ZARZĄDZENIE ZASOBAMI LUDZKIMI W TURYSTYCE I REKREACJI

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZENIE ZASOBAMI LUDZKIMI W TURYSTYCE I REKREACJI"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZENIE ZASOBAMI LUDZKIMI W TURYSTYCE I REKREACJI
Konwersatorium dr Jacek Drążkiewicz kontakt:

2 Podstawowe założenia pracy doktorskiej
TEZA: „Dochody gmin wiejskich w Polsce z tytułu turystyki zależą od dominującego modelu rozwoju turystyki na danym terenie.” PODSTAWOWE ELEMENTY MODELU: dominujący rodzaj turystyki w gminie, rodzaj bazy noclegowej, charakter polityki władz gminnych wobec rozwoju turystyki i maksymalizacji dochodów budżetowych z tego tytułu. PLAN ZAJĘĆ

3 1. Pojęcie i przedmiot zarządzania kadrami
Ewolucja poglądów na temat zasobów kadrowych: - Taylor, - Mayo, - R. Miles Istota zarządzania zasobami ludzkimi. Zasoby ludzkie i „kapitał intelektualny” a wartość przedsiębiorstwa. Specyfika zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach turystycznych. 2. Polityka personalna Pojęcie i przedmiot polityki personalnej. Powiązanie polityki kadrowej ze strategią przedsiębiorstwa. Budowa kadr jako narzędzie osiągania przewagi strategicznej w przedsiębiorstwach turystycznych. Forma zatrudnienia jako narzędzie polityki kadrowej (rodzaje i skutki umów regulujących stosunek pracy) Elastyczność i ekonomiczność form zatrudnienia

4 3. Planowanie w zarządzaniu kadrami
Cele, znaczenie i metody planowania zasobów ludzkich. Czynniki wpływające na wielkość i strukturę zatrudnienia. Miejsce planów (strategii) kadrowych w systemie planów strategicznych i operacyjnych przedsiębiorstwa turystycznego. Planowanie karier zawodowych. 4. Nabór kadr – specyfika naboru Profilowanie stanowisk pracy. Nabór pracowników na wewnętrznym rynku pracy Nabór pracowników na zewnętrznym rynku pracy. Zewnętrzne kanały naboru kadr, ich wady i zalety. Specyfika oczekiwań wobec pracowników sektora turystycznego. Specyfika naboru kadr sezonowych.

5 5. Dobór kadr – selekcja i weryfikacja pracowników
Narzędzia selekcji kandydatów. Analiza dokumentacji. Przygotowanie i prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych. Komunikacja pozawerbalna. Testy i próby sprawnościowe w sektorze turystycznym. Referencje i ich weryfikacja. Organizacja konkursów na stanowiska szczególnie odpowiedzialne. Weryfikacja kandydatów do pracy sezonowej 6. Budowa zespołu pracowniczego Adaptacja zawodowa nowych pracowników. Przydział obowiązków. Cele i narzędzia integracji zespołów pracowniczych. Programy lojalnościowe w sektorze turystycznym w obszarze zatrudnienia.

6 7. Motywowanie w sektorze turystycznym
Funkcje i znaczenie procesu motywacji. Płacowe narzędzia motywacji (Systemy wynagrodzeń. Płaca zasadnicza. Premie i nagrody). Narzędzia motywacji pozapłacowe Rola turystyki incentive w procesie motywowania pracowników. Specyfika motywacji pracowników w sektorze turystycznym. 8. Szkolenie i doskonalenie zawodowe. Pojęcie i cele szkolenia i doskonalenia zawodowego w sektorze turystycznym. Rola instytucji publicznych i prywatnych w przygotowaniu kadr do sektora turystycznego. Określenie potrzeb szkoleniowych. Planowanie szkoleń: przygotowanie planu, wybór technik szkoleniowych i miejsca, dobór osób szkolących. Rodzaje szkoleń, m.in. coaching i mentoring jako metody szczególnie efektywne w sektorze turystycznym. Ocena przydatności skuteczności szkoleń.

7 9. Badanie pracy i okresowe oceny pracowników.
Cele i metody badania pracy. System ocen okresowych pracowników (pojęcie, zasady, kryteria i cele) Ewaluacyjna i rozwojowa funkcja ocen pracowniczych. Specyfika ocen pracowników w zarządzaniu kadrami. 10. Ruchy kadrowe Polityka i praktyka awansów zawodowych. Przesunięcia i rotacja na stanowiskach pracy. Rozwiązywanie umów o pracę. Zwolnienia grupowe. Outplacement.

8 11. Zjawiska nieformalne i niepożądane w sektorze turystycznym
Zjawiska nieformalne w branży turystycznej (szara strefa i skutki zatrudnienia w szarej strefie) Zjawiska nieformalne w firmach turystycznych (Wielość granych ról społecznych. Przyczyny występowania zjawisk nieformalnych. Grupy i przywództwo nieformalne) Mobbing i sposoby zapobiegania mu. 12. Konflikty personalne i metody ich rozwiązywania Przyczyny i rodzaje konfliktów. Typowe konflikty w sektorze turystycznym. Metody rozwiązywania konfliktów. Rola związków zawodowych. Negocjacje między pracodawcą a pracownikami lub ich przedstawicielami.

9 13. Obowiązki i prawa pracodawców i pracowników
Wymogi prawa wobec pracodawcy. Wymogi prawa wobec pracowników Specyfika wymagań wobec pracodawców i pracowników w sektorze turystycznym. Polityka urlopów

10 LITERATURA: M. Dale. Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. OE. Kraków 2006. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. Pocztowski, OE. Kraków 2001. J. Sarnowski E. Kirejczyk, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym. Almamer. Warszawa 2007. Z. Sekuła. Planowanie zatrudnienia. OE. Kraków 2001. H. J. Kratz. Mobbing. Rozpoznanie, reagowanie, zapobieganie. One Press. Gliwice. J. Marciniak. Standaryzacja procesów zarządzania personelem. OE. Kraków 2006. Red. T. Witkowski. Dobór personelu. Biblioteka moderatora. Taszów 2007. S. Taylor.Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie. OE-Wolter Kluwer Polska. Kraków 2006. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wyd. Oskar-Master of Biznes, Warszawa 1999. A. Tokarz, Zarządzanie zasobami ludzkimi w sektorze turystycznym, Difin, Warszawa 2008.

11 Cechy usług turystycznych
W turystyce ludzie są szczególnie istotnym zasobem firmy. Usługa jest ściśle związana z osobą, która ją wykonuje. Często to właśnie personel jest głównym kryterium wyboru przez klientów przedsiębiorstwa. Przedstawiamy kilka cech, które odróżniają przedsiębiorstwa usługowe od produkcyjnych i determinują warunki pracy oraz zarządzania kadrami w branży turystycznej: 1. usługi turystyczne są niematerialne. W wypadku większości usług klient w zamian za swoje pieniądze nie otrzymuje namacalnej rzeczy, a jedynie określone przeżycie. Ocena tego przeżycia w znacznym stopniu zależy od czynników subiektywnych, choć może także obejmować elementy obiektywne. Pracownicy odgrywają zasadniczą rolę w kształtowaniu materialnego i niematerialnego wymiaru usług turystycznych.

12 2. Usług turystycznych nie można magazynować
2. Usług turystycznych nie można magazynować. Niesprzedana usługa to bezpowrotnie utracone pieniądze. Niewykorzystany pokój w hotelu czy miejsce na wycieczce to stracona okazja do zarobku. Innymi słowy, usług nie można przechowywać tak jak trwałych dóbr materialnych. 3. Usługi turystyczne zależą od czasu. Usługi turystyczne często są przygotowywane, wykonywane i konsumowane niemal równocześnie, nierzadko na oczach, a czasem przy udziale klienta, co w wypadku produkcji dóbr materialnych raczej się nie zdarza. Człowiek odgrywa kluczową rolę w tym procesie.

