Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wykorzystanie sprawozdań finansowych.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wykorzystanie sprawozdań finansowych."— Zapis prezentacji:

1 MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wykorzystanie sprawozdań finansowych

2 W badaniach nad oceną niewypłacalności przedsiębiorstw i symptomów bankructwa stosuje się modele ekonometryczne, które identyfikują najbardziej istotne wskaźniki określające sytuację finansową przedsiębiorstw. Model D. Hadasik gdzie: W 1 – wskaźnik płynności bieżącej W 2 – wskaźnik płynności szybkiej W 3 – wskaźnik ogólnego zadłużenia W 4 – rotacja należności W 5 - cykl odnawiania zapasów Wartość rozdzielająca 0, Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji D = 0,365425*W 1 -0,765526*W 2 - 2,40435 *W 3 + 1,59079*W 4 + D = 0,365425*W 1 -0,765526*W 2 - 2,40435 *W 3 + 1,59079*W , *W 5 +2, , *W 5 +2,36261

3 Model A. Hołdy Gdzie: W 1 – wskaźnik płynności bieżącej W 2 – wskaźnik zadłużenia ogólnego W 3 – wskaźnik rotacji majątku W 4 – wskaźnik rentowności majątku W 5 – wskaźnik obrotu zobowiązań ((zobowiązania ogółem/przychody ze sprzedaży)*365) Podmioty, dla których wartość Z<0 są potencjalnymi bankrutami, natomiast firmy, dla których funkcja ta prowadzi do uzyskania wartości większych od zera nie są bankrutami Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Z= 0,605+ 0,681*W 1 - 0,0196*W 2 + 0,157*W 3 + 0,000969*W ,000672*W 5 + 0,000672*W 5

4 Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Mieszko S.A. – modele oceny zagrożenia upałością model Hadasik5, , , model Hołdy1, , ,36416

5 RACHUNEK KOSZTÓW I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

6 Generalnie przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu zasoby (dobra lub usługi) wydatkowane w celu osiągnięcia bieżących i przyszłych korzyści. W rachunkowości finansowej, regulowanej ustawowo, koszt definiowany jest jako celowe zmniejszenie aktywów lub zwiększenie zobowiązań konieczne do wytworzenia i sprzedaży produktów, czy świadczenia usług w ramach prowadzonej normalnie działalności. Ponoszenie kosztów jest związane z osiągnięciem określonego efektu. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

7 Podstawowym kryterium klasyfikacyjnym kosztów jest ich podział według rodzajów, czyli prostych, jednorodnych elementów. Układ rodzajowy kosztów obejmuje następujące pozycje: amortyzację zużycie materiałów i energii, usługi obce, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, podatki i opłaty, pozostałe koszty. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Koszty – pojęcie i klasyfikacja

8 W przedsiębiorstwach prowadzących różnorodną działalność gospodarczą koszty dzielone są według rodzajów działalności, a mianowicie na: koszty działalności podstawowej, w tym działalności produkcyjnej, działalności handlowej, działalności usługowej, koszty działalności pomocniczej, koszty zarządu (ogólne) Koszty w obrębie poszczególnych rodzajów działalności mogą być także grupowane według faz działalności, bądź według funkcji. W przedsiębiorstwach produkcyjnych są to koszty: Zaopatrzenia (zakupu) Produkcji Sprzedaży Zarządu (ogólne) Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji W przedsiębiorstwach handlowych są to koszty: Zakupu Magazynowania Sprzedaży Zarządu (ogólne)

9 Klasyfikacja kosztów według produktów polega na rozróżnieniu kosztów bezpośrednich, które na podstawie dokumentów księgowych da się bezpośrednio przypisać do konkretnych produktów oraz kosztów pośrednich, których nie da się bezpośrednio przypisać do produktów bądź rodzajów działalności, i które są rozliczane według określonych kluczy rozliczeniowych kosztów. Do kosztów bezpośrednich należą głownie: materiały bezpośrednie zużyte przy produkcji produktów, np. surowce, bezpośrednie koszty zakupu materiałów, płace bezpośrednie, tj. płace pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji, wraz z obciążeniami liczonymi od płac, narzędzia i maszyny specjalne wykorzystywane do określonych zadań produkcyjnych, obróbka obca zużycie energii technologicznej związane bezpośrednio z produkcją, zużycie paliwa technologicznego, itp.. Na koszty pośrednie składają się koszty wspólne dla grupy produktów, do których można zaliczyć koszty wydziałowe (koszty techniczne i ogólne utrzymania potencjału produkcyjnego i ogólnego), koszty sprzedaży, koszty marketingu, koszty ogólnego zarządu. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

