Katedra Zarządzania w Gospodarce1 INTEGRACJA PIONOWA CZY WIRTUALIZACJA?

Prezentacja na temat: "Katedra Zarządzania w Gospodarce1 INTEGRACJA PIONOWA CZY WIRTUALIZACJA?"— Zapis prezentacji:

1

2 Katedra Zarządzania w Gospodarce1 INTEGRACJA PIONOWA CZY WIRTUALIZACJA?

3 Katedra Zarządzania w Gospodarce2 TRZY KIERUNKI ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA DYWERSYFIKACJA BRANŻOWA EKSPANSJA GEOGRAFICZNA INTEGRACJA PIONOWA

4 Katedra Zarządzania w Gospodarce3 INTEGRACJA PIONOWA ŁĄCZENIE TECHNOLOGICZNIE ODRĘBNYCH RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI W TAKI SPOSÓB, ŻE RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI W TAKI SPOSÓB, ŻE UZYSKANE KOŃCOWE PRODUKTY LUB CZĘŚCI UZYSKANE KOŃCOWE PRODUKTY LUB CZĘŚCI (OUT PUT) JEDNEJ Z NICH SĄ CZYNNIKAMI (OUT PUT) JEDNEJ Z NICH SĄ CZYNNIKAMI POCZĄTKOWYMI (IN PUT) DRUGIEJ DZIAŁALNOŚCI POCZĄTKOWYMI (IN PUT) DRUGIEJ DZIAŁALNOŚCI

5 Katedra Zarządzania w Gospodarce4 Wydobycie surowców Produkcja materiałów i części Produkcja podzespołów Montaż wyrobów finalnych Handel hurtowy Handel detaliczny ŚCIEŻKA EKONOMICZNA W GOSPODARCE Serwis

6 Katedra Zarządzania w Gospodarce5 Wydobycie surowców Produkcja materiałów budowlanych Usługi budowlane Generalny wykonawca Deweloper Infrastruktura Biura projektowe Usługi finansowe ŚCIEŻKA EKONOMICZNA BRANŻY BUDOWLANEJ Serwis posprze -dażowy Zarządzanie nieruch.

7 Katedra Zarządzania w Gospodarce6 ŚCIEŻKA EKONOMICZNA Zbiór komplementarnych operacji odzwierciedlających całkowity proces powstawania produktu lub usługi składający się z oddzielnych etapów wykonywanych często przez przedsiębiorstwa pochodzące z różnych sektorów. Zbiór komplementarnych operacji odzwierciedlających całkowity proces powstawania produktu lub usługi składający się z oddzielnych etapów wykonywanych często przez przedsiębiorstwa pochodzące z różnych sektorów.

8 Katedra Zarządzania w Gospodarce7 Produkcja zegarków szwajcarskich Produkcjaczęści Montaż SprzedażhurtowaSprzedażdetaliczna Cena płacona przez użytkownika Wartośćdodana 2732050100 Szwajcarski sektor produkcji zegarków

9 Katedra Zarządzania w Gospodarce8 woda produkcja piwa granulat drożdże słód energia 4% 1% 0,5% 1% 0,5% 7%60% konsument 100% surowce ogółem 15% hurtownicy 18% detaliści - aktywność uczestników sektora na ścieżce ekonomicznej Uplasowanie sektora BROWARNICZEGO na ścieżce ekonomicznej Copyright by M. Bożek, M. Domanowski, G. Jezierski, T. Lus

10 Katedra Zarządzania w Gospodarce9 Uplasowanie na ścieżce ekonomicznej sektora produkcji miedzi Wydo bycie rudy Rafinacja Przetwórstwo miedzi katalitycznej Produkcja części Montaż wyrobów finalnych miedź katalityczna walcówka wlewki druty kable przewody rury półprzewod niki łożyska transformato ry serwery sprzęt elektr. maszyny komputery akumulatory Maria Romanowska

11 Katedra Zarządzania w Gospodarce10 Pozycja firmy na ścieżce ekonomicznej-Hortex plantatorzy przerób owoców/ warzyw na koncentrat przemysłowy produkcja soków pakowanie sprzedaż hurtowa sprzedaż detaliczna KONSUMENTKONSUMENT

