golec uOrkiestra

6 W poszukiwaniu wizji... dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 O sukcesie decyduje nie tyle wielkość posiadanego kapitału, ile umiejętność wykreowania pewnej idei lub znalezienia określonego pomysłu na stworzenie firmy, inaczej mówiąc – umiejętność stworzenia pewnej wizji oraz przetworzenia jej w określoną misję. J. Niemczyk: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1999, s. 105.

7 W poszukiwaniu wizji... dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 W pracach nad strategią brakuje wyobraźni a nie zasobów. Strategia musi być wywrotowa; jeśli nie przeciwstawia się wewnętrznym zasadom obowiązującym w przedsiębiorstwie czy regułom rządzącym branżą to nie jest strategią. A. Kaleta: Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1997, s. 22.

8 W poszukiwaniu wizji... dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przyszłym kształcie i sukcesach, obraz tego, czym może być (!), spojrzenie na Ziemię Obiecaną... R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 280.

9 W poszukiwaniu wizji... dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Wizją są to po prostu dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego firma, które można przedstawić kolegom, by podtrzymać ich na duchu w drodze przez pustynię... R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 280.

10 Proces kreowania wizji? dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Nie ma gotowej recepty, metody czy techniki, która potrafiłaby tworzyć na zamówienie dobre wizje. W tym punkcie zarządzanie organizacja staje się niewątpliwie bardziej sztuką niż rzemiosłem!

11 2. Definiowanie MISJI organizacji

12 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

13 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Misja wyznacza sens (cel) istnienia każdej organizacji.

14 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Stanowi ona swoisty punkt odniesienia - benchmark względem którego opracowujemy cel główny i cele uzupełniające danego systemu(projektu). Zawiera ona również wymiar aksjologiczny wskazujący na określone zachowanie się wszystkich członków danej organizacji

15 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Poczucie misji jest istotne, jeśli pracownicy mają wierzyć w swą firmę. Poczucie misji jest istotne, jeśli pracownicy mają wierzyć w swą firmę. Muszą mieć poczucie, ze firma istnieje po to, by coś osiągnąć. Muszą mieć poczucie, ze firma istnieje po to, by coś osiągnąć. Koncepcja misji i poczucia misji dotyczy wszystkich aspektów kierunku działania firmy oraz zachowań jej pracowników, dlatego konieczny jest spójny wzorzec przenikający całą osobowość firmy. Koncepcja misji i poczucia misji dotyczy wszystkich aspektów kierunku działania firmy oraz zachowań jej pracowników, dlatego konieczny jest spójny wzorzec przenikający całą osobowość firmy. R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, WPSB, Kraków 1997, s. 147.

16 Definiowanie misji organizacji - PYTANIA dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Po co istniejemy? Po co istniejemy? Do czego dążymy? Do czego dążymy? Czy i jakie potrzeby zaspokajamy? Czy i jakie potrzeby zaspokajamy? Jak widzimy klientów, którym służymy? Jak widzimy klientów, którym służymy? Jakie unikalne wartości im zapewniamy? Jakie unikalne wartości im zapewniamy? Jakie jest nasze społeczne posłannictwo? Jakie jest nasze społeczne posłannictwo? E. Gluszek: J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 12.

17 Definiowanie misji organizacji - PYTANIA dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, po co dana organizacja istnieje, jakie ma cele? Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, po co dana organizacja istnieje, jakie ma cele? Do jakich klientów adresuje swoje działania? Do jakich klientów adresuje swoje działania? Można ją określić jako uświadomiony przez pracowników zbiór generalnych wartości i priorytetów organizacyjnych, które wyrażają racje bytu firmy. Można ją określić jako uświadomiony przez pracowników zbiór generalnych wartości i priorytetów organizacyjnych, które wyrażają racje bytu firmy. Misja powinna być adresowana do wszystkich partnerów przedsiębiorstwa: pracowników, klientów, dostawców, akcjonariuszy. Misja powinna być adresowana do wszystkich partnerów przedsiębiorstwa: pracowników, klientów, dostawców, akcjonariuszy. E. Gluszek: J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 12.

