Wstęp. Wstęp TROCHĘ STATYSTYKI 17 milionów ludzi w Polsce jest aktywnych zawodowo. Szacunkowo od maja 2004 r. pracę za granicą podejmowało 2 mln Polaków,

Prezentacja na temat: "Wstęp. Wstęp TROCHĘ STATYSTYKI 17 milionów ludzi w Polsce jest aktywnych zawodowo. Szacunkowo od maja 2004 r. pracę za granicą podejmowało 2 mln Polaków,"— Zapis prezentacji:

1

2 Wstęp

3 TROCHĘ STATYSTYKI 17 milionów ludzi w Polsce jest aktywnych zawodowo.
Szacunkowo od maja 2004 r. pracę za granicą podejmowało 2 mln Polaków, ponad 1 mln od lipca 2005 r. do czerwca r. (Un. Opolski, dr hab. Romuald Jończy). 80 tyś Polaków jest zarejestrowanych jako legalnie pracujących w Irlandii, a w Anglii. Realna stopa bezrobocia (dane z jeszcze niepublikowanego Raportu „Diagnoza społeczna Warunki i jakość życia Polaków” Janusz Czapliński, Tomasz Panek).

4 stopa bezrobocia – porównanie okresów analogicznych 2006-2007 (w %, dane Ministerstwa Pracy)

5 OrganizacjI czuje, że ich silne strony znajdują
Globalnie tylko 20% pracowników wielkich OrganizacjI czuje, że ich silne strony znajdują Zastosowanie na co dzień.

6 Większość organizacji opiera się na dwóch błędnych założeniach dotyczących ludzi:
Przez naukę każdy może stać się kompetentnym niemal w każdej dziedzinie; Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby, to obszar jej słabości.

7 Założenia, którymi kierują się najlepsi na świecie menedżerowie:
Talenty każdej osoby są trwałe i wyjątkowe; Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby, to obszar jej najsilniejszych stron.

8 BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU DEVELOPMENT CENTRE

9 AC a DC

10 BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU
Assessment Centre Zespół kompleksowych działań mających na celu określenie obecnego stanu kompetencji pracownika, wyróżnienie spośród nich mocnych i słabszych stron kompetencyjnych oraz określenie deficytów, które należy niwelować. Prowadzi do podjęcia słusznych decyzji personalnych w organizacji. Development Centre Zespół kompleksowych działań mających na celu diagnozę mocnych i słabych stron kompetencyjnych, wyróżnienie talentów, wybitnych uzdolnień do działań twórczych lub odtwórczych oraz określenie możliwości i potrzeb rozwojowych pracownika. Stanowi podstawę do formułowania informacji zwrotnych dla pracownika, które wskażą priorytety rozwoju w organizacji.

11 a nie przez walkę ze słabościami.
Doskonałość można osiągnąć wyłącznie przez rozwijanie swoich silnych stron, a nie przez walkę ze słabościami.

12 Zaradzić własnym słabościom można poprzez doskonalenie swoich silnych stron.

13 BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU Łatwiej zarządzać deficytami
niż talentami Metoda assessment centre (centra oceny): Center – centrum, kompleksowość Assessment – ocena Development - rozwój

14 BADANIA ROFFEY PARK MANAGEMENT INSTITUTE W WIELKIEJ BRYTANII
TROCHĘ PRAWDY STATYSTYCZNEJ . .

15 TROCHĘ PRAWDY STATYSTYCZNEJ
W USA w sektorze publicznym 63% firm wykorzystuje AC, 19% firm DC (P.E. Lowry, 1996). W USA 29% firm zatrudniających więcej niż osób wykorzystuje AC/DC oraz 72% firm zatrudniających ponad 5 tyś osób. Korzystanie z AC w brytyjskich służbach cywilnych (zamiast rozmów kwalifikacyjnych) wśród pracowników administracji oszczędza podatnikom 1,8 mln GBP na każde 70 osób badanych.

16 BADANIE KOMPETENCJI PERSONELU DEVELOPMENT CENTRE
WYNIKI BADAŃ KADRY MENEDŻERSKIEJ

17 Badania Development Centre - informacje
Badanie Development Centre przeprowadzono w latach Przedstawiane wyniki prezentują zbiorcze dane 341 pracowników – kadry kierowniczej wybranych Klientów FPL. Wyniki prezentują kompetencje ogólne i kierownicze, ze względu na różną specyfikę branż oraz działów pominęliśmy kompetencje techniczne.

18 OGÓLNE ZASADY Zasada 1 Każda kompetencja jest mierzona na sześciostopniowej skali. Poziom pierwszy: bardzo podstawowe umiejętności, proste czynności, kontrola osoby uprawnionej ... Poziom szósty: najwyższe umiejętności, bardzo skomplikowane zadania, ekspercka wiedza

19 SKŁADNIKI SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI FPL
KOMPETENCJE OGÓLNE to wiedza, umiejętności i postawy istotne dla efektywnej pracy, występujące w różnym nasileniu na większości stanowisk pracy. Umiejętności te mogą być rozwijane w procesie uczenia się. Nie mają charakteru specyficznego dla określonej pracy lub funkcji kierowniczej.

20 Dane z badania 341 menedżerów u wybranych Klientów – kompetencje ogólne

21 SKŁADNIKI SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI FPL
KOMPETENCJE KIEROWNICZE wiedza, umiejętności i postawy niezbędne dla skutecznego kierowania, które mogą być rozwijane w procesie uczenia się.

22 Dane z badania 341 menedżerów u wybranych Klientów – kompetencje kierownicze

23 Średnia wyników uzyskana przez badanych

24 Średnia wyników uzyskana przez badanych

25 I CÓŻ Z TEGO?

26 FILM

27 WYKORZYSTANIE WYNIKÓW BADAŃ METODĄ DEVELOPMENT CENTRE DO ZARZĄDZANIA GRUPĄ

28 STYLE POZNAWCZE  W naszych badaniach wyróżniliśmy dziewięć, naszym zdaniem najważniejszych, stylów poznawczych, podzielonych na trzy grupy.

29 STYLE POZNAWCZE Aktywność własna
Nastawienie na unikanie problemu – Nastawienie na cel Nastawienie na opcje – Nastawienie na procedury Nastawienie proaktywne – Nastawienie reaktywne

30