12 Katedra Zarządzania w Gospodarce11 Klient indywidualny Klient instytucjonalny * w kolorze błękitnym zostały zaznaczone etapy, w których przedsiębiorstwo występuje Broadlinerzy 8% 4% Dostawcy specjalistyczni Surowce mineralne Tworzywa sztuczne Metale kolorowe Substancje chemiczne 3% Produkcja części 10% Produkcja podzespołów 30% Montaż zestawu komputer. 10% Hurt 10% Detal hipermarkety 15% Serwis 10% Ścieżka ekonomiczna Źródło: www.teleinfo.pl Firmy globalne maja zdecydowanie większe fundusze na rozwój i wprowadzanie swoich własnych rozwiązań technologicznych, nie ograniczają się tylko do montażu gotowych elementów, ale angażuja się w procesy projektowania i produkcji oraz budują globalne sieci dystrybucji.   ŚCIEŻKA EKONOMICZNA PRZEMYSŁU KOMPUTEROWEGO

13 Katedra Zarządzania w Gospodarce12 MIGRACJA WARTOŚCI (VALUE MIGRATION) - zjawisko polegające na utracie wartości rynkowej jednych firm na rzecz innych. - zjawisko polegające na utracie wartości rynkowej jednych firm na rzecz innych. Firmy, których kapitalizacja rynkowa wzrasta doświadczają napływu wartości. Firmy, których kapitalizacja maleje doświadczają odpływu wartości Firmy, których kapitalizacja rynkowa wzrasta doświadczają napływu wartości. Firmy, których kapitalizacja maleje doświadczają odpływu wartości

14 Katedra Zarządzania w Gospodarce13 Maria Romanowska Maria Romanowska RODZAJE MIGRACJI WARTOŚCI 1. 1. W RAMACH ŚCIEŻKI EKONOMICZNEJ OD PRODUCENTÓW ELEMENTÓW DO PRODUCENTÓW FINALNYCH I DYSTRYBUTORÓW 2. MIĘDZY SEKTORAMI: OD PRODUCENTÓW PRODUKTÓW DO PRODUCENTÓW USŁUG OD PRZEMYSŁÓW O DUŻEJ ZAWARTOŚCI AKTYWÓW MATERIALNYCH DO PRZEMYSŁÓW HT OD TRADYCYJNYCH DO NOWOCZESNYCH MODELI DZIAŁANIA 3 3. MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI- OD ZŁYCH DO DOBRYCH MODELI DZIAŁANIA

15 Katedra Zarządzania w Gospodarce14 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dokąd poszły pieniądze w przemyśle PC $ Klienci Firmy produkujące/ składające komputery PC Systemy operacyjneMikroprocesory Kości DRAMNapędy dysków Prod. urządzeń Głowice i dyski $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $$

16 Katedra Zarządzania w Gospodarce15. Podział zysków całej branży motoryzacyjnej Źródło: McKinsey [w:] The Economist Intelligence Unit, Perpetual Motion – Survey of the Car Industry, The Economist, 4-10 IX 2004

17 Katedra Zarządzania w Gospodarce16 Migracja wartości 20 globalnych spółek (luty 2008 roku)

18 Katedra Zarządzania w Gospodarce17 SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA PRODUKCYJNEGO B i R Produktu, Zmiany w technologii Zarządzanie zasobami ludzkimi Infrastruktura przedsiębiorstwa Czynności pomocnicze Czynności podstawowe Logistyka wejściowa Operacje Logistyka wyjściowa Marketing i Sprzedaż Usługi posprzedażne Marża zysku Zaopatrzenie

19 Katedra Zarządzania w Gospodarce18 Wstępne przygotowanie inwestycji- badania rynku, analiza opłacalności, wybór lokalizacji Nabycie nieruchomości Przygotowanie do realizacji inwestycji- warunki zagospodarowania terenu, zapewnienie mediów Projekt Pozyskanie finansowania Uzyskanie zezwoleń Kontraktowanie wykonawców Realizacja budowy Komercjalizacja – sprzedaż, najem Zamknięcie inwestycji i przekazanie do użytkowania Utrzymanie i zarządzanie nieruchomością

