Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

2 DANE INFORMACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół Agrobiznesu im. Dezyderego Chłapowskiego w Rogoźnie ID grupy: 97/77_P_G1 Opiekun: Barbara Ptaszyńska Kompetencja: przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: I / 2011/2012 r.

3 Nazwa szkoły: Zespół Szkół Morskich w Świnoujściu ID grupy: 97/80_gp1 Opiekun: Maria Paluszkiewicz Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: IV/2011/2012

4 SPIS TREŚCI: 1. Opis stanowiska pracy 2. Planowanie ilościowe i jakościowe zasobów pracy 3. Tworzenie podstawowych narzędzi rekrutacji i selekcji pracowników 4. Tworzenie systemu wynagrodzeń pracowników w firmie 5. Wartościowanie stanowisk a ocena jakości pracy

5 POLITYKA PERSONALNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE Polityka personalna (kadrowa) – jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa, na którą składają się procedury i zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem. Powinna ona zapewniać zaspokojenie potrzeb, ambicji i aspiracji zawodowych jednocześnie realizując cele i zadania przedsiębiorstwa. Tworzy się ją w oparciu o wizję i misję organizacji, kulturę i wartości firmy oraz pracowników. Polityka personalna obejmuje wszelkie działania związane z zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, w tym planowanie zasobów ludzkich, dbanie o rozwój pracowników, motywowanie, ocenianie oraz budowanie kontaktów interpersonalnych.

6 ELEMENTY POLITYKI PERSONALNEJ Podstawowe elementy polityki personalnej to : planowanie zapotrzebowania na personel tworzenie kadrowej bazy danych rekrutacja w formie wewnętrznej i zewnętrznej system podnoszenia kwalifikacji ocena pracy pracownika zasady wynagradzania personelu stan i struktura zatrudnienia integracja załogi system motywacyjny regulamin organizacyjny

7 ZASADY POLITYKI PERSONALNEJ rozwiązania narzucone z zewnątrz - prawo (pracy, UE, konstytucja) zasady, które są rezultatem rozwoju zarządzania kadrami: ludzie są najważniejsi, podstawą sukcesu to efektywne zarządzanie, warunkiem sukcesu jest ścisłe powiązanie systemu motywacyjnego z cenami i strategią działania, osiągnięcia integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy stworzymy pracownikom szanse realizacji ich własnych celów przejawiające się w codziennych kontaktach, wynikające z socjologii (każda firma powinna je dostosować do swoich potrzeb)

8 CELE POLITYKI PERSONALNEJ pozyskanie odpowiednich pracowników do pracy, utrzymanie najlepszych pracowników i efektywne wykorzystanie całego personelu, rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowników (kompetencje)

9 1. Opis stanowiska pracy

10 DLACZEGO POTRZEBNE SĄ DOKŁADNE OPISY STANOWISK PRACY ? Właściwie opisane stanowisko pracy jest punktem wyjścia do realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Stanowi odniesienie w trakcie projektów rekrutacyjnych, jest kluczowym elementem sporządzania okresowych ocen pracowniczych, standaryzuje procedury administracyjno – kadrowe. Opisy stanowisk łączą w sobie różnorodne profile kryterialne: profil zadaniowy profil kompetencyjny profil celowy Zintegrowany opis stanowiska pracy łączy w sobie wszystkie powyższe profile, a tym samym jest źródłem wartościowych informacji służących odpowiedniemu przyporządkowaniu pracowników do stanowisk, optymalizującego ich wydajność oraz wpływającemu na możliwości rozwoju zawodowego.

11 CHARAKTERYSTYKA ANALIZY STANOWISK PRACY Analizę stanowisk pracy można scharakteryzować jako: systematyczny proces zbierania, analizowania i przetwarzania danych dotyczących wiedzy, umiejętności, uzdolnień i wszelkich innych cech potrzebnych do tego, by dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku zadania, czynności, standardy wykonania zadań, kontekst, w którym praca jest wykonywana oraz cechy osobowościowe, jakie musi posiadać osoba zajmująca to stanowisko - chodzić może na przykład o specjalne uzdolnienia lub zainteresowania docelowe zdefiniowanie nie samych zadań, ale też produktu działań i procesów wykonywanych na danym stanowisku w celu uzyskania produktu

12 GDZIE MA ZASTOSOWANIE ANALIZA STANOWISK? Dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, w których ma zastosowanie analiza stanowisk pracy: rekrutacja i selekcja planowanie zatrudnienia - tworzenie nowych stanowisk w sytuacji rozrostu firmy tworzenie uczciwego systemu płac rozwój i szkolenia ocena pracy bezpieczeństwo i higiena pracy