10 Koszty bezpośrednie czy koszty pośrednie? Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji Materiały zużyte w procesie produkcyjnym Materiały pomocnicze Energia technologiczna Amortyzacja budynku biurowego Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa Koszty reklamy telewizyjnej Druk materiałów promocyjnych Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

11 Z punktu widzenia zależności kosztów od rozmiarów produkcji dzieli się je na: koszty stałe koszty zmienne. Koszty stałe są niezależne od wielkości produkcji i kształtują się na tym samym poziomie, np. amortyzacja, wynagrodzenia zarządu, opłata za dzierżawę pomieszczeń biurowych. Koszty zmienne zależą natomiast wprost od rozmiarów produkcji np. koszt surowców, robocizny, itp. Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wielkość produkcji Koszty stałe Wielkość produkcji Koszty stałe na jednostkę produkcji Wielkość produkcji Koszty zmienne Wielkość produkcji Koszty zmienne na jednostkę produkcji

12 Koszty stałe czy koszty zmienne? Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji Materiały zużyte w procesie produkcyjnym Materiały pomocnicze Energia technologiczna Amortyzacja budynku biurowego Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa Koszty reklamy telewizyjnej Druk materiałów promocyjnych Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Koszty – pojęcie i klasyfikacja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

13 Podział kosztów na koszty zmienne i stałe przyczynił się do wyodrębnienia rachunku kosztów zmiennych. Podział kosztów uwzględnia zachowanie się kosztów względem rozmiarów produkcji i sprzedaży. Jednostkowe koszty zmienne są identyfikowane z przychodami, co pozwala obliczyć marżę brutto na każdy produkt oddzielnie i na całą sprzedaną produkcję łącznie. Koszty stałe są w całości odnoszone na wyniki sprzedaży Rachunek kosztów zmiennych Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Przychody Zysk Koszty całkowite Wielkość produkcji Przychody Koszty Zysk zł Koszty stałe Koszty zmienneStrata Marża brutto

14 Model rachunku kosztów zmiennych stanowi podstawę do przeprowadzenia analizy progu rentowności. Próg rentowności oznacza taki poziom sprzedaży, w którym przedsiębiorstwo nie osiąga zysków, ale także nie odnotowuje straty. Jest to punkt zrównania kosztów całkowitych z przychodami ze sprzedaży. Analiza progu rentowności Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Przychody Zysk Koszty całkowite Wielkość produkcji Przychody Koszty Zysk zł Koszty stałe Koszty zmienne Strata Marża brutto Punkt krytyczny Próg rentowności

15 Założenia towarzyszące analizie progu rentowności: przedsiębiorstwo wytwarza jeden rodzaj produktu lub gamę produktów homogenicznych – produkt jest nośnikiem kosztów koszty oraz ceny są niezmienne w danym okresie czasu koszty ograniczają się do kosztów działalności operacyjnej z grupy kosztów można wydzielić koszty stałe i zmienne wielkość produkcji jest tożsama z wielkością sprzedaży przychody ze sprzedaży rosną proporcjonalnie do ilości sprzedanych produktów Przeprowadzając analizę progu rentowności musimy dysponować danymi o: cenie sprzedaży kosztach zmiennych kosztach stałych wielkości produkcji Analiza progu rentowności Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

16 Analiza progu rentowności pozwala na: Szacowanie krótkoterminowych wyników finansowych przy założonej wielkości produkcji oraz kosztach jej wytworzenia Prognozowanie finansowych skutków zmian w podstawowych elementach analizy, czyli w kosztach zmiennych, stałych, cenach sprzedaży, wielkości produkcji oraz w wysokości zakładanego zysku Odpowiedzieć na pytania: –Jaka wielkość produkcji (sprzedaży) pozwoli osiągnąć zakładany wynik? –Jaka część z przychodów ze sprzedaży pozostanie na pokrycie kosztów stałych? –Przy jakiej wielkości produkcji przedsiębiorstwo osiąga punkt krytyczny – próg rentowności? Analiza progu rentowności Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

17 Marża brutto (marża na pokrycie, marża kontrybucyjna) stanowi różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi Marża brutto powinna być wielkością dodatnią, czyli cena sprzedaży produktu powinna być wyższa od kosztu zmiennego sprzedawanego produktu Dodatnia marża brutto nie zapewnia osiągnięcia zysku. Jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający do zapewnienia przedsiębiorstwu dodatniego wyniku finansowego. Marża brutto = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne Zysk operacyjny = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne – koszty stałe Marża brutto Marża brutto Analiza progu rentowności Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