20 Katedra Zarządzania w Gospodarce19 Łańcuch wartości firmy produkującej drzwi drewniane przeciwpożarowe Faza produkcyjna Sprzedaż Usługa posprzedażna 5 Faza przedprodukcyjna Projektowanie estetyczne wyrobów 5 Zakupy części metalowych 5 Projektowanie tech.wyrobów 4 Zakupy laminatów i fornirów 3 Podzespoły i części 2 Transport wewnętrzny 2 2 Dystrybucja 4 Marketing 5 Pakowanie 2 Magazynowanie wyrobów gotowych 1 Magazynowanie podzes. 1

21 Katedra Zarządzania w Gospodarce20 Pomiar stopnia integracji pionowej n n wskaźnik głębokości wytwarzania- jaki procent kosztów produktu powstaje wewnątrz przedsiębiorstwa np. WW =70% charakteryzuje firmę silnie zintegrowaną pionowo n n analiza miejsca przedsiębiorstwa na ścieżce ekonomicznej, liczba faz realizowanych w przedsiębiorstwie - porównanie zakresu integracji pionowej typowej dla przedsiębiorstw sektora

22 Katedra Zarządzania w Gospodarce21 ZASOBY ZEWNĘTRZNEWEWNĘTRZNE FIRMA WIRTUALNA FIRMA ZINTEGROWANA PIONOWO

23 Katedra Zarządzania w Gospodarce22 Modelowe rozwiązania problemu integracji pionowej © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie PEŁNA INTEGRACJA Duży zakres integracji pionowej w przód i wstecz SELEKTYWNA INTEGRACJA Zaopatrzenie przez piramidę dostawców, integracja w przód PRZEDSIĘBIORSTWO WIRTUALNE Działanie w sieci dostawców i dystrybutorów – koncentracja na kluczowej funkcji

24 Katedra Zarządzania w Gospodarce23 Tendencje w zakresie integracji pionowej przedsiębiorstw © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie LATA 1930 1950 1970 19902010 wysoki średni niski POZIOM INTEGRACJI PIONOWEJ ?

25 Katedra Zarządzania w Gospodarce24 WIRTUALNE PRZEDSIĘBIORSTWO ORGANIZACJA POWOŁYWANA DLA REALIZACJI KONKRETNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA BAZUJĄCA NA INDYWIDUALNYCH KOMPETENCJACH KLUCZOWYCH I INTEGRUJĄCA NIEZALEŻNE FIRMY WZDŁUŻ WSPÓLNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI PRODUKCJI Maria Romanowska

26 Katedra Zarządzania w Gospodarce25 Łańcuch wartości przemysłu samochodowego Produ- cenci surowców Dostawcy pośredni Dostawcy drugiego szczebla Integra- torzy systemów Koncerny samocho- dowe (OEM)* Dealerzy * Original Equipment Manufacturers Usługi dodatkowe Maria Romanowska

27 Katedra Zarządzania w Gospodarce26 Kluczowe procesy w sektorze OEM* n n projektowanie modeli n n produkcja najważniejszych systemów n n montaż ostateczny n n marketing i sprzedaż oraz usługi dodatkowe (finansowe, ubezpieczeniowe, serwisowe) (OEM - Original Equipment Manufacturers) Maria Romanowska

28 Katedra Zarządzania w Gospodarce27 Zmodyfikowany łańcuch wartości przemysłu samochodowego Produ- cenci surowców Dostawcy pośredni Dostawcy drugiego szczebla Platforma interne- towa Covisint OEM* Dealerzy * Original Equipment Manufacturers Usługi dodatkowe Klienci Maria Romanowska

29 Katedra Zarządzania w Gospodarce28 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dezintegracja przemysłu komputerowego 1960 - 19801990 - dzisiaj Sprzęt - urządzenia do produkcji Materiały Komponenty Projekt wyrobu Montaż System operacyjny Oprogramowanie aplikacyjne Sprzedaż i dystrybucja Obsługa u klienta IBM Control Data Digital Equipment Teradyne, Nikon, Canon, Applied Materials, Millipore... Monsanto, Sumitomo Metal, Shipley... Intel, Micron, Komag IBM, Compaq, Dell... Solectron, Celestica... Microsoft Microsoft, Lotus, Borland.. CompUSA, Dell... Niezależni podwykonawcy

