Benchmarking szpitali - metoda oceny efektywności

Prezentacja na temat: "Benchmarking szpitali - metoda oceny efektywności"— Zapis prezentacji:

1 Benchmarking szpitali - metoda oceny efektywności
dr Zbigniew Orzeł, MBA

2 BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI
Benchmarking – proces identyfikacji „najlepszych praktyk” w odniesieniu do procesów, produktów lub usług Benchmark - najlepsza praktyka - wyznacza wzór, sposób lub obszar poprawy efektywności Luka konkurencyjna (competitive gap) - określa różnicę pomiędzy benchmarkiem (wzorcem, najlepszą praktyką) a podmiotem uczestniczącym w benchmarkingu Wynik benchmarkingu - rekomendacje, których celem jest zniwelowanie luki konkurencyjnej

3 BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI
Benchmarking wywodzi się ze współpracy potencjalnych lub rzeczywistych konkurentów lub partnerów Celem b. jest dwustronna lub wielostronna korzyść, polegająca na wypracowaniu najbardziej efektywnych rozwiązań

4 BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI
W organizacjach opartych na wiedzy (działalność lecznicza), oczekiwanym wynikiem benchmarkingu nie musi być poprawa wyniku lub wzrost pozycji konkurencyjnej Cel - uzyskanie zwrotnej informacji o poziomie kompetencji podmiotu leczniczego, jego komórek organizacyjnych i procesów zarządczych w odniesieniu do innych podmiotów na rynku świadczeń zdrowotnych

5 BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI
Wskazanie benchmarku (wzoru, najlepszej praktyki) wymaga decyzji zarządczych - jest wyborem, będącym pochodną: prowadzonych analiz benchmarkingowych celów benchmarkingu doświadczenia biznesowego podmiotu prowadzących benchmarking możliwości zastosowania rekomendacji

6 Benchmarking jest narzędziem wspierającym zarządzanie
BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking a analizy Benchmarking jest narzędziem wspierającym zarządzanie Jego cel i proces określa podmiot prowadzący benchmarking Nie jest równoważny z analizą statystyczną czy ekonomiczną Analiza jest elementem benchmarkingu Nie zawsze najlepsze wyniki wyznaczają najlepszą praktykę zarządczą

7 BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI
Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się: posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską udokumentowanie własnych procesów nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

8 Benchmarking - 3 poziomy
okresowe sprawozdania finansowe (roczne, miesięczne, kwartalne), takie jak: bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych wskaźniki uzyskiwane przez komórki wewnętrzne w ramach budżetowania wewnętrznego benchmarking świadczeń zdrowotnych

9 Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych
WSKAŹNIKI: I. ZYSKOWNOŚCI: wskaźnik zyskowności netto wskaźnik zyskowności działalności operacyjnej wskaźnik produktywności aktywów ROI II. PŁYNNOŚCI: wskaźnik bieżącej płynności wskaźnik szybkiej płynności III. EFEKTYWNOŚCI: wskaźnik rotacji należności wskaźnik rotacji zobowiązań wskaźnik rotacji zapasów IV. ZADŁUŻENIA: wskaźnik ogólnego zadłużenia wskaźnik wypłacalności wskaźnik obsługi długu wskaźnik finansowania majątku trwałego

10 Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych
PRAWDA CZY FAŁSZ? Wszystkie szpitale publiczne generują straty Wszystkie szpitale niepubliczne mają zyski Szpitale publiczne są bardzo zadłużone W szpitalach niepublicznych zarabia się lepiej Wynagrodzenie prezesa spółki prowadzącej szpital jest wyższe niż dyrektora sp zoz Udział kosztów osobowych w strukturze kosztów jest wyższy w szpitalach publicznych

11 Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych
Brak wzorcowych wskaźników oraz zmieniające się wskaźniki w czasie wymagają wyznaczenia benchmarku Nie jest to możliwe bez porównania z innymi szpitalami Dane takie nie są udostępniane publicznie Wartość danych ze sprawozdań na koniec roku ma umiarkowanie znaczenie

12 Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego
Wskaźniki dla których kwantyfikatorami są: Elementy strukturalne Liczba łóżek Liczba pustych łóżek Liczba sal operacyjnych Elementy funkcjonalne Liczba hospitalizacji Liczba osobodni Liczba pacjentów

13 Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego
PRAWDA CZY FAŁSZ? Oddziały rehabilitacji generują straty Kardiologia generuje zyski Najmniej efektywne są oddziały wewnętrzne Najefektywniejsze ekonomicznie oddziały zabiegowe mają powyżej 80% udziału hospitalizacji zabiegowych W szpitalach jest za mało … (lekarzy, pielęgniarek)

14 Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych
Które hospitalizacje są opłacalne? Dlaczego? Czy struktura hospitalizacji w oddziale jest typowa? Czy jest korzystna? Jaki mam na to wpływ? Jak poprawić efektywność świadczeń?

15 Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych
PRAWDA CZY FAŁSZ? Leczenie kolki nerkowej jest nieopłacalne? Hospitalizacje dłuższe są mniej efektywne? Najgorsi są pacjenci urazowi? Endoprotezoplastyka – im więcej tym lepiej

16 Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego
Benchmarking wewnętrzny ma ograniczone znaczenie w ocenie efektywności funkcjonowania oddziałów szpitalnych Jest często stosowany w szpitalach jako element budżetowania wewnętrznego Prowadzić może do błędnych decyzji zarządczych, a co gorsze, do uzasadnionej frustracji personelu szpitali

17 Benchmarking PROBLEMY W BENCHMARKINGU SZPITALI
 Budżetowanie wewnętrzne – koszty pośrednie Sprawozdawczość Podmiot prowadzący benchmarking Specyfika oddziałów szpitalnych – benchmarking produktów

18 Benchmarking procesów
Procesami, które powinny podlegać benchmarkingowi są (potencjalne obszary outsourcingu): utrzymanie czystości w szpitalu pranie brudnej bielizny szpitalnej ochrona szpitala żywienie pacjentów diagnostyka laboratoryjna i obrazowa inne

19 Benchmarking zarządzania
Szczególnie przydatnym dla dyrektora szpitala i podmiotu tworzącego jest benchmarking zarządzania Pozwala na zobiektywizowaną i wielowymiarową ocenę zarządzania szpitalem

20 Benchmarking zarządzania
Sprawność organizacyjna i funkcjonalna Zarządzanie strategiczne i operacyjne Zarządzanie zasobami ludzkimi (zzl) Restrukturyzacja i reorganizacja szpitala Finanse, controlling, budżetowanie Farmaekonomika Jakośc usługi medycznej Przestrzeganie przepisów prawa Kontrole zewnętrzne Zarządzanie infrastrukturą szpitala Zakażenia szpitalne i bezpieczeństwo pacjentów Relacje właściciel – zarząd szpitala E-zdrowie i informatyzacja szpitala

21 Benchmarking – podsumowanie
Nie ma takiego szpitala i komórki organizacyjnej, w którym prawidłowo zastosowany benchmarking nie przyniósłby korzyści Problemem jest gotowość personelu, w tym kadry kierowniczej do stosowania narzędzia obiektywizującego ocenę jego pracy Dla osób otwartych na doskonalenie benchmarking jest optymistycznym wyzwaniem, dla słabego personelu i kadry kierowniczej – zagrożeniem

22 Promujmy w zarządzaniu EBM: Evidence - Based Management
Benchmarking – podsumowanie Promujmy w zarządzaniu EBM: Evidence - Based Management

23 D Z I Ę K U J Ę