Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Prezentacja na temat: "Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe"— Zapis prezentacji:

1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
4 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

2 „Globalne” vs „narodowe” KMN
„Wielkie koncerny międzynarodowe mimo wszystko zachowują swoją tożsamość narodową i to niezależnie od struktury własności i kapitału” Maciej Olex-Szczytowski, partner w Ernst & Young, Rzeczpospolita, 15 maja 2008 r., str. B11 Jeffrey Immelt, General Electric: „We’re an American company but in order to be successful we’ve got to win in every corner of the world”, FT, August 16, 2007, page 7 „Włochy potrzebują albo państwowego albo ponadnarodowego koncernu takiego jak Siemens, który służyłby za kotwicę dla handlowych i inwestycyjnych relacji z Chinami” usłyszał od swych partnerów włoski minister gospodarki – Giulio Tremonti, „Italy plans state investment fund to repel invaders”, The Wall Street Journal, April 4, 2011, p. 4. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

3 „Globalne” vs „narodowe” KMN
Korporacje międzynarodowe biorą pod uwagę czynniki kulturowe w procesach przejęć. Antia Murad , Lin Barry J., Pantzalis Christos: Cultural distance and valuation of multinational corporations. Journal of Multinational Financial Management, No 17, 2007, pp Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

4 „Globalne” vs „narodowe” KMN – przykład Allianza
„As a global financial services provider, our business is heavily affected by a variety of global, long-term issues”. „Allianz operates as an international insurer on almost every continent.” cytaty z oficjalnej strony www. „Zakład ubezpieczeń nie powinien różnicować klientów według kryteriów nie związanych z techniczno-ubezpieczeniowymi zasadami prowadzenia działalności.” par. 2 „Zasad etyki w działalności ubezpieczeniowej„, którymi Allianz chwali się na swojej, polskiej stronie www. Fragment z akcji mailingowej realizowanej przez Onet 15 listopada 2013 r Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

5 „Europejskie” vs „narodowe” KMN
Badania dla najbardziej „otwartych” krajów UE pokazują, że wśród menedżerów ok. ¾ stanowią obywatele krajów macierzystych Kraje zdefiniowane jako otwarte to: Dania, Finlandia, Holandia, Norwegia, Szwecja, Szwajcaria i Wlk. Brytania Badania objęły stanowisk w zarządach firm niefinansowych w latach Wskaźnik udziału cudzoziemców wzrósł z 21 % do 24 % przez badane 5 lat Ruigrok Winfried & Greve Peter, „Does nationallity still matters?”, European Business Forum, Spring 2008, str. 19 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

6 Czy globalizacja przekreśli różnice kulturowe?
„[..] the promotion and maintenance of cultures rooted in their own traditions may be a sine qua non of continuing development of globalisation” Alfredo G.A. Valladao, „The twenty-first century will be American”, Verso, London-New York 1996, pp. 64 Globalizacja polega na uniwerslizowaniu czegoś (np. produktów, kultury), ale to coś musi najpierw powstać indywidualnie i najlepiej w jak najszerszym wyborze by mógł zadziałać mechanizm pozytywnej selekcji Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

7 Kontekst kulturowy strategii KMN
Wśród największych KMN jedynie dwie wywodzą swoje tradycje z dwu krajów: Royal Dutch Shell i Unilever W wielu branżach sukces wynika z owocnego połączenia cech narodowych z historycznymi kompetencjami KMN Moore Kevin, Amar David, „Does noationallity still matters?”, European Business Forum, Spring 2008, str Różnice kontekście kulturowym KMN najlepiej rozpatrywać porównując dwa ekstrema: USA i Japonię Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

8 Najbardziej znane modele analizujące wymiar kulturowy KMN
Model “7 Kultur Kapitalizmu” opublikowany w 1993 przez Trompenaars’a and Hampden-Turner‚a (dalsza część prezentacji jest w znacznym stopniu oparta na tej książce), skorygowany i rozwinięty w 1997 r. w książce: “Riding the Waves of Culture” Model Hofstede’a: 5 Wymiarów Kultury Model Hall’a: 3 Wymiarów Kultury Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

