Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Budowa zespołu sprzedawców doc. dr Tomasz Ochinowski psycholog społeczny, Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania, Wydział Zarządzania.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Budowa zespołu sprzedawców doc. dr Tomasz Ochinowski psycholog społeczny, Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania, Wydział Zarządzania."— Zapis prezentacji:

1 Budowa zespołu sprzedawców doc. dr Tomasz Ochinowski psycholog społeczny, Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania, Wydział Zarządzania UW dyżur: piątek – , pokój 514B oraz pół godziny po zajęciach dla MSM doradca i trener umiejętności społecznych „Trener roku 2006” zdaniem klientów firmy Institute for International Research badacz historii organizacyjnej, czyli tego co przeszłość robi z teraźniejszością i przyszłością organizacji oraz jej otoczenia społecznego, jak również tego, jak wykorzystuje się przeszłość w teraźniejszości organizacyjnej

2 Tomasz Wojtaszuk co-trener menedżer – praktyk

3 Jak to zaliczyć ? ślicznie i praktycznie… 1)Ustny sprawdzian z lektur r. (po Państwa zajęciach w tym dniu, godzina do negocjacji) 50% oceny końcowej; na ocenę końcową co najwyżej dobrą: Niemczyk, A. (2012). Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców (wydanie III). Gliwice: Onepress. Lowney, Ch. (2013). Heroiczne przywództwo, tłum. Malczak, Ł. Kraków: Wydawnictwo WAM. „paszport” do oceny końcowej b. dobrej: Tarasiewicz, K. (2013). Zapach świeżej kawy, (red. nauk. Ochinowski, T.). Warszawa: PWN. Łazarkiewicz, C. (2013). Sześć pięter luksusu. Kraków: Znak. 2) Wykonanie raportów i innych zadań domowych…. 50 % oceny 3) Negocjowanie oceny końcowej, r. (od początku zajęć do skutku) Uwaga: niewykonanie którejkolwiek z prac w terminie umożliwia wykonanie ich później, ale co najwyżej na ocenę dostateczną. Nie pojawienie się na „negocjacjach” powoduje, że można jako ocenę końcową uzyskać tylko co najwyżej dostateczny.

4 Rozgrzewka, „znaj proporcje Mocium Panie” na przykładzie palarnii kawy „Pluton” „Palarnia kawy Pluton w latach świetności należała do krajowej czołówki pod względem jakości i technologii produkcji. Firma miała 31 sklepów w Warszawie, Lublinie, Łodzi, Gdyni i Poznaniu. Powstała w dobie gospodarczej prosperity w Kongresówce, przetrwała obie wojny światowe i powstanie warszawskie. Likwidację zawdzięczała nie złym wynikom finansowym, ale komunistycznej „bitwie o handel”.” Tomasz Markiewicz, Niezłomne palenie kawy, „Puls Biznesu”,

5 Fabryka Palenia Kawy, Cykorii i Surogatów Kawy Pluton 1882 – Tadeusz Tarasiewicz inicjuje w Warszawie produkcję kawy palonej i surogatów kawy wprowadzoną w fabryce technologię produkcji opatentowano w Belgii, Francji i na Węgrzech od 1914 spółka akcyjna 1924 połączona z zakładem Kawa „Molinari” od 1934 firmą kierował Kordian Tarasiewicz

6 Zostań „alter-ego” Kordiana Tarasiewicza

7 Czy możliwe jest utrzymanie zaangażowania pracowników, gdy sytuacja finansowa jest zła? Przykład palarni kawy „Pluton” w 1934 roku Problemy finansowe przedsiębiorstwa – spadek zysków o 20-30% Przypadki nieuczciwości pracowników sprzedaży

8 Co zrobił młody Tarasiewicz ? Zostało zmniejszone wynagrodzenie dyrektora oraz znaczącej części pracowników

9 Zżycie z firmą, Uczciwość pracodawców, W interesie pracowników było, aby „Pluton” nadal działał na rynku dodatkowe świadczenia np.: medyczne, sport, produkty firmowe.

