Patrycja Wojtaszczyk Olsztyn

Prezentacja na temat: "Patrycja Wojtaszczyk Olsztyn"— Zapis prezentacji:

1 Patrycja Wojtaszczyk Olsztyn 14.05.09
Podstawowe zasady konstruowania programów uwalniania zakładów pracy od dymu tytoniowego. Patrycja Wojtaszczyk Olsztyn

2 Menadżerowie często zadają sobie pytania…
Czy powinienem zajmować się problemem palenia w mojej Firmie? Czy nie wystarczy realizacja ustawowego obowiązku wdrożenia zakazu palenia na terenie zakładu pracy? Jak skutecznie radzić sobie z problemem tytoniowym w miejscu pracy? Kto zrealizuje program uwolnienia od dymu tytoniowego w mojej Firmie?

3 POWODY: Palenie tytoniu (zarówno czynne jak i bierne)
przyczynia się do poważnych strat ekonomicznych dla przedsiębiorstwa, może być przyczyną konfliktów pomiędzy pracownikami, przyczynia się do rozwoju licznych chorób odtytoniowych (w tym m.in. wynikających z koincydencji składników dymu papierosowego i niektórych szkodliwych czynników środowiska pracy).

4 Straty ekonomiczne dla przedsiębiorstwa wynikają z…
obniżonej efektywności palącej części załogi, konieczności przeprowadzania dodatkowych remontów w pomieszczeniach, w których pracownicy palą, nakładów finansowych na zwiększoną ochronę przeciwpożarową.

5 Obniżona efektywność palącej części załogi jest m.in. konsekwencją…
skrócenia efektywnego czasu pracy wynikającego z tzw. „przerw na papierosa” zwiększonej absencji chorobowej wśród palących pracowników

6 Zwiększona absencja chorobowa wśród palących pracowników
Palący pracownicy statystycznie częściej - od 30% do 50% w porównaniu ze swoimi niepalącymi kolegami - korzystają ze zwolnień lekarskich (WHO). Natomiast zgodnie z prawem pracodawca ma obowiązek płacić 80% wynagrodzenia pracownikowi będącemu na zwolnieniu lekarskim przez pierwsze 33 dni jego nieobecności w pracy.

7 Palenie tytoniu jako przyczyna konfliktów pomiędzy pracownikami
Konflikty mogą powstawać np.: na tle biernego palenia tytoniu czy dezorganizacji czasu pracy wynikającej z tzw. „przerw na papierosa” relacji społecznych zawiązywanych w palarni

8 Koincydencja składników dymu papierosowego i niektórych szkodliwych czynników środowiska pracy
Poprzednia prezentacja Materiały specjalistyczne

9 Dlaczego stosowanie ustawy nie wystarcza?
Ograniczanie się pracodawcy wyłącznie do przestrzegania przepisów dotyczących wdrożenia zakazu palenia tytoniu poza wyodrębnionymi i specjalnie zaplanowanymi pomieszczeniami nie jest wystarczające, zarówno z perspektywy pracowników jak i pracodawców.

10 Kompleksowe programy Projekt / program to proces a nie wydarzenie!
Musi mieć jasno zarysowany cel (zbudowany w zgodzie z metodologią tworzenia projektów) Wszystkie działania są jasno rozplanowane, ułożone w harmonogram z zaznaczeniem budżetu, osób odpowiedzialnych

11 Promocja zdrowia w firmie
To nie interwencja medyczna Wykraczanie ponad bhp i ergonomię Więcej niż edukacja zdrowotna Pamiętajmy – firmy z założenia mają generować zyski a nie kreować zdrowie!

