Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem

Zarządzanie czasem projektu : Definicja zadań Ustalanie kolejności zadań Szacowanie czasu trwania zadań Harmonogramowanie Kontrola realizacji

Zarządzanie czasem projektu Szacowanie czasu trwania zadań - kto ma je przeprowadzać? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci?

Przykład (oszacowania wykonawców wynikające z ich wiedzy) B(0,5) K(1) I(1) X(1,5) Y(1)

Zad. ES EF LS LF Zapas A 1 2 3 4 B 2,5 4,5 K X Y 3,5 I

Harmonogram (ASAP) A A B Z Z K K X X X Y Y I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Harmonogram (ALAP) A A B K K X X X Y Y I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kontrola realizacji (ASAP) B Z Z K K X X X Y Y I I 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kontrola realizacji Porównywane są rzeczywiste terminy z planowanymi W przypadku opóźnienia na ścieżce krytycznej wykonawcy są z tego opóźnienia rozliczani Czy zatem podadzą oszacowania czasu zgodne z ich wiedzą? ... Nie!

Szacowanie czasu Własne bezpieczeństwo – konieczność tłumaczenia się z opóźnienia Każdy wykonawca dodaje swój margines, każdy dba o swój interes - a przecież wspólny cel!!!

Czas potrzebny na wykonanie zadania Prawdopodobieństwo Moda Mediana (50%) Podawana ocena (80%) Margines bezpieczeństwa (ukryty)

Przykład (oszacowania wykonawców + ukryte zapasy) 2 B(0,5) 2,5 K(1) 1,5 I(1) 2 X(1,5) 2 Y(1) 2

Skoro nasze oszacowania zawierają tak duży margines bezpieczeństwa, to dlaczego tak wiele projektów nie kończy się w terminie ???

Marnowanie marginesu bezpieczeństwa Syndrom studenta Prawo Parkinsona Zależności między zadaniami Filozofia gotowości na sztywny termin

Syndrom studenta „Praca nie zając...” Najpierw „walczymy” o jak największy zapas czasu, potem rozpoczynamy pracę dopiero w momencie „przerażenia” Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Bufor 80% szans Zadanie 50% szans Przerażenie !!!

Prawo Parkinsona „Każda praca zajmie cały przewidziany na nią czas, lub więcej (nigdy mniej)”

Zależności pomiędzy zadaniami X +15 (po czasie) - 5 (przed czasem) - 2 Opóźnienie jest przekazywane dalej (akumulowane), przyspieszenie jest marnowane

Filozofia gotowości na termin - 5 (przed czasem) X - 2 -15 Wykonawca X i tak czeka na swój termin i wcześniej nie zacznie.

Po co zgłaszać wcześniejsze skończenie zadania? Brak motywacji (też finansowej) Następnym razem trzeba będzie podawać krótsze czasy

E.M. Goldratt, Łańcuch krytyczny Pomysłodawca: Critical Chain. USA, 1997.

Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego Zmiana sposobu myślenia: mamy jeden cel nie chodzi o kontrolę trzymania się zaplanowanych terminów, lecz o sukces projektu Jeśli się uda coś zrobić szybciej, wykorzystajmy to, jeśli coś się przedłuży, nie róbmy tragedii, a nadróbmy to gdzie indziej.

Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego Zmiana sposobu myślenia: gramy w jednej drużynie

Czas potrzebny na wykonanie zadania Prawdopodobieństwo Moda Mediana (50%) - 1. podawana ocena 2. podawana ocena (80%) Margines bezpieczeństwa (jawny)

BUFOR PROJEKTU chroniący projekt Zamiast tradycyjnego planu (twardego).... Z1 Z2 Z3 Z4 ... projekt będzie zaplanowany w następujący sposób (miękki): Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu

BUFOR ZASILAJĄCY chroniący ścieżkę krytyczną Bufor projektu Z7

Harmonogram nie ASAP, lecz prawie ALAP (nie zawsze opłaca się wykonywać zadanie ASAP) Bufor projektu Z7

Wielkość buforów Nie ma jednego wzoru, ale w sumie czas trwania musi być istotnie różny od tego przy planowaniu tradycyjny Połowa sumy zapasów z danej ścieżki Pierwiastek sumy kwadratów odchyleń Tym większy bufor, im więcej (lub im więcej trudniejszych/nowych) jest zadań na ścieżce

Kontrola realizacji Pytanie: jaką część bufora wykorzystamy dzisiaj Z5 Z6 Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu Z7 Pytanie: jaką część bufora wykorzystamy zgodnie ze stanem wiedzy na dzień dzisiejszy?