18 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Misja w swoim założeniu integruje dwie perspektywy: jakościową powiązaną z wizją i ilościową wynikającą z opracowywanej strategii.

19 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Misja powinna odzwierciedlać 3 ZASADY [Kawasaki]: 1.Zwięzłość - krótka formuła, łatwa do zrozumienia i zapamiętania 2.Elastyczność – możliwość dostosowania się do różnych sytuacji 3.Oryginalność – pomysł na biznes, produkt, usługę, to co wyróżnia firmę od innych działających w podobnej branży, sektorze itd.. L. Zbiegeń-Maciąg, Kultura organizacji, WN PWN, Warszawa 1999, s. 79.

20 Definiowanie misji organizacji dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Misja powinna składać się z 4 CZĘŚCI: 1.Deklaracji misji – próba przetłumaczenia wizji na język biznesu. 2.Celów strategicznych dla wszystkich kluczowych obszarów funkcjonalnych. 3.Wskaźników ilościowych oraz potrzebnych do ich osiągnięcia zasobów. 4.Wartości – wspólny zestaw norm, przekonań, poglądów (obszar kultury organizacyjnej)

21 3. Identyfikacja STRATEGII

22 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

23 Identyfikacja strategii dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Formułowanie misji przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie: CO chcemy osiągnąć?CO chcemy osiągnąć? Kolejny etap zawiera proces opracowania strategii firmy, która zawiera się w pytaniu: JAK chcemy to osiągnąć?JAK chcemy to osiągnąć?

24 Identyfikacja strategii dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 STRATEGIA jest programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji, formułowanym przez najwyższe kierownictwo. Powinna ona ukazywać logikę działań koniecznych do osiągnięcia celów oraz pozycję w stosunku do konkurentów J. Skalik, Projektowanie systemów zarządzania, AE we Wrocławiu, 1997, s

25 Identyfikacja strategii dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Strategia jest swego rodzaju hipotezą. Strategia oznacza przemieszczenie się z obecnego miejsca w kierunku pożądanej, ale i niepewnej pozycji w przyszłości. W. Jankowski, Od strategii do karty wyników, Global Business, nr 6/2001.

26 Identyfikacja strategii dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 9.

27 4. Proces zarządzania strategicznego

28 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Model zarządzania strategicznego

29 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 WIZJA Nowy świat, który zamierza stworzyć przedsiębiorca STRATEGIA Środki, za pomocą których ma być osiągnięty nowy świat MISJA Artykulacja wizji przedsiębiorcy Proces zarządzania strategicznego nowe wartości nowe powiązania nowe perspektywy TREŚĆ: co będzie robione PROCES: jak będzie się to robić Źródło: M. Bratnicki, P. Zbierowski, Nowe szaty przedsiębiorczości: Idealogia, szanse i uwaga w komputeryzowanym świecie, w: R. Knosala (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Konferencja naukowa – Zakopane 2002, WNT, Warszawa 2002.

30 Model zarządzania strategicznego zawiera następujące elementy: dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, )misja i główne cele organizacji, 2)analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagrożeń, które zapowiada (OT), 3)ocena własnych atutów, którymi dysponuje firma, nie pomijając słabości (SW), 4)strategie branż / biznesów zgrupowanych w firmie, 5)strategie w skali całej korporacji, 6)zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezygnowań), 7)korekty w strukturze organizacyjnej, 8)wybór form kontroli, 9)wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanmie strategiczne, Key Text, W-wa 1996, s. 100.

31 Proces zarządzania strategicznego - definicja dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Zarządzanie strategiczne – proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie STRATEGII, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów. R.W. Griffin.

32 Proces zarządzania strategicznego

33 Proces zarządzania strategicznego obejmuje cztery etapy: dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, Określenie celu strategicznego 2.Opracowanie PLANU strategicznego (STRATEGII) 3.Działanie zgodnie z przyjętym planem 4.Kontrola osiąganych wyników ze względu na przyjęte cele.