12 Program promocji zdrowia w firmie
To zaplanowany proces zmiany społecznej w organizacji o charakterze innowacji mający na celu poprawę stanu zdrowia pracowników oraz poprawę funkcjonowania biznesowego firmy. Jedną z zasad jest stworzenie stałej struktury do realizacji polityki zdrowotnej firmy

13 Podstawowe zasady każdej interwencji
Proces musi być realizowany przez ludzi, z ludźmi i dla ludzi Wszyscy uczestnicy procesu są równi Należy oferować coś każdemu (atrakcyjność programu) Środki / ludzie / czas to dobra bardzo ograniczone – korzystajmy z nich z rozwagą i szacunkiem

14 Zasada Pareto 80/20 – planowanie / realizacja
Brak planu to planowanie porażki

15 Przygotowanie i wdrożenie w Firmie programów antytytoniowych daje wiele wymiernych korzyści
Korzystny wpływ na efektywność pracy i identyfikację z zakładem. Otóż, pracownicy aktywnie uczestniczący w proponowanych przez Firmę działaniach mają poczucie, że zakład dba o nich i ich zdrowie. Wzmocnienie pozytywnego wizerunku społecznego (public relations) firmy uwalniającej się od dymu tytoniowego. Zmniejszenie natężenia lub wyeliminowanie często bardzo poważnych, konfliktów między palącymi i niepalącymi pracownikami. Poprawa jakości produktów szczególnie w takich działach, jak produkcja artykułów spożywczych, czy kosmetyków oraz poprawa jakości obsługi klienta. Mniejsze zużycie elektronicznego wyposażenia firmy oraz pomieszczeń i mebli biurowych. Poprawa estetyki pomieszczeń.

16 W programach antytytoniowych warto stosować procedury, które:
pomogą palącej załodze uświadomić sobie skutki palenia tytoniu dla zdrowia, życia rodzinnego oraz funkcjonowania firmy, pomogą pracownikom rozwinąć ich gotowość do rzucenia palenia lub przynajmniej znacznego jego ograniczenia, nauczą ich sposobów odchodzenia od palenia, czyli praktycznych umiejętności zerwania z nałogiem, stworzą na terenie zakładu pracy warunki wspierające ich w podjęciu i wytrwaniu w decyzji o niepaleniu.

17 Połączenie tych procedur w spójny, zakładowy program (politykę) uwolnienia od dymu tytoniowego stwarza wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia oczekiwanych przez firmę rezultatów. Dzięki niemu pracownicy nie tylko wiedzą, chcą, potrafią, ale i mogą skutecznie radzić sobie z paleniem tytoniu. Rozumieją też jak ważne jest rozwiązanie tego problemu dla ich życia osobistego i przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni.

18 W zakładowych programach uwolnienia od dymu tytoniowego stosuje się następujące działania wobec personelu: Kampania informacyjna promująca niepalenie i zachęcająca do zerwania z nałogiem, dostosowana do sytuacji zdrowotnej, finansowej i warunków pracy w firmie. Wprowadzenie do zakresu obowiązkowych badań profilaktycznych “minimalnej interwencji antytytoniowej”, zawierającej sugestie lekarza dotyczące potrzeby i terminu rezygnacji z palenia. Konsultacje medyczne dla palaczy pozwalające określić typ uzależnienia i ryzyko wystąpienia chorób związanych z paleniem tytoniu oraz dobrać strategie radzenia sobie z nałogiem. Stosowanie pod kontrolą lekarza nikotynowej terapii zastępczej lub innych środków farmakologicznych dla najsilniej uzależnionych pracowników.

19 Premiowanie lub nagradzanie pracowników decydujących się na niepalenie w czasie pracy.
Warsztaty nabywania umiejętności rezygnacji z palenia i pozostawania w abstynencji nikotynowej. Cykliczne spotkania pracowników rzucających palenie w ramach grup wsparcia społecznego. Warsztaty umiejętności radzenia sobie z przyczynami palenia (np. ze stresem) i skutkami głodu nikotynowego (np. dotyczące prawidłowego odżywiania się). Kreowanie wsparcia dla niepalenia w rodzinach pracowników (np. imprezy sportowo-rekreacyjne, konkursy dla dzieci o wymowie antytytoniowej) Rygorystyczne przestrzeganie zakazów związanych z paleniem tytoniu wprowadzonych na terenie firmy.