18 Ograniczenia analizy progu rentowności: Istnienie ścisłego związku pomiędzy kosztem, rozmiarami produkcji oraz zyskiem Założenie niezmiennej wielkości zapasów, które pozwalają na zapewnienie ciągłości sprzedaży Koszt i przychody mają postać liniową Statyczny charakter analizy Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Analiza progu rentowności

19 Podział kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie doprowadził do wyodrębnienia się rachunku kosztów pełnych. W systemie tym koszty bezpośrednie są rozliczane wprost na produkty, natomiast koszty pośrednie jako koszty wspólne są rozliczane wg kluczy rozliczeniowych kosztów. Klucze te obrazują rozmiary produkcji np. płace bezpośrednie, czas pracy bezpośredniej, czas pracy maszyn, itp.. Rachunek kosztów Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Przychody Zysk Koszty Wielkość produkcji Przychody Koszty Zysk zł

20 Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing - ABC) powstał w wyniku poszukiwania metody dostarczania precyzyjnej i wiarygodnej informacji o rentowności produktów, poszczególnych klientów, kanałów dystrybucji oraz rynków Polega on na identyfikacji i przypisywaniu kosztów do działań, które prowadzą do zrealizowania określonych czynności. Zakłada zatem, że przyczyną powstawania kosztów są wykonywane w przedsiębiorstwie działania i procesy Działanie to zespół czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Proces to powiązane działania wykonywane z zamiarem osiągnięcia założonego celu w postaci produktu, usługi, itp.. Rachunek kosztów działań ABC Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

21 Etapy rachunku ABC Identyfikacja istotnych działań Określenie jednostki pomiaru wielkości danego działania Ustalenie kosztów każdego zidentyfikowanego działania Rozliczenie kosztów pośrednich działań na procesy lub produkty Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Koszt AKoszt DKoszt CKoszt B Działanie 1Działanie 2Działanie 3 PRODUKT I PRODUKT II

22 I. Identyfikacja istotnych działań Działanie to zespół ściśle powiązanych czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Przykłady działań: Kontakty z klientami Opracowywanie zamówień Transport wewnętrzny Obsługa techniczno-technologiczna Kontrola jakości Obsługa sprzedaży produktów Rachunkowość i przetwarzanie danych Zarządzanie i administracja Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

23 II. Wybór jednostek pomiaru wielkości działania Sporządzenie kalkulacji według koncepcji ABC wymaga określenia kluczowych czynników wpływających na poziom kosztów poszczególnych działań i wybór jednostki miary, trafnie charakteryzującej koszty określonych działań. Wielkość taka powinna być łatwo mierzalna, zrozumiała. Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji DziałanieJednostki miary wielkości działania Kontakty z klientamiIlość kontaktów Opracowywanie zamówieńLiczba zamówień Liczba otrzymanych faktur Obsługa ogólnotechnicznaLiczba zleceń produkcyjnych Liczba konserwacji i napraw Kontrola jakościLiczba godzin czynności kontrolnych Liczba wyrywkowo sprawdzonych produktów Zarządzanie i administracjaLiczba godzin pracy zarządu

24 III. Ustalenie kosztów zidentyfikowanych działań Najlepszą metodą ustalenia kosztów działań jest metoda bezpośrednia. Jeżeli dany koszt dotyczy kilku działań to wtedy koszty te należy rozliczyć na poszczególne działania według klucza (jeżeli zużywana jest energia elektryczna to kluczem może być np. powierzchnia, moc urządzeń elektrycznych, czy liczba zatrudnionych). W tych przypadkach zastosowanie znajduje pośrednia metoda obciążania działań kosztami. Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

25 IV. Rozliczanie kosztów działań na produkty Odbywa się za pomocą ustalonych wcześniej nośników kosztów działań Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Działanie 1Działanie 2Działanie 3 Suma kosztów działania Wielkość działania Stawka kosztów działania PRODUKT I PRODUKT II Koszty działań rozliczone na produkty Stawka kosztów działania* wielkość działania przypadająca na dany produkt Suma kosztów działania Wielkość działania Stawka kosztów działania Suma kosztów działania Wielkość działania Stawka kosztów działania

