CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA.

Prezentacja na temat: "CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA."— Zapis prezentacji:

1 CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO (JST) Dariusz Wasilewski – Kierownik Projektu Warszawa, 19 czerwca 2013 r. „PORTRETY SZPITALI – MAPY MOŻLIWOŚCI”

2 Wydatki na ochronę zdrowia

3 Próba diagnozy obecnej sytuacji ograniczone zasoby finansowe szpitali problem ich efektywnego funkcjonowania

4 Próba diagnozy obecnej sytuacji brak kompleksowej, pogłębionej informacji dot. ochrony zdrowia na poszczególnych poziomach administracji brak możliwości racjonalnego wykorzystania zasobów

5 Próba diagnozy obecnej sytuacji brak odpowiedniego narzędzia diagnostyczno-analitycznego brak możliwości bieżącego monitorowania funkcjonowania szpitali

6 opieka zdrowotna jest jednym z istotnych kierunków wydatkowania środków publicznych w skali całego Państwa, efekty z nią związane stanowią ważny element funkcjonowania społeczności lokalnych, w tym jakości życia i poczucia bezpieczeństwa zdrowotnego mieszkańców, jednym z zadań JST jest zapewnienie dostępu do świadczeń opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, akceptacja odpowiedzialności za realizację potrzeb zdrowotnych obywateli znajduje swoje odzwierciedlenie w zapisach konstytucyjnych Skąd pomysł na projekt?

7 Stworzenie nowatorskiego systemu monitorowania funkcjonowania szpitali, który będzie wsparciem dla władz centralnych kraju w planowaniu polityk oraz działań, które wspierają samorządy terytorialne w wykonywaniu nałożonych na nie zadań publicznych. Główny cel projektu

8 weryfikacja dotychczas stosowanych narzędzi badawczych wykorzystywanych w procesie zarządzania szpitalami; opracowanie nowatorskiego narzędzia badawczego oraz założeń do platformy informatycznej; wykazanie praktycznej użyteczności przygotowanego narzędzia badawczego; dobranie wskaźników badania efektywności - BENCHMARKING - usług publicznych, pozwalających na zastosowanie odpowiednich metod w procesach zarządzania i pokażą nowe, dopasowane podejście do rozwiązywania procesów zarządczych; budowa sieci służącej stałej wymianie doświadczeń i dobrych praktyk - benchmarking, znalezienie innych partnerów społecznych, naukowych, eksperckich, środowiskowych Inne ważne cele

9 Powstałe narzędzie badawcze pozwoli na NARZĘDZIE BADAWCZE bieżąca identyfikacja zjawisk porównywanie się szpitali promocja i rekomendacja dobrych praktyk wspomaganie istniejących systemów

10 Grupa docelowa JST „właściciel” zarządzający szpitalami publicznymi - JST

11 . W nowoczesnym zarządzaniu informacja, obok zasobów ludzkich, materialnych i finansowych, traktowana jest jako czwarty zasób każdej organizacji. Dobra informacja musi posiadać trzy cechy: pełna, wiarygodna i terminowa. pozwala między innymi optymalnie wykorzystywać posiadane zasoby, obserwować zmiany i zjawiska oraz trendy tych zmian, a w konsekwencji wprowadzać udoskonalenia. Ilość informacji aktualnie znajdujących się w systemie opieki zdrowotnej jest bardzo duża. zjawisko „szumu informacyjnego”, zakłóca proces prawidłowego podejmowania decyzji i nie wpływa na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów. uporządkowanie informacji = podwalinę podejmowanych decyzji Prawidłowo zidentyfikowana informacja, oparta o: - jednakowe źródła jej poboru, - identycznie zbudowaną metodologię, pozwala dodatkowo na sformułowanie elementów porównawczych tych podmiotów względem siebie i względem otoczenia, gdzie jesteśmy, jak daleko odbiegamy od najgorszych i ile brakuje nam do najlepszych. co robią inni, że są od nas lepsi?, dlaczego nam się jeszcze nie udało? co możemy jeszcze zrobić, aby zachować obecną najlepszą pozycję?

