NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Prezentacja na temat: "NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA"— Zapis prezentacji:

1 NAUKA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE ZMIANA W ORGANIZACJI Barbara Zyzda

2 PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE
PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE Przywództwo – znajdowanie ścieżki, zarządzanie – podążanie tą ścieżką; przywództwo polega na robieniu właściwych rzeczy, zarządzanie zaś – na robieniu rzeczy właściwie. wg tej definicji: menadżer – osoba, która nie kreuje własnych strategii, będąc tylko realizatorem cudzych strategii.

3 Cele zarządzania: Cel przywództwa: Alokacja zadań
Wyznaczanie wykonawców Cel przywództwa: Przekazywanie swojej wizji w taki sposób, by inni ją zrozumieli i zgodzili się do niej dążyć

4 PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE
Różnice między kierownikiem a przywódcą: kierownik administruje, przywódca wprowadza zmiany, kierownik utrzymuje istniejący stan, przywódca rozwija, kierownik skupia się na systemach i strukturze, przywódca skupia się na ludziach, kierownik polega na kontroli, przywódca buduje zaufanie, kierownik przyjmuje perspektywę krótkoterminową, zaś przywódca długoterminową kierownik pyta: jak i kiedy, przywódca - co i dlaczego kierownik akceptuje status quo, przywódca kwestionuje go

5 NIEFORMALNI PRZYWÓDCY
Osoby, których władza opiera się na autorytecie formalnym i autorytecie rzeczywistym, wynikającym z identyfikowania się podwładnych z jego osobą Osoby, które wpływają na swoich współpracowników, mimo iż nie zostały wyposażone w autorytet formalny. Działalność tej kategorii osób nie musi i w praktyce często nie służy realizacji celów organizacyjnych. FORMALNI PRZYWÓDCY NIEFORMALNI PRZYWÓDCY

6 KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA 1
KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA Koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech) 2. Koncepcja stylów kierowania 3. Koncepcja sytuacyjna 4. Koncepcja atrybucji

7 1. Koncepcja „wielkiego człowieka” (koncepcja cech)
Proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie, istnieje zbiór cech, które odróżniają przywódcę od nieprzywódcy Na tej podstawie próbowano skonstruować „osobowość przywódcy” Niestałość, sprzeczność i różnorodność wyników spowodowała odejście od koncepcji „wielkiego człowieka”

8 2. Koncepcja stylów kierowania
Reakcja na niepowodzenie koncepcji cech, próba odpowiedzi na pytanie: czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców? Jej zwolennicy koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – jak styl stosują Podważa koncepcję, iż przywództwa można i trzeba się nauczyć – SIATKA STYLÓW KIEROWANIA

9 3. Koncepcja sytuacyjna Sytuacja, w której znajduje się przywódca i grupa, determinuje efektywność stylu kierowania Jej zwolennicy poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania

10 4. Koncepcja atrybucji Przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim Jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ, w wyniku selekcji ludzie nadają sens zachowaniom podmiotu wywierającego wpływ, w tym przypisują mu cechy przywódcze. Proces atrybucji

11 ZMIANA W ORGANIZACJI Zmianą w organizacji jest na ogół każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji, np. utworzenie nowego stanowiska pracy, nowej jednostki organizacyjnej, wprowadzenie nowego systemu motywowania pracowników.

12 Zmiana w organizacji może dotyczyć:
Zasobów ludzkich Zasobów rzeczowych Zasobów finansowych Zasobów informacyjnych

13 EFEKT FALOWANIA skutki zmiany organizacyjnej wykraczają daleko poza miejsce, w którym została dokonana, np. zakup nowego wyposażenia może doprowadzić do konieczności zatrudnienia nowych pracowników, dokonania adaptacji pomieszczeń, przeprowadzenia szkoleń dla pracowników, zmiany systemu pracy, etc.

14 Przyczyny zmian w organizacji
ZEWNĘTRZNE - znajdujące się poza strukturą organizacji, zarówno w otoczeniu ogólnym (dalszym, pośrednim) politycznym, prawnym, ekonomicznym, kulturowo-społecznym, technologicznym, jak i w otoczeniu bliższym – zadaniowym (nowi konkurenci, agresywne reklamy) WEWNĘTRZNE - zmiany celów organizacyjnych, zmiana strategii działania, zmiana kierownictwa w organizacji, zmiana prawnej formy organizacji.

15 Proces zmiany - według Kurta Lewina
I ETAP - ROZMROŻENIE - wywołanie niezadowolenia i przekonanie osób, których zmiana dotyczy, że zmiana jest konieczna. Dokonywane przez likwidację poparcia dla dotychczasowych wartości i postaw, informowanie o nadchodzących zdarzeniach, które przyniosą pogorszenie sytuacji, jeżeli nie zostanie wprowadzona zmiana, minimalizowanie zagrożenia związanego ze zmianą, pokazywanie korzyści ze zmiany. II ETAP - KONWERSJA - dokonanie zmiany III ETAP - PONOWNE ZAMROŻENIE - ma na celu wzmocnienie i utrwalenie dokonanej zmiany, aby stała się częścią rzeczywistej organizacji. Zwykle towarzyszy jej nagradzanie nowych zachowań, udzielanie wsparcia przez członków organizacji, izolowanie osób poddanych zmianie od poprzedniego układu.