30 Katedra Zarządzania w Gospodarce29 Względne przewagi kompetencji / umiejętności małeduże Strategie wobec dostawcу Wartość dla odbiorcy niska wysoka Luka w umiejętnościachSelektywnyin/outsourcing Kluczowe umiejętnościInsourcing Standardowe umiejetnościOutsourcing Potencjał umiejętnościSelektywnyin/outsourcing

31 Katedra Zarządzania w Gospodarce30 Offshoring a outsourcing n n Offshoring / delokalizacja realokacja procesów biznesowych (działań firmy, które cechuje niska wartość dodana ) do regionów o niższych kosztach działania (głównie koszty pracy), najczęściej poza granice kraju odbiorcy (Intel & Vietnam; Nike & Vietnam) n n Nearshoring – realokacja procesów biznesowych następuje w pobliżu kraju pochodzenia; np. Meksyk i Kanada dla firm z USA; Irlandia i wschodnia Europa dla krajów Europy zachodniej (np. Bombardier & Meksyk)

32 Katedra Zarządzania w Gospodarce31 Insourcing a outsourcing n n Outsourcing – przekazywanie działań firmy do zewnętrznych podmiotów n n Insourcing– włączanie działań od zewnętrznych podmiotów do wykonywania określnych działań (UPS & Toshiba; compaq/HP)

33 Katedra Zarządzania w Gospodarce32 Historia outsourcingu n n Pierwsze próby w latach ‘60- firmy komputerowe n n Lata ’70- ekspansja na rynku usług (u. pomocnicze- zarz. infrastrukturą) n n Lata ’80-’90- wzrost wagi technologii informacyjnych i rozwój firm świadczących usługi insourcingu

34 Katedra Zarządzania w Gospodarce33 FunkcjeFunkcje Przedsiębiorstwo macierzyste PODMIOTY POWIĄZANE Outsourcing kapitałowy Outsourcingkontraktowy NIEZALEŻNE PODMIOTY Formy outsourcingu

35 Katedra Zarządzania w Gospodarce34 Przykładowe obszary outsourcingu obszary zastosowania outsourcingu arządzanie nieruchbomość. Zarządzanie dokumentami Call cebbbter Specjalistyczne związane z branżą/usł. medyczne Złożony proces Back office Informatyka Księgowość Raporty finansowe Zarządzanie kadrami w tym płace Logistyka Produkcja/ usłubbgi

36 Katedra Zarządzania w Gospodarce35

37 Katedra Zarządzania w Gospodarce36 Najszybszy rozwój outsourcingu Dziedziny n n zarządzanie zasobami ludzkimi n n zarządzanie środkami masowego przekazu n n technologie informacyjne n n obsługa klientów n n marketingKraje n Europa Zachodnia: Wielka Brytania, Francja, Niemcy,Włochy, n Chiny, n Tajwan, n Australia

38 Katedra Zarządzania w Gospodarce37 Najszybszy rozwój outsourcingu Dziedziny n n inżynieria, technika; n n produkcja, wsparcie techniczne; n n produkcja n n analiza i kreacja n n administracja Kraje n n Indie, n n Chiny, n n Meksyk n n Stany Zjednoczone n n Filipiny Źródło: Źródło: R.L. Click, Business Process Outsourcing – the Competitive Adventage, Wiley, Hoboken 2004

39 Katedra Zarządzania w Gospodarce38 Piramida korzyści z outsourcingu Redukcja kosztów 49% Dostęp do umiejętności 9% Zmiana kosztów na zmienne 12% Koncentracja na kompetencjach kluczowych 17% Poprawa jakości 3% Uwolnienie kapitału 3% Wzrost przychodów 4% Innowacje 3% Źródło: The 2004 Outsourcing World Summit. www.outsourcingprofessional.org