20 Istnieje sprawdzona metodyka inicjowania, planowania, wdrażania i oceny zakładowych programów uwolnienia od dymu tytoniowego. Z jej pomocą firma może opracować i zrealizować własny program dostosowany do swoich potrzeb i możliwości. Jednocześnie jej wdrożenie powoduje, że działania antytytoniowe zyskują aprobatę pracowników, podnoszą ich poziom uczestnictwa w programie, a samej firmie zapewniają osiągnięcie założonych celów. Sprawdzenie osiągnięcia założonych celów programu następuje w procesie ewaluacji.

21 W każdej firmie można znaleźć osoby, które po przeszkoleniu podejmą się organizacji programu uwolnienia od dymu tytoniowego Najczęściej organizują je pracownicy działu BHP lub zakładowej służby zdrowia (lekarz sprawujący opiekę profilaktyczną nad pracownikami i/ lub pielęgniarka służby medycyny pracy). Czasami zajmują się nimi osoby zatrudnione na specjalnie stworzonym stanowisku promotora zdrowia. Po uruchomieniu programu zwykle do działania włączają się też przedstawiciele innych działów i szeregowi pracownicy. Dobrze jest gdy ludzie ci stworzą zespół realizatorów programu.

22 Skuteczna procedura. Stworzenie zespołu odpowiedzialnego za opracowanie, wdrożenie i ocenę polityki antytytoniowej firmy. Powołanie zespołu to czytelny sygnał, że organizacja traktuje problem jako ważny, a zarazem tworzy się w ten sposób niezbędne formalne warunki do efektywnej pracy nad polityką (programem).

23 Procedura cd. Należy zadbać o to, by w zespole byli przedsta-wiciele wszystkich szczebli organizacji (tj. zarzą-du, służby medycyny pracy, działu zasobów ludzkich, inspektorzy BHP, przedstawiciele związków zawodowych / pracowników). Można zaprosić też ekspertów z zewnątrz (np. z PIS) W optymalnym przypadku wybrany „lider” powinien kierować grupą. Dobrze jeśli jest to ktoś z zarządu, dla którego sprawy palenia tytoniu w miejscu pracy są jednym z zadań rocznych. Grupa robocza ma odgrywać rolę kluczowego orędownika polityki antytoniowej firmy i organi-zować jej wdrażenie.

24 Skuteczna procedura, cd.
Przeprowadzenie diagnozy sytuacji wyjściowej Główne zadania tej fazy: określenie skali zjawiska palenia tytoniu przez personel firmy analiza jego negatywnych konsekwencji dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa oraz preferencji w ich eliminowaniu szczegółowe zidentyfikowanie mocnych i słabych stron dotychczasowego postępowania firmy w zakresie palenia tytoniu

25 Procedura, cd. określenie potrzeb pracowników (zarówno palących jak i niepalących) związanych z rozwiązywaniem problemu palenia tytoniu w firmie analiza możliwości ich zaspokojenia przez firmę Przydatne są tutaj takie metody postępowania, które równocześnie służą gromadzeniu danych oraz angażo-waniu pracowników (dowodzeniu im, że, pracodawca bierze pod uwagę ich zdanie planując politykę antyty-toniową). Mogą to być np. badania ankietowe czy audyty. Sprawdzone narzędzia, do ich przeprowadzenia są dostępne w innym miejscu tej płyty.

26 Skuteczna procedura, cd.
Opracowanie szczegółowego programu wdrożenia i oceny zakładowej polityki uwalniania od dymu tytoniowego. Polega on na sformułowaniu w oparciu o wnioski z diagnozy - głównego celu takiej polityki, - jej celów szczegółowych oraz - wyborze konkretnych działań, które zapewnią realizację celów.