9 Ostrzeżenie na początek
Dla każdego wymiaru kultury, który zdefiniowali Trompenaars i Hampden-Turner podali oni przykłady narodów mających silne preferencje dla określonych zachowań. Należy jednak pamiętać, że ludzie są jednostkami, których zachowania warunkuje nie tylko narodowość ale i inne czynniki. Modele analizujące kultury narodów są par excellance generalizacjami nie biorą pod uwagę różnic pomiędzy sub-kulturami, ludźmi o różnym statusie społecznym i wywodzących się z różnych generacji w obrębie tego samego narodu. Jest to zastrzeżenie szczególnie istotne w dobie globalizacji, w której jednostka jest poddawana wielorakim bodźcom. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

10 Kontekst kulturowy strategii KMN - sens istnienia KMN
Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

11 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Amerykańska wizja KMN Komentarz Petera F. Druckera do książki Alfreda P. Sloana, wieloletniego CEO i twórcy potęgi GM: „To prawdopodobnie najbardziej odhumanizowany pamiętnik jaki napisano. Najwyraźniej taka była intencja [autora]. (…) pokazuje tylko jeden wymiar: zarządzanie firmą tak, żeby była skuteczna, zapewniała miejsca pracy, kreowała rynki zbytu i osiągała zysk. W świecie Sloana nie ma takich wymiarów jak rola firmy w społeczeństwie, życie w pracy (a nie tylko zarabianie na życie), firma jako sąsiad czy firma jako ośrodek władzy” (Peter F. Drucker, „Concept of the Corporation, John Day,,New York, 1972, str. 305) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

12 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN – przykład Toyota vs American Automotive Żądanie do dostawcy: obniżka ceny o 20 % Odpowiedź dostawcy: nie damy rady Odpowiedź American Automotive: zmieniamy dostawcę Odpowiedź Toyoty: pomożemy Ci przeanalizować proces abyś mógł obniżyć koszty Ryzyka jednego i drugiego zachowania (Halbe, Artur, „Profesjonalne zarządzanie zakupami”, mat. własne.) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

13 Kontekst kulturowy strategii KMN - podejście analityczne a holistyczne
Proces tworzenia wartości KMN składa się z wielu elementów, które powinny być jak najgłębiej analizowane (USA) przykład karty oceny obsługi klienta w McDonalds Proces tworzenia wartości to umiejętne budowanie relacji z partnerami (Japonia) przykład skrzynki inicjatyw pracowniczych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

14 Podejście analityczne - ocena obsługi klienta w Mc Donalds
Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

15 Kontekst kulturowy strategii KMN - rola jednostki
Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

16 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN - długoterminowość relacji pracownik-organizacja Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

17 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN - rola szczęścia (przypadku) w sukcesie Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

18 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN - rola szczęścia (przypadku) w sukcesie - badania Sukces Źródło: PIMS, dane niepublikowane Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

19 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN - konsekwencje podejścia do roli jednostki Kryteria rekrutacji oparte o indywidualne zdolności (USA i Europa) vs. o wspólne tradycje i wartości (Japonia) Krótkookresowe (USA) vs. długoterminowe (Japonia) zaangażowanie pracowników Konkurencja (USA) vs. współpraca (Japonia) jako siła napędowa rozwoju Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

20 Kontekst kulturowy strategii KMN – kto traktuje pracowników najlepiej?
Źródło: Peggy Hollinger, „Evidence undermines Sarkozy’s populists’ mandate”, FT, May,14, 2009, Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

21 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN – czy model japoński jest lepszy od amerykańskiego? Zagraniczni inwestorzy są sfrustrowani niekompetentnymi zarządami i niskimi zyskami japońskich KMN (w marcu ’09 japoński indeks Nikkei osiągnął najniższy poziom od 26 lat) Carl Ghossn został pierwszym niejapońskim prezesem dużej KMN (Nissana) Gospodarka Japonii od połowy lat 90-ych znajduje się w stagnacji Michiyo Nakamoto, Kate Burgess, „Divedends to reap”, FT,July,3, 2008 W odpowiedzi na kryzys japońskie KMN zredukowały wydatki na B+R prawie do zera, podczas gdy w USA nawet GM, pomimo bankructwa utrzymał ich znaczący poziom Harding, Robin, „Warning on fall in Japan’s R&D”, FT, 16 Mar., 2009 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

22 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Kontekst kulturowy strategii KMN – Niemcy i USA a kwestia udziału pracowników Rozkład odpowiedzi manedżerów na pytanie o hierarchię ważności Źródło: „Boards behaving badly. Germany’s flawed corporate governance”, The Economist, August 8th, 2009 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe