Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

Prezentacja na temat: "Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki"— Zapis prezentacji:

1 Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki
T. 26 Pogłębienie zrozumienia niektórych zadań metodologii Rapid Re - studium przypadku. - Opis firmy ABC Toy Company. - Problemy w firmie. - Przykładowy harmonogram przebiegu reengineeringu. - Zadania I etapu. - Zadanie 1.1 „Rozpoznaj potrzeby”. - Cztery fazy mentalnego przygotowania inicjatora reengineeringu. - Trzecia faza: zainteresowanie. - Czwarta faza: wiara w reengineering - Zadanie 1.2 Osiągnij porozumienie w ramach zarządu, co do kształtu zmian -cele reengineeringu na przykładzie ABC Toy Company. - Dlaczego tak określone cele są dobre dla reengineeringu. - Dlaczego tak określone cele mogą być niekorzystne dla reengineeringu. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

2 Przykładowa firma „ABC Toy Company”.
- Przykładowa firma faktycznie nie istnieje ! Jest syntezą doświadczeń R.L. Manganellego i M. Kleina z Gateway Management Consulting , New York, USA. - ABC ... jest producentem plastikowych postaci z kreskówek. - Produkuje się je głównie, wykorzystując formy wtryskowe lub wydmuchiwane. - Produkty są sprzedawane poprzez przedstawicieli, krajowym i regionalnym sieciom sklepów zabawkarskich i wielobranżowych. - Produkcja ma charakter sezonowy: = w lutym odbywają się w N.Y. Targi Zabawkarskie, na których są prezentowane nowe wzory, = po targach klienci składają zamówienia, realizowane przed Świętem Dziękczynienia i Bożym Narodzeniem, = gdy zapasy w sklepach i w centrach dystrybucyjnych spadają poniżej poziomu zamówień, klienci składają nowe zamówienia, = 80% zamówień jest składanych w ostatnich sześciu miesiącach roku, = obecna roczna sprzedaż to 50 mln USD, zatrudnienie pracowników. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

3 Problemy firmy ABC Toy Company.
- Przed 2002 r. ABC miał ok. 50% udziału w rynku. - Najgroźniejszym konkurentem był XYZ Plastics. Produkował on na dalekim wschodzie; miał niższe ceny; notowano jednak opóźnienia w dostawach. - W ciągu 2003 r. XYZ... znacząco poprawiło swoją zdolność do realizacji zamówień zachowując niższe ceny. - W rezultacie ABC utraciło część swoich klientów; obecny udział w rynku wynosi 40% !!! COŚ TRZEBA ZROBIĆ !!! Zastosowano Reengineering, według metodologii Rapid Re. Powołano zewnętrznego konsultanta (Facilitatora). Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

4 Przykładowy harmonogram przebiegu reengineeringu.
Miesiące: Etap | 1 | 2 | 3 | | | | | | | | | | 1. Przygotowanie 2. Identyfikacja 3. Tworzenie wizji 4. Projekt rozwiązania 5. Transformacja | | | | | | | | | | | | Rys Przebieg harmonogramu reengineeringu. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

5 Zadania pierwszego etapu.
1.1. Rozpoznaj potrzeby. 1.2. Osiągnij w ramach zarządu porozumienie co do kształtu zmian. 1.3. Przeszkól zespół mający przeprowadzić reengineering. 1.4. Stwórz plan zmian. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

6 Zadanie 1.1 Rozpoznaj potrzeby.
- Co wymusza reengineering: zmiany rynkowe, technologiczne, w środowisku. - Przyczyny reengineeringu: porażki, zagrożenia, ambicja. - Kto inicjuje reengineering: inicjator zmian (sponsor) z najwyższego zarządu firmy. Na tym etapie inicjator znajduje osobę, która pomoże przeprowadzić zmiany (facilitatora). - Kto nie może zainicjować RPO? : = personel pomocniczy czy techniczny, = wewnętrzni lub zewnętrzni konsultanci, = inżynierowie przemysłowi. - Dlaczego nie może ?: = zasięg skutków reengineeringu jest tak szeroki, że tylko najwyższe kierownictwo może podjąć decyzję o ich zatwierdzeniu, = reengineering zwykle wiąże się ze zmianą kultury organizacyjnej , kontrolowanej przez najwyższe kierownictwo, - reengineering wymaga bardzo widocznego i wyrąźnego przywództwa. Uwaga: każde niedopasowanie między zasięgiem reengineeringu i władzy inicjatora będzie stwarzać problemy !!! Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