13 DANE ZBIERANE W TRAKCIE ANALIZY STANOWISK PRACY Przeprowadzenie analizy polega na odpowiednim zebraniu danych od pracowników, po to, by stworzyć pełen obraz wszystkich stanowisk, wykonywanych na nich zadań oraz umiejętności i wiedzy potrzebnej na tych stanowiskach. Informacje, jakie są zbierane, to: nazwa stanowiska i działu firmy, w którym ono funkcjonuje cel ogólny istnienia tego stanowiska, zakres obowiązków (zadania), częstość wykonywania obowiązków i ich trudność, odpowiedzialność za: ludzi decyzje współpracę warunki pracy kryteria oceny efektywności.

14 wywiady kwestionariusze listy kontrolne obserwacja dzienniki autocharakterystyka ISTOTNE JEST, W JAKI SPOSÓB DANE O STANOWISKACH PRACY SĄ ZBIERANE. Jest kilka metod zbierania danych, które są najczęściej i standardowo stosowane. Są to:

15 wywiady - przeprowadzany jest bądź z osobą zajmującą dane stanowisko, bądź z kierownikiem nadzorującym to stanowisko, bądź też z ekspertem w danej dziedzinie, znającym się na danej pracy. Zaletą na pewno jest bezpośredni kontakt z pracownikami, który może naprawdę pozwolić mu zrozumieć charakter pracy. Alternatywą dla wywiadu jest użycie kwestionariusza. kwestionariusze - są tak skonstruowane, by pracownik na piśmie określił swoje najważniejsze czynności, zadania, jakie wykonuje, oraz procent czasu, jaki na dane zadanie poświęca. Kwestionariusz jest stanowczo szybszym w stosowaniu narzędziem niż wywiad, pozwala przebadać wiele stanowisk jednocześnie. listy kontrolne - zawierają spisy czynności wykonywanych na danym stanowisku. Pracownik najpierw wypowiada się, czy w ogóle te czynności wykonuje, a potem podaje, na ile dana czynność jest bądź nie jest ważna dla całości zadań wykonywanych.

16 obserwacja - ma zastosowanie tam, gdzie czynności i zadania dają się zaobserwować. Osoba analizująca stanowisko obserwuje i zapisuje rodzaj czynności i ilość czasu poświęcanego oraz częstotliwość, z jaką jest wykonywana, jeśli da się ją ustalić. Jest to również - jak wywiad - metoda czasochłonna. dzienniki - pracownicy albo proszeni są o zapisywanie swoich codziennych czynności po całym dniu pracy, albo też mają przypomnieć sobie swój zwykły dzień pracy. Ta metoda może być stosowana do kierowniczych stanowisk. Prowadzenie dziennika wymaga jednak mimo wszystko dobrej szczegółowej instrukcji od osób analizujących. autocharakterystyka - pracowników prosi się, by dokonali analizy swych stanowisk i sami stworzyli ich opis.

17 2. Planowanie ilościowe i jakościowe zasobów pracy

18 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. Planowanie zasobów ludzkich opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji, zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym jak i jakościowym i powinno stanowić integralną część planowania biznesowego. Planowanie zasobów ludzkich dokonuje interpretacji planów organizacji w odniesieniu do wymagań w sferze personalnej, jest również procesem podejmowania decyzji, który zawiera w sobie trzy istotne obszary działań: Określenie i pozyskanie właściwej liczby osób, posiadających odpowiednie umiejętności Motywowanie tych osób do osiągania dobrych efektów Tworzenie interaktywnych powiązań między celami przedsiębiorstwa a czynnościami w zakresie PZL

19 RODZAJE PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH W obszarze planowania zasobów ludzkich można wyróżnić tzw. twarde i miękkie aspekty. Twarde planowanie zasobów ludzkich, opiera się na analizie ilościowej i ma na celu zapewnienie firmie odpowiedniej liczby pracowników pewnego rodzaju, gdy są potrzebni. Miękkie planowanie zasobów ludzkich, skupia się na zapewnieniu organizacji dostępności osób prezentujących odpowiedni typ postaw i motywacji (pracownik oddany organizacji, zaangażowany wykonywaniem pracy).

20 CEL PLANOWANIA ZATRUDNIENIA Celem planowania zasobów ludzkich jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji. Ma także na celu przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się : obsadę, czyli zatrudnienie: plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym oraz sposoby zaradzenia równowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym z pożądanym ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzenia oceny i jej częstotliwość wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowania karier pracowników w skali organizacji

21 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH MA NA CELU DOPROWADZENIE DO SYTUACJI, W KTÓREJ ORGANIZACJA: pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę i kompetencje; robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich; jest zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników; potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych wymaganych w niepewnym i zmiennym otoczeni; mniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności – wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracowników.