13 4. Usługi turystyczne zależą od miejsca
4. Usługi turystyczne zależą od miejsca. W wielu wypadkach muszą być świadczone tam, gdzie klient tego potrzebuje. Hotele muszą stać tam, gdzie ludzie chcą nocować, a nie tam, gdzie pasuje właścicielowi. 5. Konsumenci zawsze uczestniczą w procesie wytwarzania. Jednoczesność wytwarzania i konsumowania usługi oznacza zaangażowanie klienta w proces wytwarzania. Najbardziej oczywistym przykładem są punkty samoobsługowe, takie jak restauracje, w których samemu można upiec rybę na grillu, ale zjawisko to ma nieco głębszy wymiar. Kiedy jesteśmy na koncercie lub w restauracji, znajdujący się tam ludzie składają się na atmosferę miejsca, która również ma swoją wartość dla klienta.

14 6. Jakości usług turystycznych nie można sprawdzić przed dostarczeniem klientowi. Usługi turystyczne wymykają się standaryzacji ze względu na duży udział czynnika ludzkiego w procesie wytwarzania, co przekłada się na zmienność uzyskiwanych rezultatów. Usługi nie można wymienić a ni zwrócić, jeśli nie spełnia określonych kryteriów. 7. Usługi turystyczne wymagają innej koncepcji marketingu, zwanej marketingiem partnerskim. W przedsiębiorstwach turystycznych większość personelu pracuje w bezpośrednim kontakcie z klientem lub bardzo blisko miejsc obsługi klienta. Oznacza to, że za wizerunek firmy odpowiada każdy członek załogi, a nie tylko pracownicy działu marketingu.

15 8. Udział czynnika ludzkiego obciąża proces świadczenia usług niepewnością i nieprzewidywalnością. Zachowania ludzi, czy będą to pracownicy, czy klienci, są nieprzewidywalne, choć dzięki szkoleniom i umiejętnemu zarządzaniu można tę nieprzewidywalność znacznie ograniczyć w wypadku pracowników. Interakcje międzyludzkie, do jakich dochodzi w miejscu wykonania usługi, wprowadzają element niepewności, który nie występuje w zakładach produkcyjnych, a jeśli nawet, to można go wyeliminować przez skuteczną kontrolę jakości.

16 Pożądane cechy pracownika branży turystycznej:
• życzliwość, uprzejmość • wysoka kultura osobista (poszanowanie godności drugiego człowieka, opanowanie, zdyscyplinowanie, zrozumienie) • otwartość, komunikatywność, inicjatywa • znajomość języków obcych, programów komputerowych, technik pracy biurowej, przepisów prawnych, geografii turystyki, socjologii i psychologii • orientacja w regułach obyczajowych oraz odpowiednio wyrobione postawy moralne • umiejętność rozwiązywania problemów • odporność na stres • zdolności analityczne • zdolności przywódcze i pewność siebie • pracownik powinien być energiczny, przedsiębiorczy • umiejętność efektywnego wykorzystania czasu w biurze podróży i na imprezach turystycznych

17 Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi (inaczej zarządzanie personelem, funkcja personalna lub Human Resource Management) – termin ten można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

18 Zarządzanie kadrami Stosowane jest także pojęcie „zarządzanie kadrami”, pod którym należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a więc pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym, ich zaangażowanie w działalność organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych

19 Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Innym spotykanym terminem jest „gospodarowanie zasobami ludzkimi”, które definiuje się jako działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

20 Na zasoby ludzkie składają się:
· wiedza (wiedza teoretyczna) · umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego) · doświadczenie · postawy (np. zaangażowanie)

21 ZASOBY LUDZKIE W TURYSTYCE
Pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy turystycznej.

22 Pożądane cechy pracownika turystyki:
Życzliwość; Wysoka kultura osobista; Obycie towarzyskie; Zdyscyplinowanie; Zrozumienie wynikające z empatii; Otwartość; Komunikatywność; Uprzejmość;

23 Niepożądane cechy pracownika turystyki:
nerwowość; nieśmiałość; poczcie niższości lub wyższości; brak kultury osobistej, niechlujstwo;

24 Profesjonalna obsługa klienta
W turystyce żadna obniżka nie jest w stanie zrekompensować nieuprzejmego traktowania!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Bez względu na ilość pracy, kiepski dzień, czy pogodę, klient powinien spotkać się z miłą kompetentną obsługą.

25 PIERWSZE WRAŻENIE JEST NAJWAŻNIEJSZE!!!!
Sposób w jaki pracownicy biura są postrzegani przez klienta rzutuje na ocenę całej firmy.

26 Najbardziej zaawansowany poziom w zakresie uczestnictwa w procesie obsługi turystów sprawuje pilot wycieczek i przewodnik turystyczny.

27 Poza wymogami formalno- prawnymi (kurs, egzamin) ważne są także cechy osobowościowe i umiejętności praktyczne pilota wycieczek: - łatwość nawiązywania kontaktów, zdolności erudycyjne, zdolności sugestywnego przekazywania informacji, umiejętności organizacyjne, odporność na stres, umiejętność zachowania się w sytuacji konfliktowej, komunikatywność, zdolności improwizacyjne, umiejętność integrowania grupy, empatia, doskonała znajomość języków obcych, profesjonalna wiedza estetyczny wygląd, kultura osobista umiejętność panowania nad grupą poczucie humoru orientacja w terenie dobry stan zdrowia

28 PONADTO PILOT POWINIEN BYĆ:
„ZARADNY, PEWNY SIEBIE, ZRÓWNOWAŻONY, KOMUNIKATYWNY, SPOKOJNY, ALE I SPONTANICZNY, BYŁSKOTLIWY, CIERPLIWY, WYROZUMIAŁY, DOBRZE ZORGANIZOWANY. Powinien mieć dużą wiedzę, wyczucie sytuacji. Zdrowy, mądry i dyspozycyjny.”  Fragment artykułu „Superman istnieje!” Wiadomości turystyczne, kwietnia 2007/133(7)

29 W bezpośredniej obsłudze klienta uczestniczą także przedstawiciele innych zawodów:
Kierowcy autokarów Recepcjoniści Personel latający Kelnerzy

30 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)
Jest zespołem instytucjonalnych, funkcjonalnych, instrumentalnych zadań ważnych dla zapewnienia firmie w określonym czasie zasobów ludzkich w ilości i jakości dostosowanej do działalności firmy oraz tworzenie warunków optymalnego spożytkowania kwalifikacji i motywacji pracowników do celów efektywnościowych danej organizacji.

31 POJĘCIE ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) – koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów [A. Pocztowski].

32 POJĘCIE ZZL ZZL [L. E. Bonne i D. L. Kurtz] – to proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny osiągania celów organizacji, jak też podejmowania określonych działań i tworzenia odpowiedniego klimatu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenie pracowników i ich wydajności.

33 POJĘCIE ZZL L. E. Bonne i D. L. Kurtz, c.d.:
ZZL w znaczeniu węższym odpowiada funkcjom i działaniom określonego departamentu (działu) w firmie, którego domeną jest dobór i szkolenie kadr. ZZL w znaczeniu szerszym dotyczy całej organizacji, co oznacza, że jeśli nawet w firmie istnieje dział kadr, to jednak całe kierownictwo firmy, począwszy od dyrektora generalnego (prezesa), a na kierownikach szczebli najniższych kończąc, zaangażowane jest w działania wykonywane w ramach HRM, obejmujące: planowanie zasobów kadrowych, dobór i selekcję pracowników, szkolenie i rozwój, ocenę wykonania, wynagradzanie

34 Ludzie nie są zasobem (bo nie są przedmiotami), ale dysponują cennym zasobem, czyli ogółem cech i umiejętności ucieleśnionych w nich, co umożliwia im pełnienie różnych ról w organizacji. Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: 1) wiedza 2) umiejętności 3) zdolności 4) postawy 5) wartości 6) motywacje

35 Ewolucja poglądów na temat zasobów kadrowych
W ujęciu chronologicznym wyróżnia się następujące modele zarządzania zasobami ludzkimi: model tradycyjny wraz z koncepcją człowieka ekonomicznego, model stosunków międzyludzkich z koncepcją człowieka społecznego, model zasobów ludzkich z koncepcją człowieka samorealizującego się i człowieka złożonego.

36 Ewolucja poglądów na temat zasobów kadrowych
SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY – koncentrowała się na zwiększaniu wydajności pracy, sprawności manualnej robotników, zwiększaniu produkcji, stosowaniu systemu różnicowych stawek akordowych. Szkoła upowszechniła podział i specjalizację pracy, umocniła przekonanie o sile motywacji ekonomicznej (system różnicowych stawek akordowych) Przedstawiciele: F. W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank i Lilian Gilbrethowie. Charakterystyka koncepcji człowieka ekonomicznego: istota bierna, wrażliwa jedynie na bodźce ekonomiczne, człowiek prymitywny, zimny, wyrachowany egoista bez fantazji i emocji, istota pozbawiona uzdolnień siły charakteru, wysokiego morale i pracowitości KRYTYKA SZKOŁY NOP: nacisk na wydajność pracy, prowadził do wyzysku robotników, wydajniejsza praca prowadziła do przerostów zatrudnienia i do zwolnień (tworzenie związków zawodowych). Obecnie techniki Szkoły Naukowej Organizacji Pracy stosuje się także w dziedzinach poza przemysłowych, np. w barach szybkiej obsługi.

37

38 Ewolucja poglądów na temat zasobów kadrowych
SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (E. Mayo, F.J. Roethlisberger) – koncentrowała się na wykrywaniu socjologicznych i psychologicznych czynników, prowadzących do skutecznych „stosunków współdziałania” między ludźmi (kształtowanie relacji kierownik – pracownik) EKSPERYMENTY HAWTHORNE – wzrost wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę, po prostu ze względu na uwagę.

39 Ewolucja poglądów na temat zasobów kadrowych
CHARAKTERYSTYKA SZKOŁY BEHAWIORALNEJ: zwrócenie większej uwagi i docenienie znaczenia potrzeb społecznych w życiu pracownika (koncepcja człowieka społecznego), dopuszczenie pewnej swobody w podejmowaniu decyzji w pracy (wzrost znaczenia komunikowania się miedzy pracownikami oraz informowania), stwierdzono mniejszą rolę bodźców materialnych i podkreślano znaczenie oddziaływania grupy i liderów nieformalnych, motywowanie pracowników - poprzez stwarzanie możliwości zaspokojenia ich potrzeb społecznych Przedstawiciele: (A. Maslow, D. McGregor) Narzędzia badawcze: model piramidy potrzeb, teoria X i Y. KRYTYKA: przecenianie znaczenia potrzeb społecznych człowieka i ignorowanie ekonomicznych, kulturowych, technologicznych i ekologicznych czynników, stwierdzenie, że między wydajnością pracownika a poziomem zadowolenia z pracy nie zawsze zachodzą ścisłe powiązania, podejrzenia o to, że model ten stanowi bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami.

40 TEORIA X, Y TEORIA X. W tym podejściu zakłada się, że pracownicy są z natury leniwi i że będą unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie. Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe. Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie. Będzie szukał konkretnej osoby w celu obarczenia jej winą w razie niepowodzenia, nigdy nie będzie poszukiwał źródła w złej polityce przedsiębiorstwa lub niedostatecznym wyszkoleniu pracowników. TEORIA Y. W tej teorii zakłada się, że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest że gdy da się pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności. Manager w Teorii Y uważa że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

41 Model zasobów ludzkich (R. Miles)
Cechy charakterystyczne modelu zasobów ludzkich dotyczą: wykorzystania kultury organizacyjnej do kształtowania zaangażowania pracowników, uznania idei solidaryzmu, czyli wspólnoty interesów pracodawców i pracobiorców, zastąpienia posłuszeństwa pracowników ich zaangażowaniem, odejścia od kolektywizmu na rzecz zespołowości i indywidualizacji stosunków pracy, rozwijania partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji, szacunku wobec pracownika i zwrócenia uwagi na etyczny aspekt stosunków pracy.

42 Model zasobów ludzkich (R. Miles)
Założenia koncepcji człowieka samorealizującego się wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej w pracy jest tak naturalne jak w zabawie lub wypoczynku, a zależnie od warunków, praca może być zarówno źródłem zadowolenia, jak i kary, kontrola zewnętrzna i obawa kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku organizacyjnego, pragnie on być samodzielny w wykonywaniu zadań, które mu powierzono, stopień zaangażowania się pracownika w realizację celów organizacyjnych jest funkcją ogólnie przyjętego wynagrodzenia uzyskiwanego w związku z realizacją tych celów, a najważniejszy element tego wynagrodzenia (satysfakcja ego i samo urzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku włożonego w realizację celów organizacji, przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także poszukiwać odpowiedzialności, natomiast uchylanie się od niej jest wynikiem doświadczenia, wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach nowoczesnej działalności gospodarczej są zaledwie częściowo spożytkowane.

43 Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi
Specyfika kapitału ludzkiego wyraża się m.in. w tym, że poszczególne jego elementy są unikatowe i trudne do naśladowania przez konkurencję!

44 Cele zarządzania zasobami ludzkimi:
Ogólnie: przyczynianie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej sukcesu dzięki zatrudnionym w niej pracownikom

45 Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi
1) uwarunkowania techniczne 2) uwarunkowania ekonomiczne 3) uwarunkowania prawne 4) uwarunkowania demograficzne 5) uwarunkowania społeczno-kulturowe 6) uwarunkowania ekologiczne (środowiskowe) 7) globalizacja

46 Podstawowe założenia pracy doktorskiej
TEZA: „Dochody gmin wiejskich w Polsce z tytułu turystyki zależą od dominującego modelu rozwoju turystyki na danym terenie.” PODSTAWOWE ELEMENTY MODELU: dominujący rodzaj turystyki w gminie, rodzaj bazy noclegowej, charakter polityki władz gminnych wobec rozwoju turystyki i maksymalizacji dochodów budżetowych z tego tytułu. 2. Polityka personalna

47 Polityka personalna Pojęcie i przedmiot polityki personalnej. Powiązanie polityki kadrowej z misja firmy i ze strategią przedsiębiorstwa. Budowa kadr jako narzędzie osiągania przewagi strategicznej w przedsiębiorstwach turystycznych. Forma zatrudnienia jako narzędzie polityki kadrowej (rodzaje i skutki umów regulujących stosunek pracy) Elastyczność i ekonomiczność form zatrudnienia

48 Polityka kadrowa (personalna)
Jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa, na którą składają się procedury i zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem. Powinna ona zapewniać zaspokojenie potrzeb, ambicji i aspiracji zawodowych jednocześnie realizując cele i zadania przedsiębiorstwa. Polityka personalna realizuje dwa równorzędne cele: podstawowy (biznesowy), jest związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności, zapewnia sprawne kierowanie przedsiębiorstwem i osiąganie przez nie lepszych wyników ekonomicznych związany z człowiekiem (socjalny), który uważany jest powszechnie za drugorzędny, jest jednak ważny dla osiągnięcia celu biznesowego, a polega na zaspokojeniu indywidualnych grupowych potrzeb, aspiracji i oczekiwań pracowników.

49 Elementy polityki personalnej
Polityka personalna obejmuje wszelkie działania zwią zane z zasobami ludzkimi organizacji, czyli m. in. : - planowanie zasobów ludzkich, - dbanie o rozwój zatrudnionych, - awansowanie pracowników, - rozwiązywanie kwestii nadwyżki zatrudnienia, - tryb rozpatrywania skarg oraz reguły dyscypliny, - zaangażowanie pracowników w dążenie do sukcesu firmy (motywowanie), - budowanie kontaktów interpersonalnych na różnych szczeblach organizacji,

50 MISJA FIRMY Misja przedsiębiorstwa - zestaw wartości akcentujący specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniających istnienie danej jednostki.

51 STRATEGIA FIRMY To zbiór reguł, zasad i sposobów postępowania, stanowiących logiczną koncepcję systemowego działania pozwalającą na jak najskuteczniejsze osiąganie i modyfikowanie celów firmy w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, co wiąże się z wyborem najlepszej umożliwiającej to drogi.

52 Budowa kadr jako narzędzie osiągania przewagi strategicznej w przedsiębiorstwach turystycznych.
Zasoby ludzkie nabierają znaczenia strategiczne go, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, a przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną. Zasoby ludzkie traktowane są w procesie zarządzania jako zasoby strategiczne. W związku z tym planowanie strategiczne jest w dużej mierze związane z określeniem, jacy pracownicy będą potrzebni do osiągnięcia przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii oraz w jaki sposób będzie można tych ludzi pozyskać. Tym zajmuje się kierownictwo danego działu lub komórki organizacyjnej – zgłasza zapotrzebowanie na przyjęcie pracowników. Z kole i pracownik personalny opracowuje strategię personalną, współtworzy plan zatrudnienia, przygotowuje proces rekrutacji pracowników, w tym odpowiada za ogłoszenia prasowe; udzie la informacji kandydatom, analizuje nadesłane dokumenty, dokonuje wstępnej selekcji, prowadzi pierwsze rozmowy kwalifikacyjne, pełni rolę doradczą na wszystkich etapach doboru, załatwia formalności związane z przyjęcie m do pracy; ocenia potencjał pracowników, uczestniczy w identyfikowaniu potrzeb szkoleniowo - rozwojowych, organizuje przedsięwzięcia szkoleniowo-rozwojowe, ocenia efektywność tych działań

53 Formy zatrudnienia

54 Umowa o pracę

55 Umowa zlecenie:  Tzw. umowa starannego działania. Oznacza to, iż w umowie zlecenia ważna jest wykonywana praca (wykonywanie czynności) na rzecz zleceniodawcy, która nie musi finalnie prowadzić do uzyskania określonego rezultatu (co jest przedmiotem umowy o dzieło). Zatem wynagrodzenie za wykonanie umowy zlecenia przysługuje za samo "staranne działanie", nie zaś za jego rezultat. Pracownikowi nie przysługują przywileje wynikające z umowy o pracę (urlopy, odprawy, zasiłki, okresy wypowiedzeń). Jej postanowienia regulują art Kodeksu Cywilnego.

56 Umowa o dzieło:  Warunkiem zaistnienia umowy o dzieło jest określenie w umowie dzieła jakie ma wykonać przyjmujący zamówienie. Dziełem może być dowolna rzecz, utwór, program komputerowy. Poprzez zawarcie umowy o dzieło wykonawca zobowiązuje się do uzyskania pewnego wyniku swoich działań, a zamawiający do wypłaty wynagrodzenia określonego w umowie. Zatrudniony w oparciu o umowę o dzieło pozbawiony jest świadczeń socjalnych takich jak: wypłat z Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych na wypadek niewypłacalności pracodawcy. ubezpieczenia chorobowego zasiłku dla bezrobotnych; ubezpieczenia zdrowotnego ubezpieczenia emerytalnego ubezpieczenia rentowego ubezpieczenia wypadkowego Ważne też jest że w razie wyrządzenia szkody pracodawcy lub osobie trzeciej zatrudniony odpowiada całym swym majątkiem.

57 Umowa agencyjna Treść umowy agencyjnej jest w przeważającej mierze regulowana przepisami Kodeksu cywilnego. Zgodnie z art. 758 § 1 przez umowę agencyjną przyjmujący zlecenie (agent) zobowiązuje się, w zakresie działalności swego przedsiębiorstwa, do stałego pośredniczenia, za wynagrodzeniem, przy zawieraniu z klientami umów na rzecz dającego zlecenie przedsiębiorcy albo do zawierania ich w jego imieniu.

58 Kontrakty menedżerskie
W kodeksie cywilnym kontrakty menedżerskie zaliczane są do tzw. umów nienazwanych. Kontraktem menedżerskim jest umowa, na podstawie której osoba przyjmująca zlecenie, czyli menedżer, zobowiązuje się do odpłatnego i stałego zarządzania przedsiębiorstwem zleceniodawcy w jego imieniu i na jego rzecz.

59 Samozatrudnienie Zatrudnianie pracowników, prowadzących własną działalność gospodarczą pozwala pracodawcy na znaczne oszczędności w kosztach personalnych (w zwłaszcza w zakresie składek ZUS oraz ewentualnych kosztów związanych z zakończeniem współpracy tj. okresu wypowiedzenia czy ekwiwalentu za niewykorzystany urlop).

60 Formalności przy zakładaniu firmy jednoosobowej
1.W pierwszej kolejności w urzędzie gminy następuje nadanie numeru ewidencyjnego (wpis do ewidencji podmiotów prowadzących działalność gospodarczą.) 2.Po uzyskaniu wpisu do ewidencji można udać się po REGON (numer statystyczny) wydawany w Wojewódzkim Urzędzie Statystycznym właściwym ze względu na miejsce zamieszkania przedsiębiorcy. 3.Do załatwiania formalności w urzędach oraz banku, a także do wystawiania rachunków i faktur, potrzebna jest pieczątka przedsiębiorcy z podstawowymi informacjami na temat firmy. W wyrobionej pieczątce można umieścić następujące dane: - pełna nazwa przedsiębiorstwa oraz imię i nazwisko właściciela - adres pod którym będzie prowadzona działalność gospodarcza - można również umieścić numer telefonu kontaktowego, numer REGON i NIP. 4.Każda firma posiada swój oddzielny rachunek bankowy. Obowiązkiem przedsiębiorcy jest więc założenie wniosku o otwarcie rachunku bankowego. 5.Przedsiębiorca jest zobowiązany do uzyskania numeru identyfikacji podatkowej ( w skrócie NIP). Ponieważ numer NIP przedsiębiorcy będzie także numerem NIP jego firmy wystarczy tylko wypełnić zgłoszenie aktualizacyjne. 6.Na zakończenie należy udać się do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, by zgłosić fakt opłacania składki ubezpieczeń społecznych i ubezpieczenia zdrowotnego. W Polsce systematycznie dążymy do upraszczania formalności związanych z zakładaniem firmy, tak by wszelkie formalności z tym związane można by dopełnić w jednym miejscu. Niemniej jednak wciąż są to procedury czasochłonne i zbyt skomplikowane. Daleko jeszcze polskiej rzeczywistości do krajów, w których firmę zakłada się przez Internet, ograniczając formalności do minimum.

61 Elastyczność zatrudnienia
Wynika z wielu cech, m.in.: Czas pracy i jego wykorzystanie, Wysokość i formy wynagrodzenia, Swobodę zwalniania pracowników, Opodatkowanie wynagrodzeń i honorariów, Obowiązek płacenia składek ZUS, Przywileje i uprawnienia osób świadczących pracę, Ponoszenie ryzyka wykonywanej pracy, Jakość i wydajność pracy, Koszty doboru pracowników, Osobisty lub nieosobisty charakter świadczenia pracy, Odpowiedzialność pracownika za rezultat pracy

62 Formy zatrudnienia: Mało elastyczne (umowa na czas nieokreślony, umowa na czas określony, umowa na okres próbny); Średnio elastyczne (umowa przedwstępna, umowa agencyjna, praca w niepełnym wymiarze godzin); Bardzo elastyczne (kontrakty menedżerskie, umowa o dzieło, umowa zlecenie)

63 Elastyczne formy zatrudnienia (zalety):
1) Minimalizacja kosztów pracy, 2) Lepsze dostosowanie stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy, nawet w krótkich okresach, 3) Łatwość rozwiązania problemu zwolnień pracowników, 4) Ograniczenie kosztów i nakładów na szkolenie, rekrutację, selekcję i dobór pracowników, 5) Możliwość wykonywania nietypowych, sporadycznych prac, 6) Ograniczenie rozmiarów świadczeń pracowniczych (składki ZUS), 7) Wzrost aktywizacji zatrudnienia osób, które ze względu na sytuację rodzinną, osobistą, stan zdrowia nie mogą podjąć pracy w pełnym wymiarze czasu pracy, 8) Możliwość wykonywania pracy u więcej niż jednego pracodawcy,

64 Elastyczne formy zatrudnienia (wady):
1) Brak bezpieczeństwa zatrudnienia i obawa przed utratą środków do życia, 2) Brak skutecznej ochrony prawnej związanej z wynagrodzeniem, 3) Duże trudności w zapewnieniu ciągłości wykonywanej pracy, 4) Ograniczony dostęp do świadczeń pracowniczych lub ich brak, 5) Duże obciążenie pracobiorców związane z ich własnym rozwojem zawodowym, szkoleniami i zdobywaniem niezbędnych umiejętności. 6) Trudności w zarządzaniu, związane z merytoryczną i czasową koordynacją pracy, 7) Brak lub niski stopień utożsamiania się pracownika z firmą, nie zawsze terminowe i dobre jakościowo wykonywanie pracy.

65 Dobierz formy zatrudnienia do następujących zawodów:
pilot wycieczek, przewodnik turystyczny, recepcjonista w 3* hotelu, księgowa w hotelu księgowa w małym biurze podróży general menager w 4* lub 5* hotelu, specjalista ds. sprzedaży w biurze podróży

66 Podstawowe założenia pracy doktorskiej
TEZA: „Dochody gmin wiejskich w Polsce z tytułu turystyki zależą od dominującego modelu rozwoju turystyki na danym terenie.” PODSTAWOWE ELEMENTY MODELU: dominujący rodzaj turystyki w gminie, rodzaj bazy noclegowej, charakter polityki władz gminnych wobec rozwoju turystyki i maksymalizacji dochodów budżetowych z tego tytułu. 3. Planowanie w zarządzaniu kadrami

67 Cele, znaczenie i metody planowania zasobów ludzkich.
Czynniki wpływające na wielkość i strukturę zatrudnienia. Miejsce planów (strategii) kadrowych w systemie planów strategicznych i operacyjnych przedsiębiorstwa turystycznego. Planowanie karier zawodowych.

68 Cele i zakres planowania zasobów ludzkich
Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania jest procesem określania celów i sposobów ich realizacji. Celem planowania zasobów ludzkich jest określanie tych celów i sposobów w odniesieniu do zasobów ludzkich identyfikacja przyszłych zadań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną organizacji mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym.

69 Cel i zakres planowania zatrudnienia
PLANOWANIEM ZATRUDNIENIA – to proces, określenia jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągać swoje strategiczne cele. Jest to stały proces określania wymagań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań, obejmuje określanie potrzeb personalnych, analizowanie istniejącego stanu i struktury i kultury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie. Planowanie zatrudnienia opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji. Generalnie ma ono na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji w dłuższym czasie, ale czasami może też odpowiadać na krótkookresowe zapotrzebowanie. Zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym, jak i jakościowym, co wiąże się z odpowiedzią na dwa zasadnicze pytania: ile osób? Oraz jakie osoby zatrudnimy?

70 Cele, znaczenie i metody planowania zasobów ludzkich.
personelu, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoj u umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji. Cele, znaczenie i metody planowania zasobów ludzkich. Planowanie zatrudnienia wymaga wcześniejszego przewidywania w następujących kwestiach: - ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości, - jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy , a jaką podmioty zewnętrzne (prace zlecone), - jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy, - w jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia, - jak najlepiej jest inwestować w rozwój kapitału ludzkiego, - jak można minimalizować koszty i maksymalizować produktywność pracy, - jak można skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących pracę dla danej firmy, - czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.

71 Dobór kadr-selekcja i weryfikacja pracowników

72 Rekrutacja wewnętrzna – jest to poszukiwanie kandydatów na wakujące stanowisko pośród już zatrudnionych osób, wewnątrz  danej organizacji. Można wtedy mówić o tworzeniu wewnętrznego rynku pracy, awansach i przesunięciach poziomych w ramach struktur firmy. Zalety: Niższe koszty procesu rekrutacji i selekcji. Mniejsze ryzyko niedopasowania kandydata do organizacji (kandydaci wiedzą, jakie są mocne i słabsze strony firmy i je akceptują). Łatwość w oszacowaniu rzeczywistego potencjału zawodowego kandydata (znane są też jego zalety i wady). Skrócenie okresu wdrożenia pracownika na nowym stanowisku. Zwiększenie motywacji dla personelu (forma wyróżnienia, nagrody, sygnał do rozwoju dla pracowników). Lojalność wobec firmy/pracowników wywołuje przywiązanie. Wady: Jest mniejszym źródłem niż źródło zewnętrzne i zawęża możliwości wyboru. Nowy szef/kierownik itp. może też nie zostać zaakceptowany, jako przełożony przez osoby, z którymi dotychczas pracował na równorzędnych stanowiskach. Istnieje ryzyko powstawania nieformalnych powiązań i układów wzajemnych zależności. Duże koszty szkoleń.   Promując swoich pracowników pracodawca blokuje także dopływ nowych osób do firmy (brak tzw. świeżej krwi w środowisku pracowniczym).

73 Rekrutacja zewnętrzna – jest to pozyskiwanie kadry poza strukturami firmy.
Zalety: Szerokie zasoby dostępne na zewnętrznym rynku pracy (lokalnym, krajowym, międzynarodowym). Zatrudnianie według rzeczywistych potrzeb, a nie po to, by komuś dać pracę. Świeże spojrzenie na  daną firmę i jej politykę. Brak uwikłania się w stosunki nieformalne. Niższe koszty szkolenia pracownika. Szansa na zmianę charakteru danej firmy. Zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty. Wady: Trudność w rozpoznaniu rzeczywistego potencjału przyszłego pracownika. Brak wiedzy nowych pracowników o firmie(jej specyfice, kulturze organizacyjnej). Możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku. Blokowanie awansu pracownikom pracującym w firmie od dłuższego czasu (pracownikom wewnętrznym). Duża fluktuacja. Znaczne koszty związane z procesem rekrutacji i selekcji.

74 Selekcja - definicja Selekcja następuje po procesie rekrutacji. W procesie selekcji zbierane są informacje o kandydatach na członków przedsiębiorstwa, które pomagają przewidzieć, jak będą się oni sprawować na danym stanowisku. Następnie dokonywany jest wybór osoby lub osób najbardziej odpowiednich na wakujące miejsce pracy. Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).