26 Korzyści ze stosowania ABC Uświadomienie, że źródłem kosztów w przedsiębiorstwie są działania Kontroli podlegają nie same koszty, ale czynniki je powodujące Podział kosztów uwzględniający ich faktyczny wpływ na koszt produktu Zarzuty stawiane ABC Zbyt trudny we wdrożeniu i stosowaniu w praktyce Informacje dostarczane przez ten rachunek są modyfikacją dotychczasowych Dostarczanie tak dokładnych danych może zaciemniać sytuację przedsiębiorstwa Rachunek kosztów działań Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

27 ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

28 Zmiany warunków działania przedsiębiorstw Procesy globalizacji, dokonujące się w skali całego świata, rozszerzająca się otwartość gospodarek i szybka integracja rynków Dynamiczny rozwój rynków kapitałowych Rewolucja w technologiach informatycznych Turbulencja otoczenia Skandale finansowe Rosnące znaczenie wartości niematerialnych Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Podstawowym długookresowym celem przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla właścicieli

29 Tradycyjny model sprawozdawczości finansowej nie jest dostosowany do otoczenia, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa. Przyczyny takiego stanu rzeczy są następujące: Sprawozdania finansowe posługują się danymi historycznymi, Informacje publikowane są ze znacznym opóźnieniem Brakuje informacji ukierunkowanych na przyszłość przedsiębiorstwa Silne skoncentrowanie na wskaźnikach finansowych, mierzących efektywność zarządzania zasobami materialnymi Niedostateczne uwzględnianie informacji niefinansowych, które stanowią około 80% wartości rynkowej firm Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

30 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Tradycyjny raport roczny Historyczne informacje liczbowe Historyczne informacje finansowe Historyczne informacje obowiązkowe Nowy raport roczny informacje finansowe informacje niefinansowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne informacje liczbowe informacje opisowe informacje finansowe informacje niefinansowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne informacje liczbowe Kompleksowe sprawozdania biznesowe informacje opisowe Informacje historyczne Informacje przyszłościowe Ewolucja raportów

31 Jednym z najnowszych rozwiązań w zakresie raportowania jest Zrównoważona Karta Wyników (ang. Balance Scorecard) stworzona przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona W praktyce Balanced Scorecard jest: Spójną i usystematyzowaną metodologią opisu strategii, pozwalającą przełożyć misję i strategię na mierzalne cele szczegółowe; Systemem do efektywnego zarządzania organizacją pozwalającym na kontrolowanie stopnia. realizacji strategii, podejmowanie decyzji o akcjach korygujących realizację planu strategicznego zgodnie z założeniami oraz ciągłe doskonalenie i optymalizację strategii. Systemem kompleksowego pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

32 BSC jest konstruowana w formie powiązanych ze sobą w sposób przyczynowo-skutkowy celów oraz mierników ich realizacji, ujętych w czterech perspektywach: Perspektywie finansowej Perspektywie klienta Perspektywie procesów wewnętrznych Perspektywy rozwoju (wiedzy i uczenia się organizacji) Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wizja i strategia Perspektywa finansowa Perspektywa rozwoju Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa klienta

33 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Perspektywa finansowa odzwierciedla podstawowe zadanie każdego biznesu, jakim jest zapewnienie korzyści właścicielom. R.Kaplan i D.Norton obrazują perspektywę finansową jako lusterko wsteczne, w którym można obejrzeć wszystko to, co należy już do przeszłości, jest wynikiem działań podjętych wcześniej. Perspektywa finansowa jest jedną z najłatwiejszych do zdefiniowania, a jest to wynikiem wieloletniej tradycji analizowania przedsiębiorstwa pod kątem finansowym. Szeroki wachlarz wskaźników, mierników oraz dostępność systemów informatycznych pozwala na szybki i wygodny dostęp do wszelkiego rodzaju informacji i analiz finansowych zazwyczaj ujętych w ramy sprawozdawczości charakterystycznej dla grupy, sektora czy korporacji. Dobierając cele i mierniki w perspektywie finansowej zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby mogli stwierdzić, że odnieśliśmy sukces finansowy?'.

34 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Perspektywa klienta (nazywana niekiedy perspektywą rynkową) skupia wszystkie zamierzenia strategiczne przedsiębiorstwa, które odnoszą się do klientów oraz tych segmentów rynku, na których firma ma zamiar konkurować. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników takich jak np.: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku. Dobierając cele i mierniki w perspektywie klienta zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jak powinni postrzegać nas klienci, aby możliwa była realizacja misji firmy a co za tym idzie uzyskanie założonych wyników finansowych?'