22 Przedsiębiorstwa funkcjonują w otoczeniu, które jest zmienne, dlatego muszą dostosowywać się do tego otoczenia, także w sferze planowania zasobów ludzkich, które nabrały dużego znaczenia jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw i wymagają wcześniejszego przewidywania w następujących kwestiach: ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości; jaką cześć powinni stanowić pracownicy firmy, a jaką podmioty zewnętrzne; jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb przedsiębiorstwa; w jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan załogi; jak można minimalizować koszty lub maksymalizować produktywność pracy; czy i kiedy będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.

23 3. Tworzenie podstawowych narzędzi rekrutacji i selekcji pracowników

24 REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Proces rekrutacji i selekcji kandydatów na poszczególne stanowiska pracy jest uzależniony nie tylko od wielkości firmy, ale także od charakteru stanowiska. Rekrutacja to nic innego jak proces sprawdzenia kwalifikacji kandydata i przyjęcie go do pracy. Stanowi jeden element poszukiwania pracownika. Drugim elementem jest selekcja, która oznacza zapadnięcie decyzji co do najodpowiedniejszego kandydata.

25 Sama selekcja kandydatów do pracy może być prosta (polega na przejrzeniu i przeczytaniu dokumentów aplikacyjnych) lub złożona (składa się z analizy dokumentów, rozmowy kwalifikacyjnej i testów osobowościowych). Do narzędzi rekrutacji i selekcji zaliczane są: analiza życiorysu kandydata (CV, formularze aplikacyjne, ankiety biograficzne), rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne, testy wiedzy, centrum oceny (Assessment Centre), symulacje, sprawdzenie referencji.

26 Rozmowa kwalifikacyjna to wywiad z kandydatem. Daje możliwość poznania bliżej kandydata i uzyskania szerszych informacji o nim. Bezpośrednia rozmowa pomaga określić postawę, motywy, zachowania, zainteresowania i oczekiwania. Assessment Centre, czyli centrum oceny, polega na daniu do realizacji różnorodnych zadań kandydatowi podczas jedno- lub dwudniowego spotkania. Praca kandydatów jest oceniana przez z góry obrane kryteria opracowane dla tego konkretnego stanowiska.

27 Testy psychologiczne dzielone są na dwie kategorie: testy zdolności umysłowych, które służą określeniu zdolności czy uzdolnień oraz kwestionariusze psychologiczne służące do diagnozy cech osobowości, temperamentu, emocji. Do testów wiedzy zaliczane są: testy merytoryczne (mierzą poziom posiadanej wiedzy i umiejętność jej wykorzystania) testy językowe (sprawdzenie, czy kandydat rzeczywiście zna język obcy w takim poziomie, jaki zadeklarował) testy umiejętności (test sprawdzający np. grafika komputerowego).

28 4. Tworzenie systemu wynagrodzeń pracowników w firmie

29 PROCES PROJEKTOWANIA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ 1. Zdefiniowanie celów, czyli po co ma być system wynagrodzeń, za cele uznano: Sprawiedliwy podział płacy, adekwatny do osiągnięć (SPRAWIEDLIWOŚĆ) Motywowanie zespołów i pracowników (EFEKTYWNOŚĆ) Zachęcenie do działania zespołowego i wzajemnego wspierania się (ZESPOŁOWOŚĆ) Dopasowanie wynagrodzeń do bieżących możliwości finansowych firmy (BEZPIECZEŃSTWO) Wyeliminowanie konfliktów o płace (KULTURA ZASAD) Usprawnienie obliczania wynagrodzeń, stworzenie narzędzia do tego (OSZCZĘDNOŚĆ CZASU)

30 2. Określenie części składowych płacy, uwarunkowań i ograniczeń Wśród możliwych do wyboru elementów płacy najodpowiedniejsze są 4 składniki: płaca zasadnicza, prowizja za wyniki, bonus za przekroczenie określonego progu wyników przez jednostkę organizacyjną (pracownika) premia od zysku całej firmy. 3. Stworzenie hierarchii stanowisk / dokonanie wyceny stanowisk Należy określić kryteria oceny. (wielkość obszaru odpowiedzialności, wpływ na zysk firmy, wymagane wiedza i umiejętności, wymaganą samodzielność oraz liczbę podwładnych.) Na podstawie opisów stanowisk oraz rozmów z menedżerami, dokonać należy wyceny każdego stanowiska (w punktach). W ten sposób powstała hierarchia, porządkująca stanowiska według liczby punktów od najwyższego do najniższego.