Monitorowanie stanu buforów Stan bufora projektu < 1/3 – brak potrzeby reakcji Stan bufora projektu < 2/3 – analiza problemu, planowanie działań korygujących Stan bufora > 2/3 – podjęcie działań korygujących

Kontrola realizacji dzisiaj Nieważne, ile zrobiono do dzisiaj, Bufor projektu Z7 Nieważne, ile zrobiono do dzisiaj, czy zaplanowane terminy zostały dotrzymane, bo harmonogram od początku był „miękki”. Członkowie zespołu projektowego mają się sami organizować.

Bufor zasobów kluczowych Jeśli przy A2 i B1 potrzebny jest pewien zasób kluczowy, wprowadzamy bufor Ponadto, zasoby są odpowiednio wcześnie zawiadamiane o tym, że niedługo będą potrzebne (miękki harmonogram) A1 B1 B2 A2

Problem zasobów jest w łańcuchu krytycznym kluczowy Definicja łańcucha krytycznego - ścieżka krytyczna po zbilansowaniu zasobów Wyjściowa sieć projektu jest modyfikowana tak, by nie było w niej konfliktu zasobów Bilansowanie zasobów może być przeprowadzone na różne sposoby, dlatego nie szukamy łańcucha krytycznego, lecz wybieramy go.

Przykład (czasy trwania i potrzebne zasoby) L X(1,5) E Y(1) M

Harmonogram jest nierealny B C Z Z K S K S X E X E X E Y M Y M I L I L 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Najpierw A (krótszy łańcuch od początku projektu do końca zadania) B C Z Z Z Z K S K S X E X E X E Y M Y M I L I L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Łańcuch krytyczny A(1) E B(0,5) C K(1) S I(1) L X(1,5) E Y(1) M

Ostateczny harmonogram „najpierw A” (prawie ALAP) B C K S K S X E X E X E Y M Y M I L I L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Łańcuch krytyczny A(1) E B(0,5) C K(1) S I(1) L X(1,5) E Y(1) M

Najpierw X (krótszy zapas) B C K S K S X E X E X E Y M Y M Z I L I L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Łańcuch krytyczny A(1) E B(0,5) C K(1) S I(1) L X(1,5) E Y(1) M

Ostateczny harmonogram „najpierw X” (prawie ALAP) B C K S K S X E X E X E Y M Y M I L I L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Łańcuch krytyczny A(1) E B(0,5) C K(1) S I(1) L X(1,5) E Y(1) M

Algorytm postępowania Dokonujemy wyboru łańcucha krytycznego (które zadania „wolimy” w roli krytycznych, jaką kolejność „wolimy”) Modyfikujemy sieć W zmodyfikowanej sieci wstawiamy bufory Układamy miękki harmonogram „prawie ALAP”.

Warunki powodzenia Filozofia jednej drużyny Przekazywanie sobie aktualnych informacji o realizacji zadań Gotowość nie na termin, a zgodnie z potrzebą (budziki!) Eliminacja strachu przed kontrolą Nowy termin bardziej realistyczny niż tradycyjny!

KORZYŚCI z metody łańcucha krytycznego (wg studiów przypadków) Krótszy czas realizacji projektów (nawet ok. 45%) – konkurencyjność! Poprawa morale i efektywności zespołu („gramy w jednej drużynie, znamy projekt”) Prosty i efektywny mechanizm zarządzania projektami na poziomie makro – znacznie mniej szczegółowych informacji, a efekt lepszy

WADY metody łańcucha krytycznego (wg studiów przypadków) Brak szeroko rozpowszechnionego oprogramowania Brak kultury „jednej drużyny” Niejednoznaczność sposobu wyznaczania buforów Brak wiedzy o metodzie