75 Narzędzia selekcji kandydatów
Do najczęściej wykorzystywanych metod można zaliczyć: analizę życiorysu i ankiet biograficznych; rozmowę kwalifikacyjną; testy psychologiczne; testy wiedzy; centra oceny – assessment centre; techniki symulacyjne: próbki pracy; metoda in-basket; symulacja o niskiej wierności; dyskusje grupowe; prezentacje i case study; gry decyzyjne; sprawdzanie referencji.

76 Analiza dokumentacji Curriculum Vitae, życiorys
Celem analizy życiorysu jest przede wszystkim zapoznanie się z doświadczeniem zawodowym kandydatów oraz wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i możliwościach, a także oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w realizacji kariery zawodowej przez kandydatów. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje.

77

78

79 Formularze aplikacyjne
Analiza dokumentacji Formularze aplikacyjne Pracodawcy wprowadzają formularze, aby wystandaryzować składane przez kandydatów dokumenty, co pozwala na uzyskanie przejrzystych i opracowanych wg jednolitego wzoru informacji o kandydatach, ułatwiając ich porównanie pod względem najistotniejszych cech na danym stanowisku. Ankiety biograficzne Ankiety mają postać kwestionariuszy z pytaniami zamkniętymi, które dotyczą doświadczeń zawodowych i pozazawodowych, osiągnięć i problemów kandydatów. Mają one na celu wyselekcjonowanie z grupy takich osób ubiegających się o pracę, które mają podobne doświadczenia do osób dobrze sprawdzających się na swoich stanowiskach.

80 Przygotowanie i prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych
Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad selekcyjny) jest jedną z najbardziej popularnych technik badania przydatności kandydatów na dane stanowisko pracy. Rozmowa daje szanse nie tylko uzyskania szerszych informacji biograficznych kandydatów, ale przede wszystkim umożliwia poznanie ich postaw, motywów i zachowania. Dzięki bezpośredniej rozmowie można określić również zainteresowania, oczekiwania i życzenia, zatem lepiej i w szerszym kontekście, często nie tylko zawodowym, poznać kandydatów. Przykładowe typy pytań, które mogą pojawić się podczas rozmowy kwalifikacyjnej

81

82 Komunikacja pozawerbalna w rozmowie kwalifikacyjnej
Przed spotkaniem – powitanie Postawa i gesty Co zrobić z rękami? Ułożenie nóg Nie dotykajmy ust i nosa Kontakt wzrokowy Sposób mówienia Mowa ciała rekrutera Zakończenie

83

84 Testy i próby sprawnościowe w sektorze turystycznym
Testy, wykorzystywane podczas procesu rekrutacji, można podzielić na dwie podstawowe kategorie: testy zdolności umysłowych, mierzą one określone zdolności lub uzdolnienia, takie jak zdolności matematyczne, werbalne, czy wyobraźnię przestrzenną; kwestionariusze psychologiczne, służące do diagnozy cech osobowości, temperamentu, funkcjonowania emocjonalnego itp. Mierzą one takie cechy, jak sumienność czy ekstrawersja.

85 Testy i próby sprawnościowe w sektorze turystycznym
Testy psychometryczne: prawo do zakupu testów, przeprowadzenia badania i interpretacji ich wyników mają tylko psychologowie; Testy zdolności: testy zdolności poznawczych, testy inteligencji; Kwestionariusze i inwentarze psychologiczne: za pomocą tych testów ocenić można styl reagowania, sposób zachowania w określonych sytuacjach, styl relacji z otoczeniem oraz skłonności do reakcji emocjonalnych; Testy osobowości: dowiemy się czy kandydat umie pracować w grupie, czy ma zdolności przywódcze i jaki ma dominujący styl kierowania, jak duże obciążenie pracą może znieść.

86 Testy i próby sprawnościowe w sektorze turystycznym
Testy wiedzy: Testy językowe – polegają na weryfikacji deklarowanego poziomu znajomości języków obcych, stosowane są zarówno testy pisemne, jak i ustne; Testy umiejętności – pracodawca, w celu weryfikacji prawdziwości deklaracji kandydatów, dotyczącej posiadania określonych umiejętności, może przeprowadzić test sprawdzający.

87 Referencje i ich weryfikacja
Krok 1. Ustalenie listy osób udzielających referencji Krok 2. Przygotowanie kwestionariusza rozmowy, zawierającego listę pytań Krok 3. Umówienie się na rozmowę z osobą udzielającą referencji Krok 4. Wnioski

88

89 Funkcje i znaczenie procesu motywacji.
7. Motywowanie Funkcje i znaczenie procesu motywacji. Płacowe narzędzia motywacji (Systemy wynagrodzeń. Płaca zasadnicza. Premie i nagrody). Narzędzia motywacji pozapłacowej. Rola turystyki incentive w procesie motywowania pracowników. Specyfika motywacji pracowników w sektorze turystycznym.

90 Do form wynagrodzenia, mających zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw, zaliczamy:
czasową, czasowo-premiową, akordową, zadaniową nazywaną też formą dniówki zadaniowej czy też formą dniówkowo-zadaniową, prowizyjną, zryczałtowaną

91 Do grupy motywatorów płacowych materialnych, stosowanych w praktyce, zaliczamy:1. akcje, 2. udziały,3. ubezpieczenia, pracownicze programy emerytalne w kilku wybranych funduszach emerytalnych w zależności od wyboru pracowników, 4. preferencyjne kredyty pracownicze, 5. program korzyści pracowniczych (np. wyższe oprocentowanie lokat czy rachunku osobistego w banku, niższe oprocentowanie kredytów), 6. studia MBA, studia podyplomowe, udział w prestiżowych konferencjach, nauka języka obcego, w tym wynajmowanie nauczycieli dla indywidualnych pracowników, 7. polisa NW, polisa emerytalne, 8. wyjazdy weekendowe, przyjęcia okazjonalne, 10. karnety wstępu na korty tenisowe, kręgielnie, siłownie, basen, do fitness klubu, gabinetu odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin, na imprezy sportowe, 11. imprezy okolicznościowe i specjalne – zgodnie z tradycją firm, uczestniczą w nich wszyscy pracownicy; dodatkowo imprezy integracyjne dla określonych grup pracowniczych, 12. dofinansowanie wypoczynku i nauki dzieci – kolonie, wczasy, przedszkola, szkoły językowe, 13. bezpłatna opieka nad dziećmi w formie żłobków lub przedszkoli, 14. kupony podarunkowe z okazji Świąt Bożego Narodzenia i Wielkanocy,15. mieszkanie służbowe, 17. urządzanie miejsca pracy w domu, 18. udostępnianie komputerów przenośnych dla celów służbowych oraz połączenie z siecią kooperacyjną firmy w domu pracownika, 19. samochód stuizbowy, parking, bilety miesięczne

92 Grupowe wyjazdy biznesowe tzw
Grupowe wyjazdy biznesowe tzw. „MICE”: Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions Industry

93 Szkolenie i doskonalenie zawodowe.
Pojęcie i cele szkolenia i doskonalenia zawodowego Rola instytucji publicznych i prywatnych w przygotowaniu kadr do pracy Określenie potrzeb szkoleniowych. Planowanie szkoleń: przygotowanie planu, wybór technik szkoleniowych i miejsca, dobór osób szkolących. Rodzaje szkoleń, m.in. coaching i mentoring Ocena przydatności skuteczności szkoleń.