7 Cztery fazy mentalnego przygotowania inicjatora reengineeringu.
- świadomość, - zaciekawienie, - zainteresowanie, - wiara w powodzenie projektu. Te fazy większości menedżerów zaliczyła (80 % dyrektorów generalnych w USA w 1993 r. znała reengineering. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

8 Trzecia faza: zainteresowanie.
„Zainteresowanie” wymaga: - wiarygodnych dowodów realności metody (sprawdził się u innych), - wiedzy, jakie problemy może rozwiązać reengineering (a jakich nie może!!!). ABC Toy Company znało swój problem: „potrzeba odzyskania udziału w rynku”. Tę potrzebę mógł zaspokoić reengineering. Jednocześnie zarząd był przekonany, że: = wytwarza dobry produkt, = że wybrał dla niego właściwy rynek. - reengineering służy do usprawniania działalności operacyjnej !!!. - reengineering nie nadaje się do rozwiązywania problemów strategicznych lub taktycznych , może co najwyżej wspomagać takie decyzje. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

9 Czwarta faza : „wiara w reengineering”.
„Wiara w reengineering” wymaga dowodów ... - reengineering (w przeszłości, we fragmencie firmy) dał rezultaty ! (dowód nieuprawniony przy pierwszym podejściu!). - przedstawienie inicjatorowi: racjonalnego planu działań, z ukazaniem metodologii, z wieloma punktami kontrolnymi, pozwalającymi mierzyć wyniki cząstkowe - to minimum dowodów. W ABC Toy Company: - Dyrektor Generalna poparła i zainicjowała projekt zmian, - była przekonana, że szybkie i radykalne przeprojektowanie procesów, tworzących wartość dodaną (value added processes) polepszy sytuację firmy, - postanowiła zatrudnić konsultanta w dziedzinie reengineeringu, aby pomógł w realizacji przedsięwzięcia. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

10 Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki
Określenie celów (dobrych) dla reengineeringu na przykładzie ABC Toy Company. Zarząd ABC Toy Company ustalił cztery główne cele i ustawił je w następującej kolejności: 1. Odzyskać utracony udział w rynku (50%) w ciągu następnego roku. 2. Powiększyć swój udział w rynku do 70% w ciągu trzech lat. 3. Przywrócić zysk brutto do średniego poziomu z dobrych lat 4. Doprowadzić do tego, aby wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI) ustalił się na poziomie 20%. Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

11 Dlaczego tak określone cele są dobre dla reengineeringu.
- są wyraźnie określone i „namacalne”, - są określone w sposób ilościowy, - są ściśle określone ramy czasowe, w których cele mają być osiągnięte, - osiągnięcie ich spowoduje przełom w ABC ... . Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

12 Dlaczego tak określone cele mogą być niekorzystne dla reengineeringu.
- bo nie zawierają wskazówek: = dotyczących zmian zachowań ludzi w firmie, = dotyczących zmian jakie należy wprowadzić aby osiągnąć wynik. - cele nie finansowe, lub choćby nakreślenie kierunku, dotyczące: = obsługi klienta, = szybkości i dokładności działania, = jakości, = przekazywania pracownikom kompetencji decyzyjnych, = skłaniania pracowników do działania (empoverment), = większej dostępności do informacji, = spłaszczenia organizacji, = decentralizacji (lub centralizacji), = lepszego i szerszego wykorzystania technologii, = ... # mogą okazać się bardzo pomocne w początkowych fazach projektu, # są mniej suche i bardziej sugestywne niż cele finansowe. # muszą znaleźć się w wizji (wynik etapu 3.) Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki

13 Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki
Pytania kontrolne. 1. Kto może w sposób „uprawniony” zainicjować zmiany w firmie i dlaczego ? 2. Wymień cztery fazy mentalnego przygotowania inicjatora reengineeringu w firmie ! 3. Podaj , który z wymienionych rodzajów działalności firmy usprawniamy w ramach reengineeringu: działalność operacyjną, taktyczną czy strategiczną; uzasadnij ! 4. Wymień dwie z czterech cech dobrze określonego celu reengineeringu ? 5. Czy cele „nie finansowe” np.. dotyczące obsługi klienta, szybkości i dokładności działania itd.. winny być także określane dla projektu reengineeringu ; jeśli tak to dlaczego ? Wyższa Szkoła Bankowa - dr inż. Mirosław Loręcki