27 Procedura, cd Program powinien też określać osoby odpowiedzialne za realizacje danych przedsięwzięć, koszty związane z ich przeprowadzeniem oraz harmonogram realizacji. Jeśli idzie o cele, to powinny mieć charakter praktyczny i być możliwe do osiągnięcia (warto stawiać sobie wyzwania, ale takie, którym można sprostać). Przykładowo ostatecznym celem może być całkowite uwolnienie firmy od dymu tytoniowego – musi to jednak zabrać sporo czasu. Organizacje mające wiele siedzib powinny rozważyć, czy będą początkowo rozpoczynać działania w jednej z nich, czy też działać równocześnie w całej organizacji. Z tym, że warto wprowadzać całościowe i spójne działania tak wcześnie jak to możliwe.

28 Procedura, cd. Należy też upewnić się, czy planowana polityka tytoniowa jest w zgodzie z innymi przepisami i procedurami (np. ustawami czy zasadami bhp). Program, o którym mowa winien również zawierać koncepcje obiegu informacji o polityce antytytoniowej firmy, precyzować w jaki sposób będzie kontrolowany przebieg jej wdrażania oraz efekty. UWAGA: Korzystanie z gotowego programu, czyli takiego, który nie jest opracowywany w firmie, nie jest najlepszą strategią. Zawarte tam rozwiązania nie są wystarczająco dopasowane do specyficznych warunków w organizacji i wyłączają pracowników z całego procesu kreowania polityki.

29 Skuteczna procedura, cd.
Opracowanie dokumentu określającego politykę firmy Większość organizacji reguluje problem palenia w miejscu pracy w sposób nieformalny, bazując na umowie z pracownikami. Jak dowodzą doświadczenia praktyczne organizacje, które postanowiły określić swoją politykę wobec palenia tytoniu w dokumencie bardzo na tym skorzystały, zarówno na etapie jego tworzenia jak i później, gdy zaczął on obowiązywać. Dzięki niemu można jasno komunikować intencje, uzasadnić działania i zapewnić formalne podstawy dla kontroli palenia tytoniu w miejscu pracy oraz sprecyzować zasady przekazywania środków finansowych na działania antytytoniowe.

30 Procedura, cd. Formalny dokument minimalizuje też ryzyko błędnej interpretacji stanowiska firmy, szczególnie np. w różnych jej oddziałach. Taki dokument nie musi być długi. Powinien on po prostu przedstawiać cel i sposoby jego osiągania. Powinien być napisany w sposób jasny, tak by wszyscy pracownicy mogli go zrozumieć.

31 Skuteczna procedura, cd.
Faza wdrażania projektu Ważnym jej elementem jest informowanie załogi o programie oraz pozyskiwanie dla niego akceptacji i wsparcia. Kampania reklamująca powinna poprzedzać moment rozpoczęcia programu i być kontynuowana przez cały okres jego realizacji. Jej adresaci to zarówno kadra zarządzająca różnych szczebli jak i szeregowi pracownicy. Dobrze jest wykorzystywać różne kanały przekazu informacji i angażować do czynnego udziału w informowaniu możliwie wiele osób, spośród tych do których adresowane są poszczególne działania.

32 Procedura, cd. Dobrze jest rozpocząć program od działania, które było szeroko akceptowane (lub powszechnie oczekiwane) i jesteśmy pewni, że zostanie dobrze przeprowadzone („efektywne otwarcie”). Kluczowym jest dotrzymywanie harmonogramu i kontrolowanie wydatków, ale podstawowe znaczenie ma permanentne analizowanie uczestnictwa personelu w adresowanych do niego działaniach oraz poziomu ich akceptacji i zadowolenia. Efekty polityki są lepsze, gdy obejmuje ona zróżnicowane metody podejścia do problemu (wspierająco – dyscyplinujące) i urozmaicone działania („dla każdego”). Modelowe przedsięwzięcia do zastosowania w ramach polityki uwalniania firmy od dymu tytoniowego przedstawiono w innym miejscu tej płyty.