10 Dlaczego się udało? redukcja kosztów (styl przywództwa) analiza kluczowych konkurentów i szukanie nisz ekspertyza wywiad korzystanie z kultury „wysokiej” benchmarking + współpraca analiza kultury lokalnej i korzystanie z tradycji („agenci kulturowi”) doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi budowanie relacji ze społecznym otoczeniem biznesu, łącznie z kreowaniem tego otoczenia

11 Dlaczego się udało w zarządzaniu zespołem sprzedażowym ? osadzenie budowania zespołu sprzedażowego w całokształcie działań na rzecz przetrwania i rozwoju firmy cierpliwość i długomyślność korzystanie z dobrych praktyk szkolenia/podręcznik budowanie lojalności pracowników przez lojalność obustronną więcej dowiedz się od autora tych działań:

12 „tajemnica” dęblińskiej szkoły „Orląt”

13 Prawdziwych pracowników poznaje się w… ? realia  niedostatek sprzętu  narzędzia nie konkurencyjne  tuż przed zmianą technologiczną  niedostatki w komunikacji, logistyce i zarządzaniu działania  przewaga w zakresie kompetencji zawodowych  dawanie z siebie wszystkiego  odwaga bez szkodliwej brawury  działania poza granice możliwości, ale niewiele dalej  walka do końca, ale nie dłużej  unikanie strat

14 zarządzanie zespołem (wg. W. Urbanowicza) dyscyplina bez „zamordyzmu” silna kultura organizacji i środowiska trudna i wieloaspektowa selekcja wewnętrzna niekonwencjonalne sposoby oddziaływania na pracowników współpraca z personelem pomocniczym „kultura zabawy” troska o kadry

15 „Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego…” (na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…) „Po wielu latach pracy w konsultingu objęłam funkcję menedżera jednego z zespołów sprzedażowych firmy TechiCo. Jak mi się - po kilku tygodniach - wydaje „dostałam w spadku” zupełnie dobrą grupę. A jednak coś tu nie gra. Gdy zmieniałam pracę i wiązałam się z prawdziwą firmą sprzedażową, liczyłam, że będę się przede wszystkim koncentrować na liczbach, na produktach, na klientach – słowem przede wszystkim będę „coś” budować. Tymczasem gro mojej energii i czasu pochłaniają sprawy ludzkie, głównie drobne, głupie problemy dotyczące relacji między członkami zespołu. A przecież są to świetnie opłacani ludzie, w większości dobrze wykształceni. Dlaczego więc czuję się jak wychowawczyni w przedszkolu?” No właśnie… dlaczego ?

16 BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM – zazwyczaj jedno z najpilniejszych zadań menedżera służb sprzedażowych (za Kathy Jordan i Chuckiem Mckenzie z uwzględnieniem polskich doświadczeń) 1.Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu. 2. Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji, jak i dużej aktywności.

17 BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM c.d. 3. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu…. i produktywności zespołu…. Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do „wiosłowania w tym samym kierunku”.

18 BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM c.d. 4. Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków zespołu konkretnych oczekiwań menedżera. 5. Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami).

19 BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM c.d. 6. Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu/mentoringu bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. z coachingu/mentoringu bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. 7. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) zespołu.

20 BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM c.d. równoczesna praca w następujących sferach:

21 struktura – postawy – rola - kultura Struktura organizacyjna zespołu czy sprzyja produktywności i budowaniu wysokiego morale zespołu? Jeśli nie, to co zmienić? Przede wszystkim chodzi tu o podział zadań i obowiązków, a także o procedury, rutynowe praktyki itp.