12 benchmarking szpitali jest pierwszym tego typu podejmowanym działaniem w Polsce - istnieją rozwiązania w skali mikro, koncentrujące się tylko na aspektach specjalistycznej analizy Zastosowanie metody benchmarkingu umożliwia: zidentyfikowanie dobrych i złych praktyk w wewnątrz każdego szpitala (benchmarking wewnętrzny), wykrycie najlepszych rozwiązań stosowanych w badanej populacji szpitali (benchmarking porównawczy) JST, jako organy tworzące publiczne szpitale, nie posiadają odpowiednich narzędzi diagnostyczno-analitycznych, które umożliwiłyby monitorowanie funkcjonowania podległych podmiotów dane statystyczne są ograniczone determinowane okresami sprawozdawczymi instrument oceny jakości pracy oraz efektywności funkcjonowania - ranking, - benchmarking

13 Innowacja narzędziowa – „cały szpital” I. sprawność organizacyjna i funkcjonalna II. zarządzanie strategiczne i operacyjne III. zarządzanie zasobami ludzkimi IV. restrukturyzacja i reorganizacja V. finanse, controlling, budżetowanie VI. farmakoekonomika VII. jakość usług medycznych VIII. przestrzeganie przepisów prawnych IX. kontrole zewnętrzne X. zarządzanie infrastruktura szpitala XI. zakażenia i bezpieczeństwo pacjentów XII. relacje właściciel- dyrekcja/zarząd szpitala XIII. e-zdrowie i informatyzacja szpitala

14 I. Wzmocnienie - formułowania efektywnej regionalnej polityki ochrony zdrowia, w oparciu o: - gromadzoną cyklicznie, - w sposób usystematyzowany i - kompletny - wiedzę o podległych szpitalach I. funkcja nadzorcza – świadoma, bardziej profesjonalna II. wiedza z zakresu zarządzania, ekonomiki III. zobiektywizowana i kompletna ocena pracy kierownika szpitala, poprzez możliwość monitorowania dokonujących się zmian w szpitalu Związek Powiatów Polskich / Związek Województw RP Korzyści dla JST

15 I. kompletna i systematyczna, powtarzalna diagnoza o stanie szpitala II. Poznanie swoich osiągnięć/efektów w kontekście stopnia zbliżenia się do stanu „wzorcowego szpitala” III. porównanie na tle efektów w grupie innych szpitali IV. zweryfikowany i praktyczny dostęp do nowoczesnej wiedzy z zakresu ekonomiki/zarządzania szpitalem / ….. V. stwarza łatwy dostęp do rekomendacji co do kierunku zmian i samodoskonalenia się podmiotu leczniczego Polska Federacja Szpitali / STOMOZ / Stow. Szpitalnictwa Polskiego Korzyści dla szpitali - BENCHAMRKING ZARZĄDZANIA SZPITALEM

16 Zintegrowane narzędzie badawcze: - metodologia zintegrowanego, wielowymiarowego badania banchmarkingowego, monitorowania działań szpitali i zarządzania, - zestaw ankiet (ankieta techniczna i benchmarkingowa), - platforma informatyczna - narzędzie wspierające proces badania szpitali i analizy uzyskanych wyników oraz automatycznego pokazywania benchmarków / generowania rekomendacji; - strona www.portretyszpitali.pl - instrukcja obsługi narzędzia informatycznego wspierającego system benchmarkingu szpitali Produkt finalny

17 Naprawcze - ocena i możliwość reakcji organów założycielskich, - zorientowanie się w sytuacji kryzysowej i podjęcie działań naprawczych, - pomoc w restrukturyzacji, oddziaływanie na najważniejsze elementy funkcjonowania szpitali Motywacyjny - do wartościowywanie pracy i wysiłku wkładanego przez najlepsze jednostki, promocja dobrych praktyk, - zwiększenie szans rozwojowych tym, którzy na to zasługują „Kompleksowe ujęcie wszystkich obszarów zarządzania i wyrażenie ich oceny w formie porównywalnych wyników pozwala na jęcie „naukowe” jakościowej części procesu zarządzania szpitalem. Jest to unikalne narzędzie do oceny zarządzania i pozwala na zobiektywizowanie tej właśnie jakościowej jej oceny” dr. Z. Orzeł, dyrektor Dep Zdrowia i Pol Społ. Woj. Lubelskiego; wyd. Beck rezultaty