34 1. CEL strategiczny dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy analiza strategiczna branży analiza strategiczna branży ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) cykl życia produktu cykl życia produktu

35 2. PLAN strategiczny dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 kto?, co?, kiedy?, ile?, jak?, z kim?, czym? wybór strategii wybór strategii harmonogramy prac harmonogramy prac budżety budżety zasoby zasoby zakres kompetencji zakres kompetencji

36 3. Realizacja / działanie dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 klasyczne funkcje kierownicze (poziom operacyjny): klasyczne funkcje kierownicze (poziom operacyjny): - planowanie operacyjne - planowanie operacyjne - motywowanie - koordynowania - kontrolowania

37 4. Kontrola dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Cele, założenia a rzeczywistość? Cele, założenia a rzeczywistość? System analiz i raportowania (controlling) System analiz i raportowania (controlling) Metody kontroli Metody kontroli wskaźniki wskaźniki

38 ? MISJA Proces zarządzania strategicznego dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Określ CELE Opracuj STRATEGIĘ DZIAŁAJ zgodnie z planem SPRAWDZAJ wyniki!

39 Model zarządzania strategicznego - podsumowanie dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, Połącz proces ustalania strategii z procesem ustalania budżetu, 2.Przeprowadzaj regularne spotkania zarządu w celu przeglądu strategii, 3.Pozwól się rozwijać procesowi związanemu z uczeniem się i adaptowaniem strategii - dokonuj adekwatnych zmian. W. Jankowski, Od strategii do karty wyników, Global Business, nr 6/2001.

40 5. Kluczowe czynniki sukcesu firmy

41 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) misja firmy (cele kierunkowe i skwantyfikowane, funkcje, zadania, mierniki, zasoby, oczekiwania i aspiracje, wartości, kultura) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) analiza SWOT (mocne i słabe strony firmy, szanse i zagrożenia otoczenia biznesowego) wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu (KCS), określenie pozycji strategicznej firmy analiza strategiczna branży analiza strategiczna branży ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) ocena uzyskiwanych wyników (etap IV - kontrola) cykl życia produktu cykl życia produktu CEL strategiczny a KCS - c.d.

42 Kluczowe czynniki sukcesu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Określenie listy czynników kluczowych dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej. Określenie listy czynników kluczowych dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej. M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27.

43 Kluczowe czynniki sukcesu - PYTANIA dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Kim są nasi klienci, a kim powinni być? Kim są nasi klienci, a kim powinni być? Dokąd zmierzamy? Dokąd zmierzamy? Co stanowi naszą konkurencyjną przewagę? Co stanowi naszą konkurencyjną przewagę? W jakich dziedzinach kompetencji się wyróżniamy? W jakich dziedzinach kompetencji się wyróżniamy? M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27.

44 Kluczowe czynniki sukcesu - PRZYKŁAD dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 pozycja na rynku (udział w rynku, pozycja w stosunku do lidera), pozycja na rynku (udział w rynku, pozycja w stosunku do lidera), pozycja w dziedzinie kosztów (struktura kosztów, dynamika wzrostu wydatków na marketing), pozycja w dziedzinie kosztów (struktura kosztów, dynamika wzrostu wydatków na marketing), image firmy i jej obecność na rynku (znajomość marki, opinia klient ów o produkcie, ilość punktów dystrybucji), image firmy i jej obecność na rynku (znajomość marki, opinia klient ów o produkcie, ilość punktów dystrybucji), umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości produktów, poziom wydatków na badania i rozwój), umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości produktów, poziom wydatków na badania i rozwój), rentowność i potencjał finansowy (analiza portfela produkcji, dynamika wzrostu popytu na produkty), rentowność i potencjał finansowy (analiza portfela produkcji, dynamika wzrostu popytu na produkty), poziom organizacji i zarządzania (umiejętność kadry kierowniczej, stopień integracji pracowników poziom organizacji i zarządzania (umiejętność kadry kierowniczej, stopień integracji pracowników M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27.