40 Katedra Zarządzania w Gospodarce39 PRZEDSIĘBIORSTWO WIRTUALNE TWORZĄ ELEMENTY SIECI + INTEGRATOR Maria Romanowska

41 Katedra Zarządzania w Gospodarce40 ALTERNATYWY INTEGRACJI PIONOWEJ UMOWY DŁUGOOKRESOWE UMOWY KRÓTKOOKRESOWE QUASI INTEGRACJA INTEGRACJA ZWĘŻAJĄCA INTEGRACJA PIONOWA KOSZTY TRANSAKCYJNE ELASTYCZNOŚĆ ZASOBÓW KONTROLA NAD ZASOBAMI UNIKALNOŚĆ

42 Katedra Zarządzania w Gospodarce41 ZALETY INTEGRACJI PIONOWEJ n n BEZPIECZEŃSTWO DOSTAW n n BRAK KOSZTÓW TRANSAKCYJNYCH n n LEPSZA OCHRONA ZASOBÓW I MOZLIWOŚĆ UZYSKANIA EFEKTU UNIKALNOŚCI n n PRZECHWYCENIE MARŻY DOSTAWCÓW LUB DYSTRYBUTORÓW n n KORZYŚCI INTEGRACJI TECHNICZNEJ I OPERACYJNEJ

43 Katedra Zarządzania w Gospodarce42 WADY INTEGRACJI PIONOWEJ n n WYSOKI POZIOM KOSZTÓW STAŁYCH n n DUŻE POTRZEBY INWESTYCYJNE I ROZPROSZENIE INWESTYCJI n n BRAK PRESJI NA KOSZTY I JAKOŚĆ n n MAŁA ELASTYCZNOŚĆ W STRATEGII ROZWOJU n n WYSOKIE KOSZTY LIKWIDACJI DZIALALNOŚCI n n BRAK EFEKTU UCZENIA SIĘ OD DOSTAWCÓW n n OPÓŹNIENIE ROZWOJU TECHNOLOGII n n WZROST KOSZTÓW ZARZĄDZANIA ZWIĄZANY Z DUŻĄ ZŁOŻONOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

44 Katedra Zarządzania w Gospodarce43 FORMY QUASI-INTEGRACJI CZYLI PARTNERSTWA WERTYKALNEGO n n JOINT VENTURE Z DOSTAWCAMI LUB DYSTRYBUTORAMI n n NABYWANIE MNIEJSZOŚCIOWEGO PAKIETU KOOPERANTA n n UDZIELANIE KREDYTÓW LUB GWARANCJI n n WSPÓLNE PRACE BADAWCZO-ROZWOJOWE n n UMOWY O WYŁĄCZNOŚCI DOSTAW n n WIĘZI PERSONALNE Z KOOPERANTEM n n PRZYNALEŻNOŚĆ DO GRONA (klastra)

45 Katedra Zarządzania w Gospodarce44 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Źródło: M. Porter, O konkurencji Włoskie grono obuwa skórzanego i towarów modnych Paski skórzane Odzież skórzana Torebki skórzane Rękawiczki skórzane Grono mody tekstylnej Buty „po nartach” Urządzenia do obróbki drewna Modele Obuwie narciarskie Obuwie turystyczne Obuwie skórzane Obuwie sportowe Obuwie z tworzyw sztucznych Formy Urządzenia do formowania wtryskowego Kopyta szewskie Skóry wyprawione Obrabiarki specjalne Systemy komputerowego wspomagania projektowania obuwia Urządzenia do obróbki tworzyw sztucznych Maszyny do obróbki skóry Garbarnie Urządzenia garbarskie Usługi wzornictwa

46 Katedra Zarządzania w Gospodarce45 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Źródło: M. Porter, O konkurencji Kalifornijskie grono win Winorośle Nawozy, środki ochrony roślin Urządzenia do zbioru winogron Technologia nawadniania Kalifornijskie grono rolnicze Organizacje oświatowe, badawcze i branżowe (np. Instytut Wina, Uniwersytet Kalifornijski w Davis, instytuty kulinarne Grono żywności Winnice Grono turystyki Wydawnictwa specjalistyczne (np. Wine Spectator, czasopisma branżowe Beczki Urządzenia do produkcji wina Public relations i reklama Wytwórnie wina Agencje rządu stanowego (np. Komisja Produkcji i Ekonomiki Wina) Butelki Kapsle i korki Etykiety