33 Skuteczna procedura, cd.
Faza ewaluacji efektów. Polega na ocenie czy i na ile udało się osiągnąć cele polityki, w ramach zaplanowanego harmonogramu i kosztów. Można to ustalić stosując np. kwestionariusz przeglądu polityki, albo po raz kolejny przeprowadzając audyt czy ankiety i porównując ich wyniki. W szczególnych przypadkach (gdy polityka dotyczy współpracujących firm czy gości) warto również uwzględnić opinie partnerów /klientów na temat efektów tej polityki. Dobra ewaluacja pozwala ponadto na ”zdyskontowanie sukcesów”, czyli upublicznienie sukcesów i nagrodzenie aktywnych wykonawców czy uczestników. Umacnia to kapitał innowacyjności i współdziałania w firmie.

34 Procedura, cd. Prawidłowa ewaluacja jest też warunkiem podjęcia decyzji na temat tego, jaka będzie dalsza polityka zakładu w tym obszarze, które działania/procesy zakończyć, które kontynuować, jakie nowe wprowadzić. Bardzo ważne jest by możliwie dużą część personelu angażować w ocenę programu i prowadzić szeroką kampanię informującą o jej wynikach.

35 Jak przekonać pracodawcę/ menadżera?

36 Co warto wiedzieć kiedy przychodzimy z zewnątrz?
Najlepiej jeśli osobą/ami pozyskiwanymi do prowadzenia działań antytytoniowych są przedstawiciele najwyższego szczebla kadry zarządzającej lub wręcz pracodawca/główny szef. Od niego/ich bowiem zależy decyzja o realizacji zakładowej polityki antynikotynowej. Na ogół niewystarczające jest poprzestawanie na kontaktach z osobami niżej usytuowanymi w strukturze np. z inspektorem bhp

37 Aby skutecznie zachęcić pracodawców/menedżerów do rozwiązywania problemu palenia tytoniu w firmie warto dysponować przynajmniej podstawowymi danymi nt.: A) charakterystycznych dla nich sposobów myślenia o roli/odpowiedzialności zakładu pracy za zdrowie personelu, w tym w związku z paleniem tytoniu. Poniżej zamieszczono dane na temat najpopularniejszych opinii tego rodzaju, występujących w skali kraju. Warto ustalić jakie one są w konkretnym przedsiębiorstwie B) dotychczasowych przedsięwzięć na rzecz zdrowia pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem antynikotynowych i ich rezultatów. Informacje na ten temat w skali Polski zawarte są w innym miejscu tych materiałów, gdy idzie o konkretną firmę warto to ustalić

38 C) szacunkowego poziomu rozpowszechnienia palenia wśród personelu danej firmy (i najlepiej odniesienia go do skali kraju, czy branży) D) odsetka palaczy wśród kadry zarządzającej danej firmy E) gdy idzie o cechy osobiste menedżerów dobrze dowiedzieć się przede wszystkim czy sami palą (rzucili palenie, nigdy nie palili) i jaki jest ich stosunek do palaczy w najbliższym otoczeniu

39 Zidentyfikowane popularne typy postaw pracodawców/menedżerów w Polsce wobec działań na rzecz zdrowia pracowników pasywny liberalny tradycyjny patriarchalny human resources korporacyjny

40 Opinie pracodawców/menedżerów na temat podejmowania ponadobligatoryjnych działań na rzecz zdrowia załogi, w tym antynikotynowych Podstawowe źródła: wyniki badania przeprowadzonego w 2006 r. metodą wywiadu kwestionariuszowego na reprezentatywnej próbie 611 firm zatrudniających min.50 pracowników i wywiadów zogniskowanych na grupie 30 pracodawców z terenu Łodzi, z 2007 r. Wykonawcy badań: Zespół Krajowego Centrum Promocji Zdrowia w Miejscu Pracy IMP w Łodzi