45 Kluczowe czynniki sukcesu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie i porażce (por. zasada 20/80) Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie i porażce (por. zasada 20/80) M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa s. 27.

46 Kluczowe czynniki sukcesu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Zestawienie wartościujące KCS możemy przedstawić za pomocą tabeli.

47 6. Rodzaje strategii

48 Wyróżniamy następujące strategie dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 ze względu na kierunek zmian [H. Kreikebaum]: Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s wzrostu – inwestycje, udział w rynku wzrostu – inwestycje, udział w rynku stabilizujące – stabilna pozycja firmy w otoczeniu stabilizujące – stabilna pozycja firmy w otoczeniu żniw – maksymalizacja zysków krótkookresowych (poprzez żniw – maksymalizacja zysków krótkookresowych (poprzez minimalizacja wydatków) broniące – ugruntowana pozycja wobec konkurentów broniące – ugruntowana pozycja wobec konkurentów kombinowane (wzrostu, stabilizujące, broniące) kombinowane (wzrostu, stabilizujące, broniące)

49 Wyróżniamy następujące strategie dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 ze względu na rynek i produkt [H.I. Ansoff]: Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s penetracja rynku – ekspansja rynkowa penetracja rynku – ekspansja rynkowa rozwój rynku – ekspansja rynkowa rozwój rynku – ekspansja rynkowa rozwój produktu – ekspansja technologiczna rozwój produktu – ekspansja technologiczna dywersyfikacja – ekspansja rynkowa i technologiczna dywersyfikacja – ekspansja rynkowa i technologiczna

50 Wyróżniamy następujące strategie dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 ze względu na relacje między przedsiębiorstwami [Z. Pierścionek, Porter, Drucker]: Maria Ziomek, Zarządzanie strategiczne, Praca zbiorowa, Wydawnictwo A. E. im. O. Langego, Wrocław 1997, s konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie) konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie) współpracy współpracy

51 Najważniejsze BARIERY wdrażania strategii - podsumowanie: dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 ci, którzy wdrażają strategię, nie jej rozumieją, ci, którzy wdrażają strategię, nie jej rozumieją, cele indywidualne oraz kompetencje pracowników nie są powiązane ze strategią, cele indywidualne oraz kompetencje pracowników nie są powiązane ze strategią, systemy zarządzania są zbudowane w celu kontroli, a nie formułowania i wdrażania strategii, systemy zarządzania są zbudowane w celu kontroli, a nie formułowania i wdrażania strategii, systemy budżetowania i planowania strategicznego nie są ze sobą powiązane systemy budżetowania i planowania strategicznego nie są ze sobą powiązane

52 7. Metody i techniki zarządzania strategicznego

53 Metoda SWOT

54 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Analiza SWOT

55 Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey Bądź liderem lub poprzestań na małym. Georges de Sainte Marie

56 Charakterystyka metod dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 METODAPrzedsiębiorstwoSEGMENT BCGRelatywny udział w rynku Stopa wzrostu A.D. LittlePozycja konkurencyjna Stopień dojrzałości Mc KinseyAtutyAtrakcyjność SEGMENT – kombinacja wyrobu i kluczowych czynników sukcesu (KCS) SEKTOR – grupa firm oferujących wyroby będące substytutami

57 BCGBostonConsulting Group Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

58 BCGBostonConsulting Group Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

59 BCGBostonConsulting Group Group dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

60 A.D. Little dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

61 A.D. Little dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

62 Mc Kinsy dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

63 Mc Kinsy dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003

64 ZALETY i Wady dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 METODAZALETYWADY BCGModel operacyjnyDecyzje mechaniczne A.D. LittleElastyczność ale złożoność Subiektywność Mc KinseyElastyczność i prostota Sposób myślenia