16 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
Jest to proces właściwy zarządzaniu strategicznemu - koncepcja logicznego narastania 1. Ustalenie i wykazanie potrzeby zmian - sprawca zmiany aktywnie tworzy i rozwija nieformalne kontakty, aby zapewnić sobie obiektywne informacje i odpowiednio wcześnie poznać możliwą potrzebę zmiany. Omija bariery komunikacyjne. Następnie kierownik nie akceptuje pierwszego zadowalającego rozwiązania, ale rozważa szereg możliwych kierunków działań. Wykazanie potrzeby zmiany. 2. Zmiana symboli i budowanie wiarygodności - w miarę wzrostu świadomości potrzeby zmiany, kierownik sygnalizuje organizacji zbliżający się czas zmiany, działania symboliczne.

17 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
3. Legitymizowanie nowych kierunków działania - zwykle przed podjęciem konkretnej decyzji, zachodzi potrzeba uprawomocnienia nowych kierunków działania, które wprawdzie zostały uznane za dopuszczalne i wykonalne, ale które ciągle otacza aura niepewności. Czas na dyskusje, rozwianie wątpliwości. 4. Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania - kierownictwo organizacji stara się jednocześnie zapewnić wykorzystanie tego co ciągle stanowi silne strony organizacji, oraz stopniowo przesuwać ją w kierunku wyznaczonym przez nowe potrzeby. Kierownictwo może eksperymentować z nowymi, częściowymi rozwiązaniami i uczyć się, nie narażając na nieuzasadnione ryzyko powodzenia całej organizacji.

18 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
5. Zwiększenie poparcia politycznego - wyłaniają się nowe strategie, które aby mogły przetrwać, wymagają zwiększonego poparcia. Tworzone się komisje, grupy robocze i narady, które pozwalają na zwiększenie poparcia, edukację, ocenę i neutralizację opozycji. 6. Przełamywanie opozycji - każda próba wdrożenia nowej strategii oznacza konieczność ustosunkowania się do poprzedniej. Zmiany mogą być poczytywane za atak na tych, którzy popierali poprzednią strategię i zapewnili organizacji jej aktualną pozycję. Kierownictwo stara się wpłynąć na najważniejszych kierowników niższego stopnia, pozyskać lub zneutralizować opozycję, możliwe są wymuszone zmiany personalne.

19 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
7. Zapewnienie organizacji elastyczności - otoczenie organizacji zwykle nie jest możliwe do kontrolowania, stąd potrzeba ciągłego monitorowania potencjalnych zagrożeń, stworzenia zasobów pozwalających na skuteczne reagowanie, przygotowanie osób, które będą reagowały w razie nieprzewidzianych zdarzeń, skrócenie linii decyzyjnych między tymi osobami. 8. Systematyczne wyczekiwanie - przygotowane strategie muszą poczekać na wystąpienie zdarzeń, które umożliwią ich realizację. 9. Tworzenie grup zainteresowanych zmianą - potrzeba zaszczepienia w organizacji poparcia dla nowych zamierzeń. Np. poprzez zlecenia przeprowadzenia projektów badawczych.

20 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
10. Korzystanie z organizacji - wbrew polityce nieangażowania się, naczelne kierownictwo w krytycznych momentach reaguje, wspiera pożądane koncepcje. 11. Zarządzanie koalicjami - najważniejsi kierownicy posiadają różny zakres władzy w zależności od zajmowanego stanowiska. Są oni skłonni popierać te rozwiązania, które według nich są najlepszym kompromisem dla całej organizacji, dla nich samych oraz dla ich jednostek organizacyjnych. W organizacjach z rozproszoną strukturą, najważniejszą osobą jest ta, która potrafi budować i wykorzystywać koalicje. 12. Sformalizowanie zaangażowania - kierownictwo musi zapewnić, aby wdrażane zmiany były przypisane do grupy lub osoby odpowiedzialnej za nie. Nowy kierunek wymaga szczególnego zaangażowania, troski kogoś, kto identyfikuje się z nim i kogo przyszłość zależy od skuteczności zapoczątkowanego działania.

21 Proces zmiany - wg Jamesa B. Quinna
13. Utrzymanie dynamiki zmiany - badania przeprowadzone przez Quinna wykazały, że proces zmiany strategicznej jest dynamiczny i ciągły, bez jednoznacznego początku i końca. Po dotarciu przez organizację do nowego consensusu, autor i sprawca zmiany musi niezwłocznie zagwarantować, że nowa pozycja będzie elastyczna.