31 4. Stworzenie taryfikatora płac zasadniczych (systemu zaszeregowań) i widełek Kolejnym krokiem było opracowanie tzw. taryfikatora, czyli drabinki płac zasadniczych w zestawieniu z grupami poszczególnych stanowisk pracy. Wywodziły się one z opracowanej hierarchii stanowisk. Do nich zostały przyporządkowane widełki płac – wskazujące minimalną i maksymalną płacę dla danej kategorii. Widełki stawek kolejnych kategorii stykają się ze sobą, co daje dwojaki efekt: pracownik bez zmiany stanowiska posiadał szansę na uzyskanie dochodów równych minimalnemu poziomowi kolejnej kategorii, co motywowało osoby z tej wyższej kategorii do ucieczki do przodu i w górę poprzez podwyżki i awanse pracownicy mieli możliwość płynnego, okresowego wypracowywania wyższej płacy zasadniczej

32 5. Zbudowanie podsystemu prowizyjno-bonusowego Podsystem premiowy może obejmować każdego, dlatego należy opracować cele i mierniki dla wszystkich stanowisk w firmie. Ze względu na czytelność mechanizmu należy postanowić o stosowaniu maksymalnie trzech mierzalnych celów na stanowisko. Dzięki temu pracownik mógł łatwo policzyć, ile premii już uzyskał, oraz ile jeszcze może zarobić, co było kolejnym bodźcem motywacyjnym. 6. Opracowanie zasad podziału zysku firmy Istotną kwestią jest też określenie sposobu podziału wypracowanego przez firmę zysku. Warto ustalić mechanizm podziału w oparciu o określone wskaźniki procentowe i system ocen poszczególnych zespołów. Będzie to motywować to pracowników do większych osiągnięć oraz wzajemnego pomagania sobie.

33 7. Dopasowanie systemu sprawozdawczości i księgowości do potrzeb nowego systemu Często nowy system potrzebuje na wejściu danych, które nie były dotąd przygotowywane w odniesieniu do każdego zespołu czy pracownika. Np. nie była wyliczana marża, albo nie obliczano kosztów poszczególnych działów itd. Warto zadbać, aby te dopasowania zostały poczynione i aby potrzebne dane co miesiąc automatycznie spływały do osoby odpowiedzialnej za naliczanie płac. 8. Przeprowadzenie symulacji liczbowych i korekt W kolejnym kroku należy zebrać wszystkie dotychczasowe efekty prac, umieszczając wszelkie dane i wzory w jednym arkuszu kalkulacyjnym. Następnie przeprowadzili symulacje różnych wariantów liczbowych całego systemu. Badane były: Wielkość wynagrodzeń poszczególnych pracowników przy różnych wynikach sprzedażowych / dochodowych firmy, czyli siła motywacyjna systemu Wysokość płac poszczególnych pracowników w nowym systemie w porównaniu do starych płac Wielkość całego funduszu płac na tle finansów całej firmy Po symulacjach należy wprowadzić niewielkie korekty systemu, tak by pogodzić wszystkie funkcje i zasady zdefiniowane na samym początku (tzn., aby nikt nie stracił, aby system był motywacyjny, aby był bezpieczny finansowo dla firmy).

34 9. Warsztat – prezentacja i dyskusja systemu Komunikacja i wspólne dopracowanie systemu wynagrodzeń można wykonać podczas specjalnego warsztatu. Opracować należy system zespołowi menedżerów, omawiając skąd wzięły się poszczególne rozwiązania i wielkości. Wyjaśniali też wszelkie niejasności. 10. Stworzenie regulaminu wynagradzania Regu lamin wynagradzania precyzuje i wyjaśnia wszelkie elementy i mechanizmy systemu. Opisuje składniki wynagrodzenia oraz przysługujące prowizje, bonusy i premie, jak również mechanizmy ich przyznawania. 11. Opracowanie planu/harmonogramu przejścia do nowego systemu Należy opracować wraz z zespołem plan przejścia do nowego systemu. Wprowadzić go stopniowo, poczynając od stanowisk najwyższego szczebla, a także na bieżąco monitorować praktyczne jego działanie i wprowadzać ewentualne poprawki.