94 Wyróżnia się 7 etapów w cyklu szkolenia:
Analiza potrzeb szkoleniowych/analiza potrzeb marketingowych. W zależności, czy planowane szkolenie jest zamknięte czy otwarte, stosuje się odpowiednio różne analizy potrzeb. Dla szkolenia zamkniętego, przeprowadzonego dla określonej firmy, stosuje się analizę potrzeb szkoleniowych – czyli określenie tego, kto powinien zostać przeszkolony i na rozwijanie jakich kompetencji należy zwrócić uwagę, aby uczestnicy skorzystali ze szkolenia jak najpełniej. Analizę potrzeb marketingowych stosuje się w przypadku szkoleń otwartych, gdzie na początku należy zbadać rynek i ocenić, jaki rodzaj szkolenia wzbudzi zainteresowanie odbiorców. Dobór uczestników szkolenia. Ustalając wielkość grupy, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę cele, które podczas szkolenia mają być osiągnięte. Im szkolenie będzie bardziej praktyczne, tym grupa powinna być mniejsza, aby każdy z uczestników mógł swobodnie wziąć udział w ćwiczeniach. Projektowanie szkolenia. Warto, aby był on na tyle elastyczny, by umożliwiał pominięcie któregoś z etapów, aby dostosować przebieg szkolenia do aktualnych potrzeb uczestników. Przygotowanie materiałów szkoleniowych. Zarówno brak materiałów, jak i ich nadmiar, jest przeszkodą w efektywnym uczeniu się. Należy przewidzieć, w którym momencie szkolenia materiały będą potrzebne oraz jaki rodzaj materiałów wykorzystać (np. materiały audiowizualne, materiały interaktywne, testy i narzędzia psychometryczne). Przeprowadzenie szkolenia. Punkt kulminacyjny cyklu szkoleniowego, który wymaga od trenera ogromnej elastyczności, czuwania nad przebiegiem poszczególnych etapów oraz bieżącego badania potrzeb i poziomu zadowolenia uczestników. Ocena szkolenia po jego zakończeniu (ankietyzowanie). Na ocenę szkolenia składa się ocena efektywności szkolenia (czyli porównanie wiedzy zdobytej podczas szkolenia z poziomem wiedzy przed szkoleniem) oraz ocena poziomu zadowolenia ze szkolenia Działanie. Często pomijany element w cyklu szkoleniowym, a jednocześnie najważniejszy. Sam udział w szkoleniu jest dopiero początkiem, fundamentem. Aby mówić o powodzeniu szkolenia, należy jak najszybciej zacząć stosować zdobytą wiedzę w praktyce.

95 Rodzaje szkoleń otwarte – dostępne dla wszystkich chętnych; udział w nich jest dobrowolny, choć również na takie szkolenia przedsiębiorstwa mogą kierować swoich pracowników pokrywając część kosztów uczestnictwa zamknięte – organizowane na potrzeby konkretnego podmiotu (np. szkolenie pracowników konkretnego przedsiębiorstwa, członków organizacji), na szkolenia tego typu uczestnicy są kierowani przez organizatora (pracodawcę) wewnętrzne (wewnątrzzakładowe) – prowadzone przy pomocy własnej kadry szkoleniowej zakładu pracy zewnętrzne – prowadzenie zakład pracy zleca wyspecjalizowanym firmom szkoleniowym. indywidualne – odbywa się bezpośrednio między uczestnikiem a trenerem, którym często jest bezpośredni przełożony. Jest to proces, który pomaga rozwijać umiejętności i osiągać lepsze wyniki, dzięki rzetelnej ocenie, ukierunkowanej praktyce i informacji zwrotnej grupowe – skierowane do większej liczby osób. Z uwagi na siłę oddziaływania grupy na jednostki, podczas takich szkoleń rozwijane są kompetencje, które ciężko zdobyć w czasie edukacji szkolnej (np. praca w zespole, rozwiązywanie konfliktów, radzenie sobie ze stresem)

96 Coach (z ang. coach – osobisty trener) – osoba, która pomaga swojemu klientowi odkryć właściwą drogę do celu, używając do tego swoich umiejętności, doświadczenia życiowego, technik, narzędzi, jak również innych osób, z których klient może skorzystać. Praca coacha oparta jest na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu. Polega ona na obserwacji osoby pozostającej pod opieką w trakcie wykonywanej pracy, samoocenie, informacji zwrotnej i planowaniu nowych strategii postępowania

97 Amerykańska tradycja mentoringu jest tutaj bardziej szczegółowa i wyodrębnia niekiedy aż dziesięć ról mentora: nauczyciel (przekazujący fachową wiedzę); przewodnik (po strukturze organizacji); pomocnik (w skomplikowanych sprawach); źródło motywacji; opiekun (aranżujący sytuacje, w których podopieczny współuczestniczy przy podejmowaniu trudnych decyzji bez ponoszenia za nie pełnego ryzyka); coach; doradca (wskazujący najistotniejsze w danej chwili cele); model do naśladowania; poręczyciel (w staraniach o awans); oraz pośrednik (wprowadzający podopiecznego w swoją sieć zawodowych znajomości).

98 Elementy szarej strefy
działalność nielegalna - zakazana przez prawo i ścigana jako naruszenie bądź przekroczenie prawa. Taka działalność dotyczy głównie wartości dodanej związanej z nielegalnym sprowadzaniem z zagranicy papierosów, towarów i produkcji i rozprowadzaniem narkotyków oraz z prostytucją i sutenerstwem. działalność ukryta - kiedy transakcje same w sobie nie są sprzeczne z prawem, ale również nie są zgłaszane żeby można było uniknąć różnych procedur administracyjnych. Ukryta działalność jest prowadzona przez legalnie zarejestrowane przedsiębiorstwa. działalność "nieformalna” - to zazwyczaj w sytuacja, gdy nie prowadzi się żadnych rejestrów. Chodzi tu o zaniżanie obrotów, głównie celem obniżenia uciążliwości wynikających z opodatkowania. Inny powód ukrywania części produkcji dóbr lub usług to niewypełnianie standardów wymaganych przez przepisy prawa (na przykład z powodu braku odpowiednich uprawnień, czy też niespełniania norm technicznych lub wymogów ochrony środowiska). Zwykle takie zdarzenia istnieją wśród mikro- i małych przedsiębiorstw niż średnich i dużych, ale są także wyjątki.

99 Mobbing określany jest jako zjawisko wielopostaciowe
Mobbing określany jest jako zjawisko wielopostaciowe. Pojęcie mobbing wywodzi się z języka angielskiego, gdzie to mob oznacza tyle samo, co molestować, szykanować, napadać, atakować (niezależnie od angielskich korzeni tego terminu w Wielkiej Brytanii przyjął się wcześniej używany termin bullying, a w Stanach Zjednoczonych employee abuse). Pierwszy raz pojęcie to zostalo użyte przez niemieckiego psychiatrę, Heinza Leymanna, do opisania agresji psychicznej, występującej w środowisku pracy. W odniesieniu do ludzkich zachowań społecznych określenie to zostało po raz pierwszy użyte w latach sześćdziesiątych przez szwedzkiego chirurga Petera Paula Heinemanna (H.J. Kratz, 2007, s. 10) Według opinii M.F.Hirigoyen za przemoc psychiczną możemy uznać "wszelkie zachowanie o charakterze nadużycia (gest, słowo, czyn, postawa), będące przez swą powtarzalność lub systematyczny charakter, naruszeniem godności oraz integralności psychicznej lub fizycznej jednostki, stanowiące zagrożenie dla jej przyszłości zawodowej oraz powodujące degradację atmosfery pracy”.

100 Przejawy prześladowania psychicznego
Rozprzestrzenianie nieprawdziwych informacji o życiu zawodowym ofiary, Nadmierne kontrolowanie i krytykowanie jej postępowania pracownika, Rozprzestrzenianie plotek o jej życiu prywatnym, Nie dawanie żadnych zadań i oskarżanie o lenistwo, Nakładanie na ofiary nadmiernej ilości pracy, Piętnowanie współpracowników solidaryzujących się z ofiarą, Izolowanie od reszty grupy pracowników, Ignorowanie, odmowa komunikacji słownej, Ignorowanie stanu zdrowia pracownika Stosowanie przemocy fizycznej

101 Przyczyny i rodzaje konfliktów
W podstawowym podziale, ze względu na przedmiot, można wyróżnić: konflikty rzeczowe – mają charakter pozapersonalny i dotyczą określonych spraw, a ściślej mówiąc różnicy zdań co do sposobu ich rozwiązania. konflikty emocjonalne – dotyczą stanów frustracyjnych i związanych z nimi napięć emocjonalnych spowodowanych negatywną postawą (np. wrogością) w interakcji człowiek-człowiek. 