35 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy identyfikacji kluczowych procesów i działań, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia celów w perspektywie klienta i perspektywie finansowej. Perspektywa procesu to nie indywidualne zadania w izolacji, ale cały zbiór zadań, które przyczyniają się do pożądanego wyniku, od skuteczności i sprawności których uzależnione jest zadowolenie klientów i spełnianie oczekiwań właścicieli Dobierając cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jakie procesy wewnętrzne musimy udoskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni?'

36 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Perspektywa rozwoju odnosi się do wiedzy i kompetencji pracowników, zdobytego doświadczenia, sprawności organizacyjnej, zdolności do transferu wiedzy, infrastruktury technologicznej (systemy informatyczne, bazy danych, programy komputerowe, patenty, prawa autorskie), kultury organizacyjnej firmy opartej na przedsiębiorczości, innowacyjności i zaangażowaniu pracowników Dobierając cele i mierniki w perspektywie rozwoju zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności aby zrealizować misję?'

37 Perspektywa finansowa celemiernikizałożeniadziałania Jakie są oczekiwania akcjonariuszy? Jak mierzyć korzyści akcjonariuszy Perspektywa klienta celemiernikizałożeniadziałania Jakie oczekiwania klientów powinniśmy spełnić, aby osiągnąć zamierzone cele? Perspektywa procesów wewnętrznych celemiernikizałożeniadziałania Jak mają wyglądać nasze procesy i które z nich gwarantują realizację celów? Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Perspektywa rozwoju celemiernikizałożeniadziałania Jaką wiedzą musimy posiadać i które z zasobów należy rozwijać? WIZJA I STRATEGIA

38 Perspektywaklienta Perspektywawiedzyi rozwoju Perspektywaprocesów Perspektywa finansowa Zwiększyć wartość dla akcjonariuszy Poprawić wykorzystanie aktywów Poprawić strukturę kosztów Zwiększyć rentowność klienta Zwiększyć przychody z nowych źródeł Wzmocnić wizerunek firmy Zwiększyć lojalność klientów Poprawić portfel klientów Zaoferować nowe produkty Skrócić czas realizacji zamówienia Poprawić jakość produktów Poprawić efektywność sprzedaży Rozwinąć i wprowadzić nowe produkty na rynek Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Zoptymalizować wykorzystanie aktywów Cele szczegółowe Mierniki Poprawić komunikację wewnątrz firmy Zwiększyć dostęp nowości Zwiększać zaangażowanie i motywację personelu Ciągle podnosić kwalifikacje pracowników Rozwinąć technologię informacyjną Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki Cele szczegółowe Mierniki

39 Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji ROA Cash flow Zyskowność operacyjna Prognozy sprzedaży Należności przeterminowane Marża brutto Perspektywa finansowa Satysfakcja klientów Udział w rynku Terminowość realizacji zamówień, świadczenia usług Perspektywa klienta Czas spędzony z rokującymi klientami Odsetek zwycięskich ofert Długość cyklu w procesie Produktywność pracowników Stan rzeczywisty w odniesieniu do założeń Perspektywa procesów wewnętrznych % przychodu z nowych produktów i usług Badania postawy personelu Liczba sugestii pracowników Elastyczność rozwoju Wprowadzanie nowych produktów i usług vs. konkurencja Perspektywa rozwoju Kluczowe wskaźniki efektywności

40 Korzyści zastosowania Zrównoważonej Karty Wyników Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji; Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne – powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i działów Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągniecie zakładanych celów strategicznych; Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym, w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo; Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe; Możliwość systemowego doskonalenia strategii; Ukierunkowanie na wzrost wartości przedsiębiorstwa Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

41 Obszary zastosowania Balance Scorecard Zrównoważona Karta Wyników ma zastosowanie w różnych fragmentach działania przedsiębiorstwa. Może służyć między innymi do: skutecznego wdrożenia strategii; kompleksowego pomiaru efektywności organizacji; budżetowania i alokacji zasobów; zarządzania inicjatywami, projektami oraz inwestycjami; integracji różnych przedsiębiorstw po fuzji lub przejęciu; zarządzania zmianą w organizacji, transformacji organizacji; komunikacji ze wszystkimi interesariuszami (inwestorami, klientami, dostawcami, pracownikami, społecznością) opracowywania systemów motywacyjnych Zrównoważona karta wyników Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji


Pobierz ppt "MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji Wykorzystanie sprawozdań finansowych."

Podobne prezentacje


Reklamy Google