18 uczelnia z wieloletnią tradycją badań naukowych w dziedzinie nauk ekonomicznych oraz nauk o zarządzaniu, należy do ścisłej czołówki uczelni ekonomicznych w kraju, stanowi znaczące centrum edukacyjne i naukowo-badawcze, realizuje od wielu lat z sukcesem projekty współfinansowane ze środków unijnych, w których zostały osiągnięte zakładane rezultaty, w bogatej ofercie edukacyjnej posiada m.in. studia podyplomowe, realizowane we współpracy z PCEiA „ORDO” sp. z o.o.: - „Zarządzanie i finanse w ochronie zdrowia”, (7 edycji w Białymstoku, 22 we Wrocławiu); - „Ubezpieczenia i prawo medyczne w ochronie zdrowia” (2 edycje w Białymstoku). Lider projektu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Lider projektu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Lider projektu:Partnerzy:

19 Partnerzy Polskie Centrum Edukacji i Analiz „ORDO” sp. z o.o. Działa na polskim rynku od 1999r., swoja ofertę dydaktyczną, szkoleniową i doradczą buduje w oparciu o rzeczywiste potrzeby klienta oraz nowatorskie rozwiązania: doradztwo i szkolenia z zakresu: biznesu, finansów, prawa, negocjacji i rozwoju kompetencji pracowniczych, zarządzanie i controlling, ekonomiki ochrony zdrowia, HTA, EBM i wiele innych; studia podyplomowe: Zarządzanie i finanse w ochronie zdrowia, Ubezpieczenia i prawo medyczne w zarządzaniu ochroną zdrowia, Informatyzacja w systemie ochrony zdrowia, budżetowanie i controlling w służbie zdrowia; konferencje kierowane do sektora ochrony zdrowia. Lider projektu:Partnerzy:

20 stowarzyszenie zrzeszające 323 powiatów i miasta na prawach powiatów, organizator wielu konferencji szkoleniowo- promocyjnych, bierze udział w projektach badawczych, inicjuje, inspiruje i podejmuje działania wpływające na poprawę jakości usług publicznych w powiatach, przez co wspomaga upowszechnienie idei projektów. Partnerzy Związek Powiatów Polskich Lider projektu:Partnerzy:

21 Partnerzy Health Policy Institute – Partner Zagraniczny Health Policy Institute – Centralny Instytut Polityki Zdrowotnej - organizacja społeczna - niezależny think tank w obszarze polityki zdrowotnej i ekonomii Słowacji oraz krajów Europy Środkowo-Wschodniej. - Założycielem - były główny doradca Ministra Zdrowia Republiki Słowackiej – Peter Pazitny, - współzałożyciele – członkowie zespołu reform systemu ochrony zdrowia w Ministerstwie Zdrowia Republiki Czeskiej. Misja HPI: promocja wartości dążących do zrównoważonego finansowo systemu opieki zdrowotnej, który elastycznie reaguje na potrzeby ludności, promowanie innowacyjnych rozwiązań na poziomie systemu ochrony zdrowia, poziomie ubezpieczeń zdrowotnych i na poziomie wyższej efektywności świadczenia usług zdrowotnych, promowanie dostępu klienta do systemu ubezpieczeń medycznych Lider projektu:Partnerzy:

22 CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO (JST) „PORTRETY SZPITALI – MAPY MOŻLIWOŚCI”

23 Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl, www.portretyszpitali.pl Raporty wojewódzkie Konferencja podsumowuj ą ca badanie pilota ż owe Krzysztof Nyczaj, ekspert kluczowy

24 Obszary badawcze I. Sprawno ść organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarz ą dzanie strategiczne I operacyjne, III. Zarz ą dzanie zasobami ludzkimi, IV. Restrukturyzacja I reorganizacja szpitala, V. Finanse, controlling, bud ż etowanie, VI. Farma ekonomika, VII. Jako ść usługi medycznej, VIII. Przestrzeganie przepisów prawa, IX. Kontrole zewn ę trzne X. Zarz ą dzanie infrastruktur ą szpitala, XI. Zaka ż enia szpitalne I bezpiecze ń stwo pacjentów, XII. Relacje wła ś ciciel – zarz ą d szpitala, XIII. E-zdrowie I informatyzacja szpitala.