35 12. Podpisanie nowych umów o prac z pracownikami Pracownik jest stawiany w niej w sytuacji alternatywy – albo podpisze umowę na nowych zasadach wynagradzania (nowe budzi zawsze obawy), albo poniesie jakieś konsekwencje (straci w przyszłości finansowo albo odejdzie z firmy, albo popadnie w jakiś rodzaj konfliktu po jawnym okazaniu braku zaufania do właściciela). 13. Monitorowanie implementacji nowego systemu i korekty Podczas wdrażania nowego systemu pracownicy mają możliwość bezpośredniego komunikowania swoich propozycji i pytań z wykorzystaniem specjalnego adresu lub za pośrednictwem przełożonych. Równocześnie zbierane były i analizowane dane z systemu, czyli wyniki obliczeń wynagrodzenia dla poszczególnych pracowników. Doradcy dokonywali korekt i poprawek, konsultując się z właścicielem firmy. Na końcu tego procesu, po jakimś czasie implementacji, przekazywany jest właścicielowi gotowy i zweryfikowany system wynagrodzeń. Zostaje on przedstawiony podczas kilku prezentacji, prowadzonych przez właściciela oraz poszczególnych kierowników.

36 5. Wartościowanie stanowisk pracy a ocena jakości pracy

37 WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY A OCENA JAKOŚCI PRACY Proces wartościowania stanowisk pracy jest jednym z elementów wdrażania nowoczesnych narzędzi zarządzania w organizacji. Metoda wartościowania stanowisk pracy jest narzędziem pomagającym podejmować racjonalne decyzje kadrowe i płacowe. Przeprowadzenie wartościowania dostarcza wiedzy na temat rzeczywistej wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach oraz jest punktem wyjścia do dokonania oceny jej jakości. Należy podkreślić, iż właściwe przeprowadzenie procesu wartościowania stanowisk pracy służy nie tylko ocenie jakości pracy wykonywanej przez pracowników organizacji, ale także planowaniu rozwoju zawodowego oraz indywidualnej ścieżki kariery, a także projektowaniu stanowisk pracy i rozwoju całej organizacji. Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

38 CELE WARTOŚCIOWANIA STANOWISK PRACY Wskazanie miejsca stanowiska w strukturze wewnętrznej firmy, Określenie celu uzasadniającego istnienie stanowiska w firmie, Dostarczenie informacji o zakresie odpowiedzialności oraz zadań wykonywanych na danym stanowisku, Weryfikacja zadań i odpowiedzialności wykonywanych na danym stanowisku w stosunku do rzeczywistego zakresu obowiązków stanowiska. Innym aspektem przytoczonej definicji wartościowania stanowisk pracy jest fakt, że ustalenie wartości stanowisk następuje w obrębie jednej organizacji, Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

39 PODSTAWOWE ZASADY WARTOŚCIOWANIA STANOWISK Wartościowaniu podlega każde stanowisko pracy, Wartościujemy stanowiska pracy, a nie pracowników, którzy je zajmują, Wartościowanie może przeprowadzić powołany zespół, bądź podmiot zewnętrzny, Wybór odpowiedniej metody wartościowania, Ustalenie kryterium wartościowania, Ustalenie wyniku wartościowania, Weryfikacja wyników wartościowania stanowisk pracy, Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

40 Przy organizowaniu procesu wartościowania stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: Liczbę stanowisk pracy, które wymagają opisania i zwartościowania, Strukturę organizacyjną, Doświadczenie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, Możliwości kadrowe, Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

41 Proces oceny jakości pracy jest poprzedzony określeniem kryteriów jakości, które w dużej mierze zawierają opisy stanowisk pracy. Do najważniejszych możemy zaliczyć: Poziom umiejętności i wiedza pracowników, Warunki pracy, Złożoność zadań i kreatywność, Sposób zarządzania, Motywowanie w toku pracy, Koszt pracy, Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

42 Do najważniejszych powodów przeprowadzenia oceny efektywności i jakości pracy należą: Motywowanie pracowników, Nagradzanie efektywnej pracy, Wzmacnianie kultury organizacji, Określenie potrzeb szkoleniowych, Uświadomienie pracownikowi możliwości awansu, Wartościowanie i ocena pracy A. Lis, M. Lis

43 Do najczęściej popełnianych przy wartościowaniu i ocenie jakości pracy błędów należą: Brak wartościowania i oceny jakości pracy, Ocena bez dalszych konsekwencji i działań, Nadmiar kryteriów oceny, Rozmyte i zmienne kryteria oceny, Ocena bardziej według tego, co oceniani mówią i jakie sprawiają wrażenie, niż według rzeczywistych rezultatów pracy, Wyznaczanie nierealnych celów i zadań, Stosowanie niewłaściwych metod, technik i narzędzi do wartościowania; bądź też nieumiejętne stosowanie właściwych, Manipulacja pod presją indywidualnych i grupowych interesów, Za słabe lub za silne związki płacy z rezultatami pracy.

44 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie


Pobierz ppt "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google