41 Główne deklarowane motywy realizacji nie wymaganych prawem działań na rzecz zdrowia personelu.
86%- chęć zadbania o zdrowie pracowników 71%- ograniczenie kosztów firmy związanych z absencją chorobową i wypadkami 65%- kontynuacja tradycyjnie realizowanych w firmie działań na rzecz zdrowia personelu 61%-uzyskanie większej wydajności oraz jakości produkcji lub usług firmy 61%-budowanie dobrych relacji społecznych wewnątrz firmy (36% - chęć dodatkowego wynagrodzenia pracowników – rodzaj „dodatku do zarobków”, sposób zwiększania motywacji do pracy w firmie)

42 Treści do polemiki z przekonaniem, że problem rozwiązuje palarnia.
Istnienie „palarni” może umacniać nawyk palenia, a nawet sprzyjać inicjacji nikotynowej wówczas gdy odwiedzanie jej sprzyja nieformalnym kontaktom towarzyskim. Zjawisko to jest szczególnie niebezpieczne gdy palaczami są przedstawiciele kadry kierowniczej lub tzw. liderzy opinii Wydzielenie „palarni” nie rozwiązuje konfliktów pomiędzy palącą a niepalącą częścią załogi na tle dezorganizacji czasu pracy związanej z tzw „przerwami na papierosa” Nie jest też panaceum na łamanie przez personel wewnętrznych przepisów ograniczających miejsce i czas palenia tytoniu, automatycznie nie ogranicza takich przypadków Wydzielenie palarni nie chroni wszystkich niepalących pracowników tj. osób, które ze względu na zakres swoich obowiązków zawodowych muszą wchodzić do takich miejsc (np. pracownicy ochrony, osoby sprzątające),

43 Argumenty do polemiki z wiarą w skuteczność całkowitego zakazu palenia
Całkowity zakaz palenia jest, póki co, sprzeczny z istniejącymi rozwiązaniami prawnymi w firmach zatrudniających powyżej 20 pracowników Wprowadzenie takiego zakazu oznacza opracowanie i wdrożenie systemu nadzoru nad jego przestrzeganiem Sam taki zakaz nie ogranicza liczby palaczy wśród członków załogi, nie obniża zatem też np. zwiększonego poziomu ich absencji chorobowej, ani nie podnosi ich sprawności Klasyczną reakcją na zakazy jest opór wobec nich. Takie posunięcie kierownictwa w najlepszym przypadku zachęca do łamania zakazu, ale sprzyja też powstawaniu uogólnionych podziałów typu „my-oni”, a co za tym idzie pogarsza współpracę w zasadniczych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa

44 Argumenty, cd. Zakaz palenia nie redukuje konfliktów w firmie. W przypadku jego restrykcyjnego przestrzegania rozdrażnieni palacze mogą gorzej funkcjonować w grupach pracowniczych, a wówczas gdy dopuszcza się palenie na zewnątrz, dalej występują spięcia pomiędzy niepalącymi a palaczami związane z organizacją pracy Osoby zdecydowane kontynuować palenie lub przekonane, że nie potrafią poradzić sobie z uzależnieniem traktują to jako działanie przeciw sobie, co powoduje zmniejszenie ich motywacji do pracy i obniża poziom identyfikacji z firmą Pracownicy rozważający podjęcie decyzji o ograniczeniu /zaprzestaniu palenia mogą, paradoksalnie, z niej zrezygnować, jako podejmowanej pod presją Zakaz palenia w pomieszczeniach firmy może powodować większe straty czasu pracy, gdy pracownicy uzależnieni wychodzą na zewnątrz lub poszukują miejsc „ukrytych”, w tym ostatnim przypadku może też np. zwiększać ryzyko pożaru Palenie tytoniu przez pracowników w najbliższym otoczeniu firmy często nie sprzyja budowaniu jej pozytywnego wizerunku