22 struktura – postawy – rola - kultura Postawy tu szczególnie chodzi o postawy samego menedżera wobec zespołu i jego poszczególnych członków, zmiana postaw innych jest zazwyczaj trudna i często nieopłacalna

23 struktura – postawy – rola - kultura Role czy są jasno określone i ściśle precyzują zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób? Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od siebie i najbardziej znaczących lub najbardziej konfliktowych członków zespołu, reszta być może przystosuje się bez dodatkowych interwencji

24 struktura – postawy – rola - kultura Kultura organizacyjna zespołu czy i na ile sprzyja wynikom? Jeśli nie to co i na ile można spróbować zmienić? Jaka będzie cena tej zmiany?

25 Z warszawskich „tradycji” kultury organizacyjnej Leopold Tyrmand „Zły”

26 „Kup Pan cegłę”  kultura organizacyjna zespołu sprzedażowego

27 Kultura organizacyjna stanowi “spoiwo” firmy. w optymalnych warunkach inspiruje członków organizacji do samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym obdarzyć się wzajemnym zaufaniem.

28 Kultura organizacyjna według Scheina stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków zespołu/ organizacji na temat tego, co doprowadziło organizację do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać.

29 3 zakresy tematyczne kultury organizacyjnej kwestie przetrwania organizacji i jej sukcesu kwestie sprawiające, że organizacja stanowi środowisko, w którym ludzie chcą pracować (kwestie integracji) przekonania przyniesione z zewnątrz

30 przetrwanie Co, według przyjętych w Twojej firmie przekonań, pozwala jej przetrwać i odnosić sukcesy ? misja, strategia i cele sposoby działania organizacji: struktura, systemy, procesy systemy wykrywania i korekty błędów

31 da się tu pracować Co, według przyjętych w Twojej firmie przekonań, sprawia, iż stanowi ona środowisko, w którym ludzie chcą pracować? wspólny język i sposób myślenia granice grupy: kto jest w grupie, a kto poza nią? jak definiowane są relacje? w jaki sposób przyznawane są nagrody i stanowiska (status)?

32 przekonania Jakie są przyjęte w Twojej firmie przekonania na temat tego, czym jest rzeczywistość, czas, przestrzeń, prawda, natura człowieka i relacje międzyludzkie? założenia na temat relacji firmy z otoczeniem założenia na temat natury ludzkiej założenia na temat stosunków międzyludzkich jakie są związki międzyludzkie ? założenia na temat czasu założenia na temat przestrzeni

33 Co nas czeka i na co czeka Wasz docent w najbliższym czasie (czyli na przyszłe zajęcia r.) ? Diagnoza kultury organizacji swojego zespołu sprzedażowego (lub zespołu sprzedażowego znajomych) ze szczególnym uwzględnieniem koncepcji Scheina. Raport musi zawierać wyniki wywiadów przeprowadzonych z pięcioma członkami zespołu (włączając autora raportu jeśli jest członkiem zespołu) oraz jak najwięcej informacji zaczerpniętych z materiału „Garść informacji o kulturze organizacyjnej”(materiały dostępne na stronie docenta Ochinowskiego w formacie pdf). Tam też znajdują się pytania dotyczące koncepcji Scheina. Wykonanie „na sobie” dwóch kwestionariuszy dotyczących koncepcji Belbina [to warunek uczestnictwa w przyszłych zajęciach]; także są dostępne na stronie Waszego docenta. Uwaga: niewykonanie którejkolwiek z prac w terminie umożliwia wykonanie ich później, ale co najwyżej na ocenę dostateczną

34 Agnieszce Ksebie I to na razie… na tyle… Serdecznie dziękuję Państwu za uwagę, a Tomkowi Wojtaszukowi i Pani Agnieszce Ksebie za nieocenioną pomoc w przygotowaniu koncepcji zajęć i i materiałów


Pobierz ppt "Budowa zespołu sprzedawców doc. dr Tomasz Ochinowski psycholog społeczny, Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania, Wydział Zarządzania."

Podobne prezentacje


Reklamy Google