25 Sposób wyodrębnienia klas

26 OBSZAR I. SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA I FUNKCJONALNA SZPITALA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

27 OBSZAR II: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

28 OBSZAR III: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL) MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

29 OBSZAR IV: RESTRUKTURYZACJA I REORGANIZACJA SZPITALA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

30 OBSZAR V: FINANSE, CONTROLLING, BUDŻETOWANIE MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

31 OBSZAR VI: FARMAEKONOMIKA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

32 OBSZAR VII : JAKOŚC USŁUGI MEDYCZNEJ MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

33 OBSZAR VIII: PRZESTRZEGANIE PRZEPISÓW PRAWA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

34 OBSZAR IX: KONTROLE ZEWNĘTRZNE MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

35 OBSZAR X: ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ SZPITALA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

36 OBSZAR XI: ZAKAŻENIA SZPITALNE I BEZPIECZEŃSTWO PACJENTÓW MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

37 OBSZAR XIII: E-ZDROWIE I INFORMATYZACJA SZPITALA MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie KRA J

38 Klasy rentowności i jakości szpitali podległych Urzędowi Marszałkowskiemu lub Ministerstwu na tle wszystkich szpitali branżowych i podległych Urzędom Marszałkowskim biorących udział w badaniu MazowieckiePodlaskieWarmińsko-Mazurskie

39 WNIOSKI Z BADANIA PILOTAŻOWEGO ISTOTNE DLA PODMIOTU TWORZĄCEGO

40 Wniosek 1 W ś ród szpitali z dodatni ą rentowno ś ci ą najbardziej ró ż nicuj ą ce s ą Obszary 1,2,9 i 10, I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, IX. Kontrole zewnętrzne X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala,

41 Wniosek 2 W ś ród szpitali z ujemn ą rentowno ś ci ą najbardziej ró ż nicuj ą ce s ą Obszary 1,2,6 i 10, I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, VI. Farma ekonomika, X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala,

42 Wniosek 3 W badaniu dotycz ą cym skupie ń najbardziej ró ż nicuj ą cymi skupienia s ą Obszary: 1,2,3 i 10. I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, III. Zarządzanie zasobami ludzkimi, X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala,

43 Wniosek 4 Wszystkie szpitale z ujemn ą rentowno ś ci ą maj ą tku z całokształtu działalno ś ci maj ą równie ż ujemn ą warto ść wska ź nika rentowno ś ci operacyjnej. Natomiast w ś ród szpitali z dodatni ą rentowno ś ci ą z całokształtu działalno ś ci tylko 3 z nich maj ą rentowno ść operacyjn ą ujemn ą, przy czym (dla tych szpitali) ró ż nica mi ę dzy wska ź nikami nie przekracza 1%.

44 Wniosek 5 Podsumowuj ą c punktu widzenia przewidywania czy szpital znajdzie si ę w strefie rentowno ś ci pozytywnej (nieujemnej) czy negatywnej (ujemnej) rozstrzygaj ą ce okazały si ę trzy kryteria szczegółowe w przebadanych Obszarach. S ą to: 3.3. Metody i narz ę dzia zarz ą dzania zasobami ludzkimi 5.3. Zarz ą dzanie stabilno ś ci ą finansow ą 8.2. Przestrzeganie przepisów reguluj ą cych prawa pacjenta Na podstawie tych kryteriów mo ż na w bardzo wysokim stopniu, tj. w ponad 90 procentach, wyrokowa ć w jakiej strefie rentowno ś ci ekonomicznej, dobrej czy złej, znajdzie si ę szpital (bez wzgl ę du jego wielko ść czy profil działania). Dlatego zaleca si ę Podmiotom Tworz ą cym i Zarz ą dom Szpitali monitorowanie w pierwszej kolejno ś ci tych trzech kryteriów.

45 Wniosek 6 Ponadto ze wzgl ę du na stwierdzony statystycznie du ż y stopie ń istotno ś ci wpływu na rentowno ść zaleca si ę tak ż e zwrócenie du ż ej uwagi (monitorowanie post ę pów) w kilku poni ż szych kryteriach głównych: 4.4. Efekty restrukturyzacji/reorganizacji 5.1. Zarz ą dzanie maj ą tkiem obrotowym i płynno ś ci ą finansow ą 7.1. Zewn ę trzne certyfikaty jako ś ci posiadane przez szpital 8.1. Statut i regulamin organizacyjny 9.1. Wykonanie zalece ń pokontrolnych 10.2. Zarz ą dzanie sprz ę tem i aparatur ą medyczn ą 10.4. Post ę powanie zwi ą zane ze zdarzeniami niepo żą danymi w infrastrukturze

46 Dzi ę kuj ę za uwag ę