102 Przyczyny i rodzaje konfliktów
Z uwagi na zasięg konfliktu najczęściej występują: konflikt między grupami pracowniczymi – powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów rozwiązywania problemów; konflikt między jednostkami – przypisywany często różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między grupami; konflikt intrapersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości.

103 Przyczyny i rodzaje konfliktów
Biorąc pod uwagę przyczyny, w organizacjach spotyka się następujące rodzaje konfliktów. konflikt interesów – jest spowodowany współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. konflikt strukturalny – może wynikać z pewnych zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście do porozumienia. Chodzi tu głównie o takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, odległość

104 Przyczyny i rodzaje konfliktów
konflikt wartości – jest powodowany odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych negatywnych emocji, stereotypów, błędnego spostrzegania lub niezrozumienia, wadliwej komunikacji lub odwetowych zachowań między ludźmi. konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie dysponują potrzebnymi danymi, są niedoinformowane bądź informacje, które otrzymują są błędne, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z tych samych przesłanek.

105 Sposoby rozwiązywania konfliktów
W zależności od typu konfliktu przyjmuje się różne podejścia do rozwiązania sytuacji konfliktowej. Niemniej jednak można przedstawić ogólny schemat, który wymaga tylko pewnej adaptacji do konkretnych warunków. Składa się on z dwóch etapów: 1) etap diagnozy klasyfikacja rodzaju konfliktu ustalenie przyczyn rozładowanie negatywnych emocji  2) etap rozwiązania wybór stylu rozwiązania konfliktu usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu redukcja napięć emocjonalnych. 

106 Sposoby rozwiązywania konfliktów
Wśród możliwych sposobów rozwiązania konfliktu Blake i Mounton wyróżniają kilka dominujących  : unikanie – polega na ignorowaniu lub pomijaniu kwestii istnienia konfliktu. przystosowanie – polega na rekonstrukcji własnego stanowiska, jednak nie w wyniku pełnej akceptacji poglądów drugiej strony, tylko dla pożądanej współpracy. rywalizacja – polega na przyjęciu postawy „wygrany-przegrany” i dążeniu za wszelką cenę do rozstrzygnięcia konfliktu na swoją stronę. kompromis – polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na rzecz adekwatnych ustępstw ze strony partnera rozwiązywanie problemu – polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu potraktowanego problemowo. 

107 Sposoby rozwiązywania konfliktów
Strategia rozwiązywania problemu przewiduje cztery podstawowe etapy: zdefiniowanie problemu – należy zlokalizować źródło problemu, określić istotę problemu i nazwać przyczyny, bez tendencji do obwiniania innych osób lub środowiska generowanie alternatywnych rozwiązań – należy wypracować listę możliwych rozwiązań. Ważne, żeby w fazie generowania alternatyw nie poddawać ich ocenie, zanim lista nie zostanie zamknięta wybór najlepszego rozwiązania – należy określić korzyści i straty płynące z przyjęcia określonego rozwiązania. Dokładnie analizując plusy i minusy każdej z możliwości, wzajemnie zdecydować o wyborze najwłaściwszej propozycji wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów – należy określić czas realizacji wybranego rozwiązania i śledzić przebieg wykonania. W razie potrzeby, jeśli wybrana opcja nie prowadzi do oczekiwanych rezultatów, trzeba wybrać inne rozwiązanie. Ważne, żeby wcześniej nie ograniczać się tylko do jednej możliwości rozwiązania problemu.

108 Obowiązki i prawa pracodawców i pracowników
Wymogi prawa wobec pracodawcy. Wymogi prawa wobec pracowników Specyfika wymagań wobec pracodawców i pracowników w sektorze turystycznym. Polityka urlopów

109 Podstawowe obowiązki pracodawcy
Podstawowe obowiązki pracodawcy zostały wymienione w Dziale IV Rozdziale I Kodeksu pracy, a mianowicie w art. 94 k.p. do art. 97 k.p. i stanowią, że pracodawca jest obowiązany w szczególności: zaznajamiać pracowników podejmujących pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz ich podstawowymi uprawnieniami; organizować pracę w sposób zapewniający pełne wykorzystanie czasu pracy, jak również osiąganie przez pracowników, przy wykorzystaniu ich uzdolnień i kwalifikacji, wysokiej wydajności i należytej jakości pracy; organizować pracę w sposób zapewniający zmniejszenie uciążliwości pracy, zwłaszcza pracy monotonnej i pracy w ustalonym z góry tempie; przeciwdziałać dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy; zapewniać bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy; terminowo i prawidłowo wypłacać wynagrodzenie; ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych; stwarzać pracownikom podejmującym zatrudnienie po ukończeniu szkoły prowadzącej kształcenie zawodowe lub szkoły wyższej warunki sprzyjające przystosowaniu się do należytego wykonywania pracy; zaspokajać w miarę posiadanych środków socjalne potrzeby pracowników; stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy; prowadzić dokumentację w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akta osobowe pracowników; przechowywać dokumentację w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akta osobowe pracowników w warunkach niegrożących uszkodzeniem lub zniszczeniem; wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego

110 Dodatkowe obowiązki pracodawcy
Ponadto pracodawca ma obowiązek: udostępniać pracownikom tekst przepisów dotyczących równego traktowania w zatrudnieniu w formie pisemnej informacji rozpowszechnionej na terenie zakładu pracy lub zapewniać pracownikom dostęp do tych przepisów w inny sposób przyjęty u danego pracodawcy (Art. 941 k.p.) informować pracowników w sposób przyjęty u danego pracodawcy o możliwości zatrudnienia w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, a pracowników zatrudnionych na czas określony - o wolnych miejscach pracy (Art. 942 k.p.). przeciwdziałać mobbingowi (Art. 943 k.p.). w związku z rozwiązaniem lub wygaśnięciem stosunku pracy pracodawca jest obowiązany niezwłocznie wydać pracownikowi świadectwo pracy (art.97 k.p.).

111 Pracownik jest zobowiązany przede wszystkim:
„wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę, przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy, przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku, przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a także przepisów przeciwpożarowych, dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę, przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach, przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego”.

112 Niektóre prawa pracowników
Pracownik ma prawo do: „godziwego wynagrodzenia za pracę, jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości, równego traktowania w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nie określony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, wypoczynku (w wymiarze: 20 dni – jeżeli pracownik jest zatrudniony krócej niż 10 lat; 26 dni – jeżeli pracownik jest zatrudniony co najmniej 10 lat), urlopu szkoleniowego, który przysługuje w wymiarze: 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminów eksternistycznych, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu maturalnego, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe, 21 dni w ostatnim roku studiów – na przygotowanie pracy dyplomowej oraz przygotowanie się i przystąpienie do egzaminu dyplomowego. Urlopu szkoleniowego udziela się w dni, które są dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, wynagrodzenia dodatkowego za pracę w godzinach nadliczbowych, oprócz normalnego wynagrodzenia, w wysokości: 100% wynagrodzenia – za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w nocy, w niedziele i święta niebędące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikowi w zamian za pracę w niedzielę lub w święto, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, 50% wynagrodzenia – za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w każdym innym dniu niż określony we wcześniejszym punkcie”.