65 Strategiczna karta wyników [Kaplan, Norton] Możemy zarządzać tylko tym, co jesteśmy wstanie zmierzyć!

66 Strategiczna karta wyników - geneza dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 NOWE ZJAWISKA a tradycyjny model rachunkowości: interdyscyplinarność (interfunkcjonalność) interdyscyplinarność (interfunkcjonalność) ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami i dostawcami (łańcuch logistyczny jako kluczowa wartość) ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami i dostawcami (łańcuch logistyczny jako kluczowa wartość) segmentacja klientów – nisze marketingowe, personalizacja (kapitał rynkowy) segmentacja klientów – nisze marketingowe, personalizacja (kapitał rynkowy) globalna skala działania (internacjonalizacja firmy) globalna skala działania (internacjonalizacja firmy) nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie wiedzy) nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie wiedzy) wykształcony personel (kapitał ludzki) wykształcony personel (kapitał ludzki) R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.

67 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Strategiczna karta wyników (SKW) - narzędzie realizacji strategii w wieku informacji - założenia: SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej. SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej. Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości. Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości. Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy. Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy. Interfunkcjonalność – próba integracji Interfunkcjonalność – próba integracji R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Strategiczna karta wyników - założenia

68 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 NOWE ZJAWISKA a tradycyjny model rachunkowości: SKW, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera mierniki czterech perspektyw funkcjonalnych, które pozwalają monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości – w przyszłości – CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU! CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU! R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Strategiczna karta wyników - przeszłość a przyszłość

69 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Związki przyczynowo- skutkowe: Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to... Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej oferty produktowej. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to... Zwiększą oni swoją efektywność sprzedawania. Jeżeli zwiększy się efektywność to... 1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty operacyjne. Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to... Zwiększy się RENTOWNOŚĆ! Strategiczna karta wyników - przyczyna a skutek

70 Łańcuch związków przyczynowo- skutkowych w kształtowaniu ROCE – stopa zwrotu zaangażowane go kapitału. Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, Warszawa 2001, s. 46.

71 dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 Każdy miernik umieszczony w strategicznej karcie wyników powinien być elementem łańcucha zależności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej pracownikom. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Strategiczna karta wyników - przyczyna a skutek

72 Strategiczna karta wyników - INTEGRACJA dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 INTERfunkcjonalność – cztery perspektywy: 1.Perspektywa finansowa 2.Perspektywa klienta 3.Perspektywa procesów wewnętrznych 4.Perspektywa rozwoju R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa MISJA Procesy wewnętrz ne Rozwój Finanse Klienci

73 Perspektywa finansowa - perspektywa akcjonariusza dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Finanse pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy. Cele finansowe są formułowane w stosunku do: zysku operacyjnego, wartości firmy, zwrotu z zainwestowanego kapitału, ekonomicznej wartości dodanej itd.

74 Perspektywa klienta - perspektywa odbiorcy dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Marketing określa kategorie klientów, segmenty rynku, potrzeby rynku, dbałość o jakość towarów i usług, wizerunek firmy, skuteczność strategii marketingowych itd. MARKETING MIX: produkt, cena, miejsce, promocja

75 Perspektywa procesów wewnętrznych - perspektywa zarządu dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Menedżerowie (kierownicy) liniowi identyfikują działania i procesy kluczowe na poziomie taktycznym i operacyjnym dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klienta i finansów. Zarządzanie procesowe (workflow), struktura organizacyjna, technologia, system organizacji pracy, poziom informatyzacji itd.

76 Perspektywa rozwoju - perspektywa pracowników dr Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa Cele rozwojowe (ludzie i ich wiedza) tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w poprzednich perspektywach. Zarządzanie zasobami ludzkimi, kapitał ludzki, wiedza, systemy motywacyjne, zarządzanie rozwojem indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia, konflikt i współpraca.

77 PYTANIA? Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow 2003


Pobierz ppt "ZarządzanieSTRATEGICZNE Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow."

Podobne prezentacje


Reklamy Google